Interview met Jeroen Delmotte over het rolmodel van Ulrich, HR Strategie NL, 05/2010

1. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010
2424
ULRICH IN
DE PRAKTIJK
De HR-afdeling moet zich in toenemende mate bezighouden met
strategische bedrijfskeuzes. Waar u vroeger vooral operationeel en
op de korte termijn bezig was, is dit aan het veranderen. Maar bent
u daar wel klaar voor?
Om de taken van HR in te delen, is een veelvuldig
gehanteerd en bekend model dat van Dave Ulrich,
professor aan de Universiteit van Michigan. In dit model,
waarvan hij de basis beschrijft in zijn boek Human Resource
Champions (1997), onderscheidt Ulrich vier rollen die HR
zou moeten vervullen: administratief expert, employee
champion, change agent en strategisch partner. In 2005
voegde Ulrich een extra rol toe, de som van de eerste vier
rollen: de HR-leader1.
Met het model geeft Ulrich aan dat
HR zich sterker moet richten op de opbrengst van HR zelf.
De traditionele HR-rol van administratief expert zorgt
ervoor dat de dagelijkse HR-processen goed verlopen. Het
doel daarbij is processen als werving en selectie,
beoordeling en opleiding efficiënt en effectief te laten ver-
lopen. De employee champion vervolgens luistert naar
medewerkers en hun problemen, en reageert daar
adequaat op. De betrokkenheid van werknemers neemt
hierdoor toe. De change agent op zijn beurt is betrokken
bij het doorvoeren van veranderingen binnen de organi-
satie. Als strategisch partner legt HR de koppeling van haar
eigen afdeling naar de organisatiestrategie. Als strategisch
partner draagt HR bij aan de organisatiestrategie. Op het
moment dat deze vier rollen gelijkwaardig zijn ingevuld,
is HR een volwaardig business partner.
Ontwikkeling HR
Arbeidssocioloog Jeroen Delmotte promoveerde in 2008
op het thema HRM aan de KU Leuven en is een believer
van het Ulrich-denken. “Het is de verdienste van Dave
Ulrich via zijn HR-rollenmodel complexe ideeën zo in iets
bruikbaar om te zetten dat het de HR-wereld vooruit kan
helpen. Het model is bovendien makkelijk te communice-
ren naar het topmanagement. Het is een herkenbaar,
transparant en helder raamwerk.” Ulrichs model van 1997
is bovendien met de ontwikkelingen in HR mee geëvolu-
eerd. Delmotte ziet een viertal grote ontwikkelingen in
HR. “Allereerst worden steeds meer people management-
taken gedelegeerd naar de lijn. Dat is geen slechte
ontwikkeling, lijnmedewerkers staan immers dichter bij de
medewerkers.” De tweede verandering ziet Delmotte in
de uitbesteding van HR-taken. “Je kunt niet alles
HR-STRATEGIE TEKST LONNEKE GILLISSEN, RBLG
De evolutie van de rollen in het
model van Ulrich
1997, Human Resource Champions, vier rollen:
Employee Champion,Administrative Expert, Change
Agent, Strategic Partner
2005, The HR Value Proposition, vijf rollen:
Employee Advocate, Human Capital Developer,
Functional Expert, Strategic Partner, HR Leader
2008, HR Competencies, zes rollen:
Credible Activist, Operational Executors, Business Allies,
Talent Manager & Organization Designers, Culture &
Change Stewards, Strategy Architects
2010, The Why of Work
How great leaders build abundant organizations to
deliver value for employees, customers, investors, and
communities
024-026_HRp05_ART-Ulrich 24 18-08-2010 14:18:29

2. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010
2525
uitbesteden, maar operationele taken als personeels- en loonadmini-
stratie kunnen goedkoper en beter worden uitgevoerd door externen
die deze taken als core business hebben.” Ten derde noemt de
arbeidssocioloog het automatiseren van de HR-taken oftewel de
opmars van Human Resource Information Systems. Tot slot is er het
groeperen van meer transactionele operaties in gecentraliseerde
Shared Service Centers. Delmotte: “Je kunt deze ontwikkelingen zien
als een bedreiging, omdat er een beweging weg uit HR is. Het gevolg
is dat de HR-functie wordt uitgehold, wat sommige doemdenkers
zien als een HRM without HR managers. Je kunt deze ontwikkelingen
echter ook als een kans beschouwen. Doordat HR de transactionele
en operationele HR-activiteiten overlaat aan derden, kan ze meer tijd
en ruimte vrijmaken om zich met de meer strategische HR-rollen bezig
te houden.”
Basis in orde
Het model van Ulrich met zijn vier HR-rollen is zowel op grote als kleine
organisaties toepasbaar, omdat het los van de context aangeeft welke
taken en activiteiten nodig zijn: de lonen moeten op tijd worden
betaald (administratief expert), er moet goed met de werknemers
worden omgegaan (employee champion), veranderingen moeten goed
worden ondersteund (change agent), het HR-beleid moet worden
afgestemd op de organisatiestrategie (strategic partner). Delmotte: “Het
is een heel herkenbaar raamwerk, dat in elke context kan worden
toegepast en duidelijk weergeeft waarmee HR bezig moet zijn; niet
alleen operationeel, maar ook strategisch. Ulrich stelt dat je op alle vier
de rollen goed moet scoren om een businesspartner te worden voor je
organisatie. Als het op tijd betalen van lonen al niet gebeurt, kun je de
ambitie om strategisch partner te worden beter niet nastreven.” Daarbij
komt dat het model breed bekend is en in de loop der tijd groot aanzien
heeft verkregen in de HR-wereld. “Veel HR-afdelingen gebruiken het
als leidraad om hun HR-structuur en -organisatie uit te bouwen,” aldus
de arbeidssocioloog. “Met het bedrijf iNostix hebben mijn partner en
ik veel onderzoek gedaan naar dit model, zowel in België en als in
Nederland. Bij ons onderzoek bij de Nederlandse Vereniging voor
Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling bijvoorbeeld bleek
dat de rol van administratief expert prima is vertegenwoordigd. Dat is
een goed teken, die rol is nodig om andere ambities te kunnen
waarmaken. Alleen als de basis in orde is, kunnen de strategische rollen
worden opgenomen.”
Cijferfobie
Op het gebied van de invulling van de strategische rollen is er echter
nog een lange weg af te leggen, is Delmotte van mening. Uit het
NVP-onderzoek bleek dat slechts de helft van de HR-afdelingen
gebruikmaakt van ken- en stuurgetallen binnen HR. Echte business-
impactmetingen worden al helemaal niet uitgevoerd, wat te maken
heeft met het feit dat meten en weten binnen HR nog in de kinder-
schoenen staat. Toch worden HR-managers geconfronteerd met een
toenemende druk om hun prestaties te meten en te evalueren. “Pas
als dat meer gangbaar wordt binnen HR, zal ze meer geloofwaardig en
legitiem overkomen en strategisch kunnen meedenken. Om als
strategisch partner in de organisatie te worden erkend, moet HR immers
haar eigen bijdrage meten en evalueren. Wanneer je bepaalde ontwik-
kelingen met cijfers aantoonbaar kunt maken, heb je als HR meer impact
op het gehele beleid.” Door te meten kunnen bovendien problemen in
de interne werking worden opgespoord. Delmotte: “Ik ervaar cijferfobie
(‘hoe begin ik eraan’) en scepticisme (‘wat wij in HR doen, kun je niet
meten’). Ook zie ik koudwatervrees, waarbij de achterliggende gedachte
veelal is: wat als de evaluatieoefening uitwijst dat we veel kosten en
‘Het is de verdienste van
Ulrich complexe ideeën in iets
bruikbaars om te zetten’
Dr. Jeroen Delmotte is arbeidssocioloog en promoveerde in 2008 aan
de KU Leuven met het proefschrift Evaluating the HR function:
empirical studies on HRM architecture and HRM system strength.
Gedurende drieënhalf jaar was hij als wetenschappelijk medewerker
verbonden aan het Hoger Instituut voor de Arbeid en momenteel werkt
hij als senior researcher aan het Steunpunt Werk en Sociale Economie
aan de KU Leuven. Delmotte is tevens associate researcher en
gastdocent aan de faculteit Organisation Psychology & Human
Resources Development van de Universiteit Twente. Sinds 2008 is
Delmotte medeoprichter en wetenschappelijk directeur van iNostix
(www.inostix.com).
024-026_HRp05_ART-Ulrich 25 18-08-2010 14:18:30

3. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010
26
maar weinig baten creëren? Terwijl het ideale ‘nieuwe HR’ haar output
kwantificeert en haar effectiviteit laat meten door alle stakeholders.
Vooral de link naar de businessimpact is onbekend terrein voor HR: wat
brengt HR de business op? Daar zie ik grote uitdagingen weggelegd.”
Meetinstrument
Om aan die noodzaak van meten tegemoet te komen, ontwikkelde
Delmotte tijdens zijn promoveren een meetinstrument voor het model
van Ulrich, een instrument dat HR-professionals helpt hun personeels-
beleid binnen dit model te situeren. “Samen met Luc Sels, professor
aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KU
Leuven en tevens promotor van mijn proefschrift, heb ik een instru-
ment ontwikkeld om de vier initiële HR-rollen van Ulrich te meten
en te evalueren. Ontstaan vanuit de wetenschap dat er nog geen
meetinstrument voorhanden was, bepaalt het in welke mate de
HR-functie voldoet aan Ulrichs rollenmodel. Zo wordt elke HR-rol uit
het model gemeten met tien stellingen. De respondenten moeten
deze evalueren op een vijfpuntenschaal,” legt Delmotte uit, “van
helemaal oneens tot helemaal eens. De scores die vervolgens worden
berekend, kan HR dusdanig gebruiken dat ze kan zien waar ze in de
organisatie staat. Het biedt zelfinzicht.” Bedrijven kunnen het
meetinstrument echter ook laten invullen door andere interne
stakeholders, zoals lijnmanagers en werknemers. De beoordeling van
verschillende interne klanten in de organisatie kan dan met elkaar
worden vergeleken door gap-analyses uit te voeren. Zo kan worden
nagegaan wat het verschil is tussen de zelfbeoordeling door HR en
de beoordeling van leidinggevenden. Delmotte: “Via het instrument
kun je nagaan hoe interne HR-klanten de HR-rollen beoordelen en
evalueren. De sterke en zwakke punten kunnen in kaart worden
gebracht en waar nodig kunnen verbeteringen worden aangebracht.
Door dit bovendien herhaaldelijk te doen, met vandaag een nul-
meting, over een jaar nog een meting, en over twee jaar nog eentje,
kun je als HR zien of je jezelf hebt verbeterd of niet. Het is immers
interessant om trends en evoluties op te volgen en de veranderingen
in de tijd te monitoren. Gelukkig groeit het besef binnen HR langzaam
dat meten en evalueren erg belangrijk is. We merken dat ook bij
iNostix. We krijgen meer en meer vragen van bedrijven om binnen
het HR-domein te meten en te evalueren en analyses uit te voeren.”
De toekomst van de strategische rol binnen HR ziet Delmotte dan
ook rooskleurig in.
1
In 2008 vulde Ulrich het model nog eens aan tot zes rollen, waarbij hij
bovendien de rolbeschrijvingen wijzigde in Credible Activist, Operational
Executors, Business Allies, Talent Manager & Organization Designers,
Culture & Change Stewards, Strategy Architects.
Maak uw HR-strategie meetbaar
Ken- en stuurgetallen online biedt u een handige tool om uw
HR-strategie meetbaar te maken en uw HR-prestaties te verbeteren.
U kunt eenvoudig online uw gegevens vergelijken met een gewenste
groep. Zo heeft u altijd heldere benchmarkrapportages en duidelijke
grafieken bij de hand. Probeer nu Ken- en stuurgetallen online
90 dagen uit voor slechts € 1 per dag (stopt automatisch)!
Ga naar www.hrpraktijk.nl/magazine voor meer informatie.
Drie voorbeeldstellingen uit het meetinstrument van Jeroen Delmotte
per HR-rol (gebaseerd op het basismodel van Ulrich van 1997)
Administratief expert
We zorgen ervoor dat werknemers steeds op tijd en correct
uitbetaald worden.
Wij zijn in staat om vragen van werknemers en lijnmanagers in
verband met de lonen correct te beantwoorden.
Als HR-afdeling zijn we goed in het oplossen van sociaaljuridische
problemen.
Employee champion
Wij kunnen als HR-afdeling zelden voldoen aan de behoeften
van de werknemers.
Als HR-afdeling slagen wij er in om individuele klachten van
werknemers op te lossen.
Bij persoonlijke problemen vinden werknemers gemakkelijk
de weg naar de HR-afdeling.
Change agent
We worden in deze organisatie beschouwd als echte deskundigen
in ‘change management’.
Zodra we voelen dat er zaken gaan veranderen (bijvoorbeeld
hertekening organogram), proberen we daar als HR-afdeling
meteen op in te spelen.
Als HR helpen wij de werknemers om zich aan te passen aan
veranderingen.
Strategisch partner
Voor we nieuwe HR initiatieven lanceren, proberen we eerst aan
te tonen hoe ze de bedrijfsdoelstellingen helpen realiseren.
HR wordt in deze organisatie erkend als volwaardige partner
in strategische dossiers.
Via ken- en stuurgetallen proberen we de strategische bijdrage
van HR in deze organisatie op te volgen.
‘Als het om meten en evalueren
in HR gaat, merk ik
weleens koudwatervrees’
024-026_HRp05_ART-Ulrich 26 18-08-2010 14:18:31