1. Lean Change
Torsten Scheller
M3.0-Stammtisch
08.06.2015

2. Lasst uns Veränderung
NEU denken!

3. 3
Menschen wollen sich verändern.
Aber nicht verändert werden.

4. 4
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre
und Arbeits-, Betriebs- und Organisations-
psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie
●
MBA in General Management
● 15 Jahre Produkt- und Projektmanager vom Start-
up über KMU bis zu Konzernen
● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und
Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)

5. 5
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach
● Scrum Master und Product Owner
● Management 3.0-Trainer
●
Seit 2012 selbständig: agil werden
● Hauptthema: Agile und Lean, Agile Transitionen

6. 6
Hier & heute …
Mein Weg zu Lean Change
Eine Übung
Lean Change im Detail

7. 7
Zum Einstieg eine
wahre Geschichte …

8. 8
Ich war jung ...

9. 9
… und hatte Spaß!

10. 10
Sie müssen
leider draußen
bleiben!
Zutritt nur für Experten!

11. 11
Herausforderungen
Motivation & Zufriedenheit
Qualität & Quantität
Innovationen
…

12. 12
Wer von Euch fährt früh 8 Uhr
S-/U-/Tram-Bahn oder Bus?

13. 13
Vision
Alle Menschen RENNEN am
Morgen FREUDIG auf Arbeit.

14. 14
Mission
Agilität in den Non-IT-Bereich
bringen

15. 15
Ich dachte, es sei nur …
Steal & Tweak

16. 16
1. Iteration: Scrum für alle ...
Produkte
Aber: rollt nach 3-4 Jahren zurück ...
©BildWikipedia

17. 17
?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts

18. 18
2. Iteration: Kanban für alle ...
Aber: rollt nach 2-3 Jahren zurück ...
©Bildit-agile

19. 19
?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts

20. 20
Frage1
Vielleicht ist das WIE wir ändern
wichtiger als das WAS wir ändern?

21. 21
Frage1
Vielleicht ist das WIE wir ändern
wichtiger als das WAS wir ändern?
=> Iterationen & Emergenz

22. 22
Komplexitätstheorie
Es ist egal, wo Du beginnst,
wenn Du nur schnell genug iterierst
und Emergenz zulässt.

23. 23
Frage2
Vielleicht funktioniert Agile nur,
wenn man es selbst in der Hand hat?

24. 24
Frage2
Vielleicht funktioniert Agile nur,
wenn man es selbst in der Hand hat?
=> Selbstorganisation in Veränderung

25. 25
Idee: Veränderungen …
iterativ & inkrementell
Emergenz nutzen
selbstorganisiert

26. 26
Warum nicht ...
mit
mit
… einführen???
©BilderWikipediaundit-agile

27. 27
Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.
Sie scheitern an Menschen.
Und daran, wie sie sich organisieren.
Und der Schwierigkeit, Organisationen zu
verändern.
3. Iteration: Change Management

28. 28
???
Erfolgsrate Change Management

29. 29
Metastudie von Onirik:
● 30% Kotter 1995
● 33% Turner & Crawford 1998
● 29% Prosci 2005
●
30% McKinsey 2008
● 34% Standish Group 2011
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-thecode-of-change/)
≈ 30%
Erfolgsrate Change Management

30. 30
Gründe:
● Zu wenig Planung
● Zu einfache Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
Empfehlung:
● Mehr Planung
● Komplexere Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-thecode-of-change/)
Erfolgsrate Change Management

31. 31
Change Management – zwei Fragen
Wer geht wie vor?
Einbeziehung der Betroffenen?

32. 32
Vorgehen Change Mangement (1/2)

33. 33
Vorgehen Change Mangement (2/2)

34. 34
Mmm … ???
©BildThePeanuts

35. 35
Wir brauchen
einen Plan, um
Agilität
einzuführen???

36. 36
Vorgehen: Plan mit Ziel „Agilität“?

37. 37
?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts

38. 38
Fragen …
Planvolles Vorgehen, um Agilität einzuführen?
Anstreben eines vorher definierten agilen
Zielzustandes?
Wissen (externe) Experten besser, was (intern)
konkret gebraucht wird?
Wie Betroffene einbeziehen?

39. 39
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …

40. 40
Organisationen sind
komplexe adaptive Systeme
System = Gesamtheit von Elementen, die so aufeinander
bezogen oder miteinander verbunden sind und in einer
Weise interagieren, dass sie als eine aufgaben-, sinn-
oder zweckgebundene Einheit angesehen werden
können
komplex = aus mehreren zusammenhängenden
(vernetzten) Elementen bestehend, deterministisch
nicht beschreibbar
adaptiv = besonderes Anpassungsvermögen an Umwelt
mit der Möglichkeit, (aus Erfahrung) zu lernen

41. 41
Organisationen sind
komplexe adaptive Systeme
System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder
miteinander verbunden Elementen, die als Einheit
angesehen werden können
komplex = aus zusammenhängenden (vernetzten)
Elementen bestehend
adaptiv = Anpassungsvermögen

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Der Experte, sein Plan und die
Organisation …

43. 43
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …

44. 44
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …

45. 45
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …

46. 46
Im Kontext Komplexität:
Experimente machen
(siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)

47. 47
Komplexität & Plan:
Emergenz zulassen
(siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)

48. 48
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …

49. 49
Über das Feedback sind
die Betroffenen einbezogen

50. 50
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …

51. 51
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …

52. 52
Erstellen und Durchführen des
Experimentes durch
die Betroffenen selbst

53. 53
Vorgehen für Veränderungen …
… das auf von den Betroffenen
entwickelten Experimenten basiert,
schnelles Feedback integriert und
iterativ & inkrementell vorgeht.

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Lean Change
Bauen ein
Experiment
Messen an den Betroffenen
Lernen aus
Feedback

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Was haben wir gemacht?
● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten)
● Ideen generieren, was und wie verändert
werden könnte (Optionen)
● Eine Idee auswählen und umsetzen
(Experiment)
● Einsichten gewinnen
● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]

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Lean Change Management
Vorgehen für Veränderungen, das
auf von den Betroffenen
entwickelten Experimenten basiert,
schnelles Feedback integriert und
iterativ & inkrementell vorgeht.

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Das Besondere an Lean Change
● Statt Experten => Jeder macht Lean Change!
● Statt Expertenwissen => Learning by Doing!
● Statt ausschließen => Jeden einbinden!
● Statt Pläne => Experimente machen!
● Statt Vorabplanung => iteratives und
inkrementelles Vorgehen mit schneller
Feedback-Schleife

58. 58
… ist ein dauerhafter Prozess zur
Veränderung!
Lean Change Management ...

59. 59
… ist kontinuierliche Verbesserung auf
dem Weg zur Lernenden Organisation.
Lean Change Management ...

60. 60
Lean Change ist
Kaizen für
Organisationen.

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Macht mehr
Experimente!

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Transferkompetenz
● Lean Startup (Produkt = Change Management)
● Lieblingsmethode auf andere Themengebiete
anwenden (Bsp.: Strukturiertes Programmieren
auf Aufsatzschreiben)
● Methode => Prinzip => Struktur

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Torsten Scheller
Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
kontakt@lean-change.de
www.lean-change.de
www.agil-werden.de
@agilwerden