Caso de AUTOLATINA presentado en el Congreso de SLADE 2011

1. Aliança Estratégica na Indústria Automobilística: O Caso da
Autolatina
HEIDY RODRIGUEZ RAMOS
Departamento de Administração
Universidade de São Paulo
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, Sala E-200 – Cidade Universitária. São Paulo.
Brasil
heidy@usp.br
AFONSO CARNEIRO LIMA
Departamento de Administração
Universidade de São Paulo
Rua Válson Lopes, 101, sala S3. 05360-020. São Paulo-SP.
Brasil.
afonsolima@usp.br
MARTINHO ISNARD RIBEIRO DE ALMEIDA
Departamento de Administração
Universidade de São Paulo
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, Sala E-200 – Cidade Universitária. São Paulo.
Brasil
martinho@usp.br
1

2. RESUMO
O objetivo deste artigo é revisitar a operacionalização da Autolatina, uma joint-venture
entre as empresas Ford e Volkswagen (VW), no ano de 1987. Trata inicialmente de
alguns aspectos teóricos acerca de alianças estratégicas, contextualizando a indústria
automobilística brasileira durante a década de 1980. Procura estabelecer as motivações
por parte da Ford e da VW no momento da criação da Autolatina, ao longo de sua
existência e após a sua dissolução, associando-as às características do ambiente
competitivo brasileiro ao longo das duas últimas décadas. A partir da compreensão de
um novo contexto competitivo nacional, as duas empresas, em diferentes momentos,
souberam ajustar suas estratégias de manufatura de forma bastante inovadora. A
Autolatina figurou-se como uma estratégia de sobrevivência da Ford no Brasil no
momento da união com a VW, num contexto político-econômico protecionista, embora
ambas também buscassem complementaridades. Dentre alguns dos resultados com o
fim dessa parceria, pode-se citar a perda de know-how de um dos lados e ganho de
expertise operacional de outro.
PALAVRAS-CHAVE: alianças estratégicas, indústria automobilística, ambiente
competitivo.
ABSTRACT
The purpose of this article is to analyze the start up of Autolatina, a Brazilian joint-
venture between Ford and Volkswagen (VW) in 1987. Firstly, the paper presents some
theoretical aspects of strategic alliances; secondly, it contextualizes the Brazilian
automotive industry in the 1980s, showing strong economic and institutional influences
in this industry. Finally, the paper places both Ford and VW motivations at the
conception of Autolatina, bringing up relevant aspects of their cooperative relationship
and its dissolution in 1994. While comprehending two national competitive contexts,
the two companies, in two different occasions, knew how to adjust their manufacturing
strategies in a very innovative way. Autolatina is considered Ford’s strategy for survival
in Brazil at the time of its union with VW, in a political and economic protectionist
environment, although both companies searched for synergies.
KEYWORDS: strategic alliances, automotive industry, competitive environment.
2

3. 1. Introdução
Há várias décadas, a indústria automobilística vem se mostrando um fértil terreno e
laboratório para a realização de pesquisas nas ciências sociais, em especial na
administração de empresas. Ao evidenciar particularidades e problemas complexos, ela
tem estado, por vezes, à frente de muitos dos temas correntemente tratados pela
academia, fornecendo também interessantes contribuições para teorias já existentes.
Pode-se dizer, com base em pesquisas existentes, que a indústria automobilística tem
constantemente contribuído com a evolução da ciência da administração de empresas.
Trata-se de uma indústria de amplo poder de mobilização e emprego de recursos, assim
como de organização de segmentos relacionados: desde fornecedores de autopeças, até
distribuidores de seus produtos. Haja vista seu papel de “estimulador econômico”, o
setor automobilístico é considerado estratégico para muitos países (OICA, 2007).
Somente no Brasil, em 2007, o setor automotivo, incluindo autopeças, respondeu por
15% do PIB industrial; contribuiu ainda para um volume de exportações da ordem de
US$11,2 bilhões (ANFAVEA, 2007).
O presente trabalho tem como objetivo estudar a operacionalização da joint-venture
entre duas empresas, Ford e Volkswagen, cujo resultado foi a criação da Autolatina, no
ano de 1987. Ações estratégicas como essa em questão vêm possibilitando as indústrias
automobilísticas a mobilizarem recursos e operacionalizar suas atividades em escala
internacional desde a primeira parte do século XX.
3

4. De modo que se compreenda a formação da Autolatina, o artigo trata inicialmente de
alguns aspectos teóricos de alianças estratégicas; contextualiza, em seguida, a indústria
automobilística brasileira durante a década de 1980, exibindo influências econômico-
institucionais marcantes no setor; coloca as motivações por parte da Ford e da
Volkswagen no momento da criação da Autolatina, ao longo de sua existência e após a
sua dissolução, associando-as às características do ambiente competitivo brasileiro ao
longo das duas últimas décadas.
2. Revisão da literatura
2.1 Alianças Estratégicas
Ao longo da década de 1980, houve um aumento acentuado não só do número de fusões
e aquisições, mas também de alianças estratégicas, entendida esta última como “arranjos
entre duas ou mais empresas independentes que empreendem um projeto ou operam
numa área específica de negócios coordenando competências e recursos conjuntamente
ao invés de operarem sozinhas ou fundindo suas operações (DUSSAUGE et al, 2004)”.
Esses acordos, de uma maneira geral, assim como as fusões e aquisições, são postos em
prática por empresas que não possuem condições de assumir por si só o custo e o risco
de seu desenvolvimento e, surgem, de acordo com Spekman e Sawhney (1990), a partir
de contingências como a crescente competição, rápida mudança tecnológica e crescente
necessidade de informações.
As alianças estratégicas possuem origem no reconhecimento das
grandes limitações do ambiente competitivo em termos de
recursos e tempo. As empresas engajadas em alianças, em geral,
reformulam suas metas empresariais, optando pela criação de
oportunidades que lhes configurem menores custos de transação
e maiores vantagens competitivas. O acesso a mercados,
tecnologia e know how são motivos fundamentais à constituição
dessas parcerias (VERSIANI, 1995).
4

5. Acerca de seus aspectos estruturais, as alianças estratégicas exigem de seus
participantes certo grau de troca ou compartilhamento de recursos e capacidades, de
maneira a atingirem uma meta em conjunto, como o co-desenvolvimento ou distribuição
de bens ou serviços (HITT et al., 2003, p. 77; KEEGAN e GREEN, 2006, p. 272;
KOTABE e HELSEN, 2000, p. 262). Segundo Todeva e Knoke (2005), uma aliança
estratégica envolve pelo menos duas empresas parceiras que (a) continuam legalmente
independentes após a formação da aliança, (b) compartilham benefícios e controle
gerencial sobre o desempenho de tarefas designadas e (c) realizam contribuições
contínuas em uma ou mais áreas estratégicas, como tecnologia ou produtos.
As bases dessa estrutura cooperativa se dão a partir da compreensão das diferentes
intenções das empresas envolvidas e na crença da integração dessas diferenças num
objetivo comum. Já alguns dos fundamentos integradores, segundo Spekman e Sawney
(1990) são o consenso, o comprometimento, a solidariedade e a coesão. Esses elementos
são essenciais à formação das alianças, pois tornarão possível a divisão do controle das
operações.
Há uma grande diversidade taxonômica referente a alianças estratégicas na literatura.
Todeva e Knoke (2005) colocam treze diferentes classificações levando em conta níveis
de integração. Hitt et al. (2003, p. 278-279), por sua vez, levam em conta três tipologias
principais. Alguns exemplos dessas taxonomias são: o licenciamento, as parcerias em
P&D, kereitsu e joint ventures.
Algumas das principais características relativas ao instrumento contratual de uma joint
venture merecem destaque:
5

6.  a natureza legal da joint venture e os termos sob os quais ela pode ser dissolvida;
 a constituição do conselho administrativo e o poder de votos dos parceiros;
 as responsabilidades e os direitos administrativos dos parceiros;
 a constituição da administração e a indicação do quadro administrativo;
 as condições em que o capital pode ser aumentado;
 a responsabilidade de cada um dos parceiros com relação aos ativos, finanças,
pessoal, R&D e similares;
 os direitos dos parceiros com relação à utilização de licenças, know-how e
marcas registradas em países terceiros;
 as limitações, caso existam, na venda de produtos da joint venture para
determinados países ou regiões;
 uma cláusula de arbitragem indicando como as disputas entre os parceiros
devem ser resolvidas (COOPER e ARGYRIS, 2003, p. 752-753).
Em se tratando do valor que as alianças estratégicas trazem às organizações, Thompson
e Strickland (2000, p. 174) explicitam que este não vem do acordo em si, mas,
da capacidade dos parceiros de desarmar fricções
organizacionais, colaborar efetivamente ao longo do tempo, e
trabalhar por entre os diversos caminhos de mudanças que se
encontram em sua frente – surpresas tecnológicas e surpresas
competitivas, desenvolvimento de novos mercados (que podem
vir num ritmo bastante rápido), e mudanças em suas próprias
prioridades e circunstâncias competitivas.
As alianças colaborativas devem estar fortemente atreladas a uma relação em contínua
evolução, cujos benefícios e valor competitivo dependam do aprendizado mútuo, da
cooperação efetiva ao longo do tempo e de uma adaptação à mudança. Da mesma forma
que as fusões e aquisições, a vantagem competitiva numa aliança emerge quando uma
6

7. empresa adquire recursos valiosos e capacidades que não poderia obter sozinha
(THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 174).
Segundo Thiétart (1990, p. 173), o estudo de setores industriais mais inclinados do que
outros à cooperação revela fatores proeminentes. Nas indústrias onde tais atividades são
mais facilmente evidenciadas, as economias de escala e os efeitos da experiência são
importantes. Trata-se ainda de setores onde as tecnologias evoluem rapidamente, onde a
entrada em novos mercados é muito custosa, onde a globalização dos produtos e a
concorrência é regra e onde os riscos operacionais são substanciais. Cada um desses
fatores pressiona as empresas a uma forma ou outra de cooperação. Por exemplo, o
compartilhamento de recursos, como fazem a Peugeot e a Renault para a fabricação de
motores, permite a realização de economias de escala (THIÉTART, 1990, p. 173).
Thompson e Strickland (2000, p. 174) complementam afirmando que as razões mais
comuns pelas quais as empresas se engajam em alianças estratégicas são: colaboração
tecnológica ou referente ao desenvolvimento de novos produtos promissores, superação
de deficits em sua expertise técnica e de manufatura, aquisição de novas competências,
melhoramento da eficiência da cadeia de suprimentos, geração de economias de escala
em produção e/ou marketing, e aquisição ou melhoramento de acesso ao mercado
através de acordos conjuntos de marketing.
A observação da prática evidencia que as cooperações mais numerosas ao longo da
década de 1980 foram as que envolveram pesquisa e desenvolvimento, motivadas pelo
custo e os riscos em matéria tecnológica, sendo facilitadas pelo seu caráter pré-
concorrencial. As alianças em matéria de produção vieram em segundo lugar no ranking
7

8. (25% do total dos acordos; 40% incluem os acordos abrangendo ao mesmo tempo P&D
e fabricação). “(...) A título de ilustração, General Motors colabora com Toyota e Isuzu
para a concepção e a produção e a produção de certos modelos de carros” (THIÉTART,
1990, p. 174).
Assim, uma empresa que está na corrida para obter uma posição forte numa indústria
necessita de uma aliança para:
• Estabelecer uma porta de entrada para participar na indústria visada;
• Dominar novas tecnologias e criar nova expertise e competências mais
rapidamente do que seria possível simplesmente através de esforços internos;
• Abrir oportunidades novas oportunidades na indústria visada através da reunião
das capacidades da empresa com a expertise e os recursos de parceiros
(THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 174).
O aprendizado resultante dessa interação entre parceiros, seja através da realização de
pesquisas conjuntas, do compartilhamento de know-how tecnológico ou da colaboração
com novas tecnologias e produtos complementares, por vezes, pode lhes oferecer a
possibilidade de seguir outras oportunidades individualmente.
Se uma aliança durará muito tempo ou não, dependerá de como os parceiros trabalham
juntos, isto é, seus sucessos em responderem e se adaptarem às condições internas e
externas de mudanças, assim como suas predisposições à renegociação em determinadas
circunstâncias (THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 176). Esses autores ainda
apontam o perigo da dependência contínua de uma empresa a outra, no que se refere à
8

9. expertise e às capacidades essenciais. Nesse caso, a empresa deve procurar desenvolver
tais variáveis caso sejam vitais para a construção de vantagem competitiva.
Em efeito, cooperar implica uma coordenação subentendida entre os parceiros. Estes
demandam tempo e recursos, podendo se opor a certas decisões assim como à repartição
de tarefas, de riscos e de benefícios (THIÉTART, 1990, p. 178).
Além disso, algumas alianças oferecem apenas um potencial limitado uma vez que o
parceiro guarda suas mais valiosas competências e expertise; nesses casos, a fusão ou
aquisição com a empresa possuidora dos recursos desejados é uma solução mais
razoável (THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 177).
3. Metodologia
O presente estudo se caracteriza por ser uma pesquisa qualitativa seguindo a abordagem
de Flick (2004). Utilizou-se como procedimento para a execução da pesquisa a
classificação de Jung (2004) de Estudo de Caso definida por Yin (2005).
Quanto aos seus objetivos, a presente pesquisa pode ser classificada como sendo
descritiva exploratória. Cervo e Bervian (2002, p. 66) destacam que “a pesquisa
descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem
manipulá-los”. No caso dessa pesquisa, o fenômeno observado, registrado e analisado é
a operacionalização da joint-venture entre a Ford e a Volkswagen, a Autolatina.
9

10. A Pesquisa Exploratória, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 66), visa “familiarizar-se
com o fenômeno ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas idéias”. Segundo
estes autores, o objetivo deste tipo de pesquisa é descrever a situação assim como
descobrir as relações entre os elementos que fazem parte da mesma.
De acordo com a classificação de Jung (2004), o procedimento para a execução da
presente pesquisa foi de Estudo de Caso, especificamente analisou-se o caso da
Autolatina. O escopo do estudo de caso, de acordo com a definição do Yin (2005, p.
32), “é uma investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro
do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos”. Na atual pesquisa, estudou-se a constituição
da Autolatina.
Em relação à técnica de coleta de dados primários, realizou-se mediante uma entrevista
em profundidade com o controller da Autolatina, José Ramos, a quem aproveitamos
para agradecer pelas informações valiosas fornecidas sem as quais não teria sido
possível a realização deste artigo. De acordo com Roesch (1999, p. 159), este tipo de
técnica de coleta de dados “é a técnica principal da pesquisa qualitativa”.
O grau de estruturação utilizado na entrevista individual foi uma entrevista semi-
estruturada, a través de questões abertas sem a necessidade de seguir um roteiro formal,
o qual oferece maior liberdade para o entrevistador e para o entrevistado, uma vez que o
mesmo pode expor suas idéias, percepções sobre o assunto e até oferecer informações
valiosas que poderiam passar imperceptíveis numa pesquisa baseada num questionário
formal como principal ferramenta.
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11. No que se refere à coleta dos dados secundários do caso estudado e do setor em que o
mesmo está inserido, utilizaram-se principalmente artigos de revistas especializadas,
relatórios setoriais, etc.
4. Panorama do setor automobilístico no Brasil a partir da década de 1980
Dentre os principais fenômenos considerados no escopo de mudanças da indústria
automobilística ao longo da década de 1980, citam-se: a flexibilização das máquinas; a
flexibilização das firmas, fator que implica na reestruturação empresarial, nas alianças,
na desintegração vertical e nas redes; os sistemas just-in-time (JIT); e a flexibilização do
trabalho, que envolve a flexibilidade das tarefas, das práticas de trabalho e a redução do
poder dos sindicatos (LAW, 1991, p. 10). Essas mudanças se dão em meio ao
crescimento da indústria automobilística japonesa, que passou a ditar novos modelos de
competitividade.
No início da década de 1980 pairava certo otimismo em relação às possibilidades de
crescimento da indústria automobilística no Brasil e na América Latina. O Brasil
produzia mais de um milhão de veículos, tornando-se a oitava maior manufatura do
mundo. Entretanto, com o surgimento da crise da dívida em 1982, o crescimento
contínuo dessa indústria parecia dissipar-se. A queda da renda disponível da população
e a falta de facilidades de financiamento respondiam pelos níveis ínfimos de vendas e de
produção de veículos.
11

12. Conforme ressalta Hollanda Filho (1996, p. 59), desde a implantação da indústria
automobilística no país até a década de 1980, seu constante crescimento pôde ser
atribuído em grande parte à expansão do mercado interno e, aliado à retração desse
mercado, medidas de austeridade governamentais prejudicavam mais ainda o setor
(TUMAN e MORRIS, 1998, p. 3).
O ano de 1981, com o mercado encolhido ao nível de 1972, foi
excepcionalmente ruim para a indústria automobilística. Mas a
crise, que em grande parte refletia a recessão que atingia toda a
economia do país, não seria superada até o início dos anos 90
(HOLLANDA FILHO, 1996, p. 60).
Um outro lado desse cenário corresponde ao conflito entre as empresas do setor e o
governo. O setor automobilístico, acusado desde o início da década de 1980 de praticar
ações de cartel, não respondia a ajustes nos preços de seus produtos a partir da retração
da demanda. O governo, por sua vez, estabelecia mecanismos de controle quanto ao
preço de fábrica do automóvel. Esse controle e a alta carga tributária no setor, foram os
alvos principais das queixas do empresariado durante toda a década de 1980 (...)
(HOLLANDA FILHO, 1996, p. 62). A justificativa das montadoras em relação à prática
de seus preços vinha do encarecimento das autopeças e de insumos básicos.
Tal situação reflete a política governamental brasileira durante a década de 1980,
marcada fortemente pelo protecionismo do mercado nacional face aos produtos
importados. Segundo Baranson (1969, p. 66), as conseqüências dessa política em
relação ao setor automobilístico traz desvantagens em variados graus de intensidade:
custos de produção aumentados em comparação a padrões internacionais, o
investimento em treinamento vem a ser um gasto perdido, já que se está considerando
tecnologias em declínio, a ocorrência de um gap tecnológico e, a dificuldade de se
12

13. remover esse protecionismo construído na economia haja vista interesses de grupos
formados.
Ao longo da década de 1980, no Brasil, as importações de carros e de grande parte de
seus componentes eram banidas. Tal política, aliada a uma hiperinflação, restringiu o
número de multinacionais do setor nesse mercado geográfico e, aquelas que
permaneceram, produziam modelos antiquados a preços altos, de modo a lucrar com a
venda de pequenos volumes.
5. O Caso da Autolatina
A parceria estratégica que deu origem à Autolatina em 1987 é tida como uma joint
venture, uma estratégia de cooperação particular entre a Ford norte-americana e a
Volkswagen da Alemanha, a partir da união de suas plantas no Brasil e na Argentina. O
objetivo conjunto era lucrar num mercado fechado e restrito, compartilhando custos
para dar suporte a uma ampla gama de modelos (ANÔNIMO, 1995). A união permitiu
uma redução tanto dos investimentos quanto dos custos e, ao mesmo tempo, economias
de escala através da produção conjunta (MOFFETT; SURIS, 1994).
Essa estratégia, motivada pela crescente movimentação internacional de empresas e pela
necessidade de aumento de eficiência produtiva, contribuiu para um aumento da
participação de mercado das duas empresas. Antes da união, a Volkswagen possuía 34%
de participação de mercado no Brasil e a Ford 21%, após a constituição da Autolatina, a
nova entidade respondia por um percentual de 60% de participação.
13

14. O controle da empresa ficou com a Volkswagen, que possuía 51% das ações. A diretoria
da empresa estava constituída por um presidente da Volkswagen, um vice-presidente da
Ford, três diretores da Volkswagen e dois diretores da Ford. Em relação às diversas
áreas das empresas, todas se fundiram exceto as de marketing e canais de distribuição e
vendas, isto com o objetivo de manter a individualidade de cada marca e a forma de
comercialização das mesmas. Dessa forma, os distribuidores da Volkswagen
continuaram a vender e assistir seus produtos, da mesma forma que os da Ford em
relação aos seus produtos.
O departamento de finanças ficou a cargo da Ford, considerando a tradição das
empresas americanas na administração com foco no lucro, já as áreas administrativas e
de recursos humanos foram assumidas pela Volkswagen. Também, as áreas de
engenharia e de manufatura ficaram a cargo da Volkswagen pela sua expertise.
Um dos exemplos da sinergia operacional advinda desta união foi o fechamento da
fábrica de caminhões da Volkswagen, uma vez que seu forte, na época da união, não se
concentrava nesse segmento. Após a venda dessa fábrica, a produção de ambas as
empresas se concentrou na fábrica da Ford, a qual produzia caminhões das duas marcas
sob o nome da Autolatina. O gráfico 1, referente à produção de caminhões das duas
empresas, ilustra a posição da Volkswagen em relação a Ford antes e após a união das
duas empresas.
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15. Gráfico 1: Produção de caminhões em unidades (1981-2006)
35000
30000
25000
20000
VW
Ford
15000
10000
5000
0
83
91
96
1
82
84
85
6
87
88
89
90
92
93
94
95
97
98
9
00
01
02
03
4
05
06
8
8
9
0
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
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19
20
20
20
20
20
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19
19
20
Fonte: Anfavea, pesquisa direta (2008)
A partir do início dos anos 2000, a Volkswagen adquiriu a posição de líder em
participação de mercado de caminhões, conforme apresentado no gráfico 2, como
conseqüência do conhecimento adquirido pela joint venture e de novos investimentos,
explicitados mais adiante.
Gráfico 2: Vendas internas de caminhões nacionais no atacado (1981-2006)
30000
25000
20000
VW
15000
Ford
10000
5000
0
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
81
82
93
94
19
20
20
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
Fonte: Anfavea, pesquisa direta (2008)
15

16. Como exemplos dos modelos híbridos resultantes das operações conjuntas de ambas as
empresas, a Volkswagen produzia os Ford Versailles e Royale (derivados dos
Volkswagen Santana e Quantum) e a Ford produzia os Volkswagen Logus e Pointer
(derivado do Ford Escort). Outros carros também foram exemplos como o Ford Verona
e Volkswagen Apollo, modelo esse que constituiu o produto de menor sucesso da união.
Apesar do aumento em poder de negociação com os fornecedores pelo maior volume de
compras, já que muitas peças eram comuns para os carros das duas marcas, além da
economia de escala e da diminuição dos custos de P&D, diversos problemas vieram à
tona, oriundos da administração de duas marcas que concorriam no mesmo mercado.
Foi o caso da perda de participação de mercado da Volkswagen para o Uno Mille,
produto da empresa Fiat voltado para o segmento de carros “populares”; a Ford, durante
vários anos, ignorou esse mercado, optara por uma estratégia diferente. Sua entrada
tardia nesse mercado se deu apenas anos depois com a introdução do modelo Ford Ka.
Por outro lado, a Volkswagen considerava remodelar o modelo Gol. Tal iniciativa ia
contra os interesses da Ford que não queria dar início a esse projeto, pois tinha planos
que priorizavam a linha Escort. Finalmente, conforme o Gráfico 3, evidencia-se o
aumento de vendas dos carros da Volkswagen enquanto os carros da Ford perdiam cada
vez mais participação no mercado brasileiro, principalmente em 1993, um ano antes da
dissolução da empresa.
16

17. Gráfico 1: Vendas internas de veículos nacionais no atacado (Ford, VW, GM e
Fiat)
600.000
500.000
400.000
Ford
Unidades
VW
300.000
GM
Fiat
200.000
100.000
0
80
82
83
84
85
86
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
05
06
81
87
88
89
90
02
03
04
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
Fonte: Pesquisa direta, Anfavea (2007)
A esses problemas operacionais, somaram-se os conflitos de ambas as empresas com as
respectivas matrizes, pois, embora não fossem concorrentes nos mercados internos do
Brasil e da Argentina, eram rivais no mercado internacional. Esse motivo impedia as
matrizes de realizarem grandes investimentos nessas filiais além de limitarem ações de
transferência de tecnologia e troca de conhecimento técnico, considerando possíveis
ações oportunísticas de cada uma. A Autolatina, dessa forma, isolava-se em meio a um
ambiente com novos desafios competitivos no início da década de 90.
O novo ambiente institucional, inaugurado com a abertura da economia brasileira ao
mercado internacional, forçava a Autolatina a reaver seu posicionamento estratégico.
Inicialmente, a importação de veículos, antes restrita, passava a ameaçar a posição dos
veículos Ford e Volkswagen fabricados no Brasil. Além disso, outras empresas
17

18. automobilísticas, se preparavam para entrar no mercado brasileiro, haja vista a
estabilização da inflação e o aumento dos níveis de consumo (MOFFETT; SURIS,
1994).
A decisão quanto à extinção da união das empresas no Brasil foi definida após a troca
dos presidentes no comando mundial, os quais não participaram do processo de parceria
e naquele momento não tinham interesse em manter o acordo. Tal atitude era
especialmente particular a Ford, que havia se prejudicado muito em termos de
competitividade com a união. A decisão de dissolver a Autolatina foi tomada no final de
1994 e efetivou-se em 1996, uma vez que os sistemas de informações deveriam ser
separados e passarem a corresponder aos processos de cada empresa.
A partir de uma conscientização por parte das duas empresas quanto à necessidade de
uma ruptura, houve uma separação pacífica. Uma consultoria internacional foi
contratada com a missão de avaliar a empresa e, em função disso, cada uma ficou com
sua respectiva fatia. Em relação aos funcionários, foi dada a escolha para qual empresa
desejassem trabalhar, Ford ou Volkswagen, independentemente de seu vínculo inicial.
Finalmente, realizou-se um acordo a partir do qual ambas as empresas se
comprometeriam em fornecer seus componentes para os produtos híbridos elaborados a
partir da união. Após esse período, cada empresa deveria estar capacitada a trabalhar
com seus próprios recursos.
6. Desafios pós-ruptura
18

19. Num depoimento proferido no Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São
Paulo em 1993, o então presidente da Autolatina, Pierre-Alain De Smedt, tratou de
importantes tópicos: a necessidade de mudança de comportamento por parte das
empresas do setor, desafios a serem vencidos e uma política industrial mais direcionada
por parte do governo. Essas questões diziam respeito ao delicado ambiente em que
estava inserida a indústria automobilística brasileira (SMEDT, 1993).
Quanto ao primeiro tópico, segundo Smedt (1993), era necessária uma mudança de
atitude radical no diálogo da indústria automobilística com o governo, com os
fornecedores, com os revendedores e com os trabalhadores. Esse discurso exortava um
espírito de cooperação entre os diversos atores envolvidos no setor na busca para vencer
os desafios do atraso tecnológico, dos problemas de custo e produtividade, da qualidade
e das incertezas econômicas e políticas. Nesse novo ambiente de cooperação, as
empresas do setor estariam mais aptas a atuarem num contexto mais dinâmico de
competição.
Com a abertura do mercado brasileiro e novas promessas de crescimento, Ford e VW
passaram a trilhar diferentes caminhos. Conforme Colitt (2000), ao fim da Autolatina, o
grupo norte-americano se viu com uma fraca rede de distribuição e marketing, ficando
fora do mercado de carros populares, segmento que passou a dominar o mercado
brasileiro (KARP, 2002). A VW, por sua vez, abraçou o novo ambiente de competição,
dando início, em 1995, a projetos da ordem de 2,5 bilhões de dólares. Seus projetos
compreendiam a expansão da capacidade de suas duas plantas de automóveis, elevando
seu potencial de produção para 2.500 veículos por dia e a inauguração de uma nova
19

20. planta para produção de caminhões, além da criação de uma nova linha de motores
simultaneamente no Brasil e na Europa.
A nova planta de caminhões, ação inovadora da empresa, foi inaugurada em novembro
de 1996, adotando o chamado consórcio modular como sistema de produção. Liderado
por Ignacio Lopez Arriortúa, o então vice-presidente mundial da VW e idealizador
desse sistema, a fábrica de caminhões localizada Resende (RJ) foi resultado de um
investimento de US$ 300 milhões de dólares. Algumas peculiaridades desse sistema
são:
 os trabalhadores da VW são responsáveis pela engenharia, qualidade e
distribuição, enquanto as atividades de montagem são executadas por seus
principais fornecedores;
 a planta trabalha para atender os pedidos, dessa forma, não há atividades de
previsão ou de inventário;
 os custos fixos da planta são pagos pelos fornecedores que, além de produzirem
seus componentes em consonância com os pedidos solicitados à fábrica, são
responsáveis pela entrega do produto completo; e
 o pagamento aos fornecedores somente após o veículo passar por uma inspeção
final (ETTLIE, 1996).
No ano de 2007, segundo a Agência Autoinforme (2007), a VW apresentou o maior
crescimento no País, registrando vendas de 464.010 unidades até outubro, e
correspondendo a um crescimento de 0,65% de participação no mercado. Entretanto,
sua liderança no mercado ainda ficou atrás da Fiat.
20

21. Segundo Colitt (2000), somente ao final da década de 1990, com perdas da ordem de
600 milhões de dólares, sendo 80% relacionados às operações no Brasil, a Ford se
engajou num novo projeto estratégico. Agora inserida num ambiente econômico
brasileiro mais estável, a empresa decidiu dar início a profundas mudanças em suas
atividades no país. Para isso, o CEO Jac Nasser contratou, em julho de 1999, Antonio
Maciel Neto, executivo cuja experiência se fez notável por haver salvo duas companhias
brasileiras que estavam à beira da falência.
Dentre as principais iniciativas sob seu comando, destacadas por Colitt (2000), podem
ser mencionadas:
 a construção de uma das mais modernas plantas automotivas na cidade de
Camaçari – BA, investimento da ordem de 1,7 bilhões de dólares, permitindo
redução de custos e uma produção mais flexível de longo prazo;
 a implementação de uma abordagem regional da estratégia global da empresa, na
qual toda a operação, desde o design do produto até sua montagem e marketing,
teria uma identidade “mais brasileira”, sendo o modelo Eco Sport um dos
principais resultados dessa estratégia;
 a substituição de mais da metade dos 300 gerentes, com a contratação inclusive
de executivos de bancos, empresas de varejo e até da ex-parceira VW;
 a redução do número de distribuidores de 350 para 240 e concomitante aumento
do número de pontos de venda de 360 para 450, tendo em vista estabelecer
melhores relações;
 a melhora nos serviços ao cliente com a expansão do sistema de atendimento;
21

22.  uma significativa economia de custos na cadeia de suprimentos a partir da
renegociação de contratos, escolha de novos fornecedores e compras pela
internet.
7. Considerações Finais
A joint venture Autolatina foi concebida pela Ford. A empresa americana tinha como
objetivo aliar-se a uma concorrente forte no mercado brasileiro, visando ganhar
competitividade e aumentar sua participação de mercado, haja vista o ambiente
institucional vigente. A sua dissolução, por outro lado, representou o início de uma nova
fase na economia brasileira.
A Autolatina teve o desafio de trabalhar com duas marcas tradicionalmente
concorrentes no mercado interno, mas que permaneciam concorrentes no mercado
internacional. Mesmo as duas empresas deixando de operar sob o seu nome original, a
nova Autolatina estampava a marca de seus carros como Ford e Volkswagen, isto é, o
setor comercial da empresa funcionava independentemente. Assim, a produção foi o
principal aspecto contemplado pela união da Ford e Volkswagen.
A partir da compreensão de um novo contexto competitivo nacional, as duas empresas,
em diferentes momentos, souberam ajustar suas estratégias de manufatura de forma
bastante inovadora. O novo cenário do setor em meados da década de 1990 incentivou
os líderes da VW a aplicarem um novo modelo de operações em uma de suas plantas,
tornando-se um benchmarking para a indústria automobilística nacional. A Ford, por
sua vez, somente anos após a dissolução da joint venture com a VW, decidiu posicionar-
22

23. se agressivamente no mercado brasileiro. Tal esforço vem sendo recompensado pela
participação de mercado da ordem de 13,5% e o registro de 15 lucros trimestrais
seguidos (AUTOINFORME, 2007).
O contexto político-econômico da década de 1980 foi marcado por conflitos entre o
governo e empresários do setor automobilístico. Conforme explicitado por Smedt
(1993), havia o desafio da falta de uma atitude cooperativa, de uma política industrial.
Um movimento estratégico como a Autolatina certamente foi dispendioso para as duas
empresas, especialmente com a sua dissolução ao se considerar a perda de
conhecimentos, importantes em termos de competitividade, de uma empresa para outra.
Entretanto, a dissolução da joint venture representou o início de uma nova era de
competitividade no cenário econômico brasileiro.
Finalmente, considera-se aqui um caso de união estratégica incomum em relação a
outros recentemente evidenciados. Enquanto grande parte dessas uniões buscava
complementaridades de modo a aproveitar maiores oportunidades num mercado
globalizado, a Autolatina figurou-se como uma estratégia de sobrevivência da Ford no
Brasil no momento da união com a VW, num contexto político-econômico
protecionista, embora ambas também buscassem complementaridades.
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