KMU-Magazin Nr. 3, März 2015
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und warum, kann man sich über das Vor-
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Change Management: Veränderungsprozesse führen, Teil 1 zum Vorgehen

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Der Teil 1 dieser Publikation im "KMU-Magazin" enthält Ausführungen zum Vorgehen bei der Führung von Veränderungsprozessen. Er basiert auf Erfahrungen in Regionalbanken, öffentlichen Verwaltungen, Vereinen und NGO.

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Change Management: Veränderungsprozesse führen, Teil 1 zum Vorgehen

  1. 1. KMU-Magazin Nr. 3, März 2015 10 Strategie & Management Jeden Tag fällen wir Entscheidungen. Eine neue Mitarbeiterin wird eingestellt, ein Anforderungsprofil verändert sich aufgrund anderer Kundenbedürfnisse, ein Prozess kann vereinfacht werden. Im IdealfallwerdendiesetäglichenEntschei- dungenorchestriertundsindimEinklang miteinerstimmigen,langfristigenVision. Um was es geht Diese Abstimmung von kurz- und lang- fristig ist allerdings sehr herausfordernd undwirdzusätzlichdurchexterneFakto- ren gestört. Wenn Führungskräfte wech- seln, Kundenbedürfnisse sich ändern, Mitbewerber neue Angebote lancieren oder sich andere Rahmenbedingungen verändern, kann Bedarf nach einer um- fassenden Veränderung entstehen. Eine solche kann die Strategie, die Struktur, das Angebot und dessen Erstellungspro- zess,dieAufgabenverteilungoderandere fundamentaleSäuleneinerOrganisation betreffen. Genau solche Veränderungen werden im vorliegenden Text behandelt. Es stellen sich folgende Fragen: Wie ge- hen wir vor? Wer macht in welcher Rolle mit? Mit welchen Instrumenten arbeiten wir?ImerstenTeilwirdaufdieersteFrage eingegangen, die zwei anderen Fragen werden in den kommenden Ausgaben behandelt. Orientierung und Zielfindung DiewichtigsteBotschaftgleichzuBeginn: Ein Veränderungsprojekt beginnt lange vor dem Kick-off. Es beginnt, sobald eine Führungsperson oder ein Führungsgre- mium einen herrschenden Zustand als veränderungsbedürftiganerkenntundzu der Einschätzung gelangt, dass der Auf- wandfüreinenVeränderungsprozesssich vor dem Hintergrund einer zu erzielen- denVerbesserungrechtfertigt.Dasistbe- reits ein bedeutender Schritt: Mit «Auf- wand» ist nicht nur finanzieller Aufwand gemeint, sondern auch Führungs- und emotionaler Aufwand. Solcher entsteht in jedem Fall, wenn Bestehendes hinter- fragt wird. Ist der Entscheid gefällt, einen Verände- rungsprozess durchzuführen, beginnen inderRegelunmittelbarProjektarbeiten. Das führt oft zu folgendem Phänomen: Man meint, man stehe bereits mitten im Prozess, muss dann aber wie beim Spiel «Eile mit Weile» wieder zurück auf Feld eins.Dortfindetnämlichimmernochder Prozessschritt«OrientierungundZielfin- dung» statt: Warum haben wir uns für ei- nen Veränderungsprozess entschieden? Was sind die Ziele des Veränderungspro- zesses? Was umfasst der Prozess, was nicht? Erst wenn diese grundsätzlichen Fragen geklärt sind, kann der nächste Schritt angegangen werden. Sobald man kurz & bündig ›› Bei Veränderungsprojekten liegt der Teufel im Detail. Es ist daher zu empfehlen, die Projektstruk- tur sehr präzis festzulegen und formell zu beschliessen. ›› Die Versuchung ist gross, die Existenz unterschiedlicher Sicht- weisen oder Beurteilungen nicht zu berücksichtigen, weil sie das rasche Voranschreiten des Pro- jekts behindern. Doch das kann sich später rächen. ›› Sobald eine Projektstruktur be- steht, sollten die Ziele, das Vor- gehen und die Projektbeteiligten breit kommuniziert werden. ! ›› Simon Bühler Change Management, Teil 1 / 3 Veränderungsprozesse führen: ein Vorgehenskonzept Das Führen von Veränderungsprozessen ist eine Kernaufgabe von Unternehmerinnen, Unter- nehmern und Führungskräften in Organisationen jeder Art. Mit einer Serie in drei Teilen wer- den das Vorgehen, die Rollen und Instrumente vorgestellt. Im ersten Teil wird ein Vorgehens- konzept beschrieben, und es wird auf Erfolgsfaktoren und Stolpersteine hingewiesen.
  2. 2. 11Strategie & Management sich einig ist, was verändert werden soll und warum, kann man sich über das Vor- gehen und die daran Beteiligten Gedan- ken machen. Projektstruktur Dazu sind die bereits bekannten Instru- mente des Projektmanagement-Werk- zeugkastensnutzbar:Meilensteine,Akti- vitäten, Zwischenergebnisse und Pro- jektorganigramm.BeidenVeränderungs- projekten liegt der Teufel allerdings im Detail. Es ist zu empfehlen, die Projekt- struktur sehr präzis festzulegen und for- mell zu beschliessen. Dabei muss auf be- stehende Machtverhältnisse Rücksicht genommenwerden.Esistverlockendund nachvollziehbar, kritische Stimmen aus- schliessenoderdieAnalyseabkürzenund rasch Resultate vorlegen zu wollen. Oft- mals ist das aber weder der schnellste noch für sämtliche Beteiligten der ange- nehmste Weg zum Ziel. Es treten Wider- stände in verschiedensten Formen auf: Projektleitende werden mit Administra- tion beschäftigt, Termine werden nicht eingehalten, wichtige bestehende Unter- lagen gehen bei der Analyse «vergessen», Ressourcen werden entzogen oder die Kompetenz der Projektleitung wird offen oder verdeckt angezweifelt. Information Kommunikation ist in Veränderungspro- jekten eine laufende Aufgabe. Sobald die Projektstrukturbesteht,sollenZiele,Vor- gehenundBeteiligteimProjektbreitkom- muniziertwerden.Diesinsbesondereaus zwei Gründen: Der eine besteht darin, Transparenz zu schaffen.Esistgrundsätzlichschlechtfür das Gelingen eines Veränderungspro- zesses, wenn er als «Geheimprojekt» der Geschäftsleitung wahrgenommen wird. Breit wahrgenommen wird er nämlich in jedem Fall, wenn wirklich etwas verän- dert werden soll: Ausserordentliche Sit- zungen der Geschäftsleitung, Befragun- gen oder unbekannte neue Gesichter im Haus sind für alle erkennbare Zeichen, dass «etwas läuft». Dazu gibt es eine ein- facheRegel:Wenn«etwasläuft»,abernie- mand weiss, was es ist, gehen die Mitar- beitenden vom schlimmstmöglichen Fall aus. Die verständliche Logik ist: Wenn es nicht ganz schlimm wäre, könnte man es ja kommunizieren. Der zweite Grund be- steht darin, Verbindlichkeit zu schaffen. Widerstände, welche trotz aller Vorkeh- rungen und professioneller Prozessfüh- rung natürlicherweise entstehen, verlie- ren durch Transparenz an Kraft. Sobald die Geschäftsleitung die Existenz eines Anzeige DAS RESULTAT SPRICHT FÜR SICH: «Sunrise hat das beste Netz für mobile Telefonie» Das unabhängige Fachmagazin «connect» vergibt die Bestnote für «mobile Telefonie» neu an Sunrise: Im aktuellen Test erhält das Sunrise Mobilnetz die Gesamtnote «SEHR GUT». Machen Sie es wie Roger Federer, wechseln auch Sie zu Sunrise. business-sunrise.ch
  3. 3. Strategie & Management KMU-Magazin Nr. 3, März 2015 12 Projekts, dessen Ziele, das Vorgehen und die Beteiligten kommuniziert hat, kann dasProjektwenigereinfachzerredetwer- denundversanden.Damitwürdesichdie Führung unglaubwürdig machen. Situationsklärung Die nächste Phase besteht darin, Fakten undInformationenzurbestehendenSitu- ation systematisch zu sammeln und dar- zustellen. Dieser Schritt wird auch «Ana- lysephase» oder «Ist-Analyse» genannt. DieVersuchungistgross,dieExistenzun- terschiedlicherSichtweisenoderBeurtei- lungenzuwenigzuberücksichtigen,weil siedasrascheVoranschreitendesProjekts behindern.ManistderMeinung,diePro- bleme seien ja allen klar und man müsse jetzt endlich etwas tun, statt zu analysie- ren. Das kann sich im Projektverlauf rä- chen und zu Widerständen führen: Es ist ungleich schwieriger, Lösungen zu fin- den,wennmansichnichteinigist,wodie Probleme liegen. Auf das breite Instrumentarium zur Situ- ationsklärung wird im dritten Teil «Inst- rumente»eingegangen.BeiderenEinsatz ist gesunder Menschenverstand gefragt: EinMitarbeiterwirdvielleichtnichtoffen Auskunft geben, wenn seine Vorgesetzte an einem Interview teilnimmt. Oder: In einer Gruppenarbeit dominieren viel- leicht die Ansichten von extrovertierten Teilnehmenden, während Inputs zurück- haltender Personen unterzugehen dro- hen. Bei der Aufbereitung und Darstel- lung der aktuellen Situation ist in den Veränderungsprozessen ein Punkt er- folgskritisch: Es muss gelingen, sowohl die kritischen Punkte aufzudecken als auch respektvoll mit bestehenden Mitar- beitenden umzugehen. Oder mit einer Kombination von zwei Redensarten aus- gedrückt: Man muss das Kind beim Na- men nennen, ohne um den heissen Brei herumzureden.DasisteinehoheKunstin Anbetracht der Tatsache, dass es immer gute Gründe für eine bestehende Situa- tion gibt – sonst gäbe es sie ja nicht. Bearbeiten der Ziele Erst jetzt können die Arbeiten beginnen, mitdenenoftzuraschgestartetwird:Die Ziele können in den festgelegten Schrit- ten und mit den beteiligten Personen be- arbeitet werden. Auch wenn bis hier alles richtig gemacht wurde: Herausfordernd sind umfassende Veränderungsprojekte immer. Veränderung bedeutet Unsicher- heit, und niemand mag Unsicherheit. Zwischenentscheidungen erfüllen in ei- nem Veränderungsprozess eine wichtige Rolle. Sie stellen sicher, dass die formel- len Entscheidungsträger am Prozess be- teiligt sind und sie den Verlauf beeinflus- senkönnen.FürdieProjektleitungistdas manchmal schwierig, weil anders als ge- wünschtentschiedenwird.FürdieZieler- reichung ist es aber förderlich: Wenn die Träger der formellen Macht regelmässig steuernd eingreifen können, ist die Ge- fahrverringert,dassdasProjektinfortge- schrittenemStadiumeinemMachtkampf zum Opfer fällt. Zwischenentscheidun- gen wirken sich auch positiv auf Projekt- mitarbeitende und die übrigen Mitar- beitendeneinerOrganisationaus.Sieför- derndieWahrnehmung,dassdasProjekt vorankommt und dass es den Entschei- dungsträgern ernst ist. Verankern in der Organisation EinVeränderungsprojektsolltenichtend- los dauern. Es bindet Projekt-, Führungs- undemotionaleRessourcen,welchedem Tagesgeschäft fehlen. Ganz abgeschlos- sensindVeränderungsprozessehingegen nie, dazu ist die Dynamik der heutigen Geschäftswelt zu hoch. Der Kompromiss zwischen diesen beiden Feststellungen bestehtdarin,dassdasProjekt(bzw.Teile davon) auf einen bestimmten Zeitpunkt in die Hände zuständiger Linienverant- wortlicher übergeben wird. Sie müssen die nunmehr wieder alltäglichen Verän- derungen und Verbesserungen im Rah- menihrerregulärenArbeitweitertreiben. Bis wieder ein Bedarf nach einer umfas- senden Veränderung besteht.  « Porträt Simon Bühler Unternehmensberater Simon Bühler ist Betriebsökonom FH und MAS in Cor- porate Development. Er ist bei der Beratungsfirma Res Publica Consulting (RPC) AG Projektleiter für strategische und organisatorische Veränderungsprojekte von der Ana- lyse über die Konzeption bis zu Umsetzung und Control- ling. Die RPC wurde 2002 gegründet und ist eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Bern. Ihre 17 Mitarbeitenden beraten Führungspersonen von Unternehmen und in der Verwaltung in den Bereichen Politik, Strategie, Führung, Organisation, Finanzen und Personal. Kontakt simon.buehler@rpconsulting.ch, www.rpconsulting.ch

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