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Resumen ejecutivo
www.pwc.es
India,mosaico
de oportunidades
Cómo invertir con éxito 
en el mercado indio
Propuesta
de valor
Modelo
operativo
India es un país de contrastes, 
compuesto por 28 estados con 
diferencias culturales y de desarrollo 
muy marcadas. Esto hace que el 
consumidor local tenga hábitos y poder 
adquisitivo muy dispares para distintas 
categorías, algo que amplía el abanico 
de oportunidades para las marcas y 
productos. 
Al contrario que Asia Oriental, 
cuyo crecimiento está basado 
principalmente en su exportación, 
casi un 60% del producto interior bruto 
indio se compone de consumo interno. 
Las últimas estimaciones del gobierno 
de India apuntan a un índice de 
crecimiento económico para 2013-2014 
por encima del 6%, y se espera que siga 
una tendencia alcista sostenida en los 
próximos años, gracias a los indicadores 
demográficos favorables.
Por ejemplo, en 2028 se espera que la 
población en edad de trabajar supere a 
la de China, con una edad media de 36 
años. Esta población activa cada vez más 
joven será una fuente importante para 
innovar en productos, que se adapten a 
sus necesidades.
Además del aumento de la clase media 
india, cada vez son más numerosos los 
segmentos específicos de consumidores 
por categorías, como jóvenes de zonas 
rurales y mujeres trabajadoras urbanas. 
En 2012, había en India 700 millones de 
consumidores rurales, –casi la mitad del 
tamaño de la población china–; 500 
millones de consumidores jóvenes, los 
más interesados en moda, accesorios y 
telefonía móvil; una clase media de 350 
millones de consumidores; y casi 
127.000 millonarios, con capacidad de 
adquirir productos de lujo. 
No obstante, el crecimiento de India no 
es uniforme, ya que son todavía muchos 
los estados federales que se muestran 
reticentes a la inversión extranjera. 
Esto hace aún más complejo hacer frente 
a las distintas regulaciones locales.
El crecimiento económico hasta 2050 y la
aceleración del consumo rural; un escenario
atractivo para la inversión extranjera
Se espera que en 2050 India se convierta en la tercera potencia 
económica del mundo; en 2028 en una de las economías emergentes 
con población activa más joven, y con un rápido crecimiento del 
consumo interno rural frente al urbano.
El presente resumen ejecutivo recoge las claves del informe “Through the
looking glass. What successful business find in India”, elaborado por PwC,
que analiza los principales desafíos y oportunidades a la hora de entrar
en el mercado indio, en base a la experiencia y casos de éxito de cuatro
multinacionales (Coca-Cola, Microsoft, General Electric y Ford).
India: entrada y marco de expansión
Potencial
del mercado
Distribución
y precio
¿Ofrece el
mercado
suficiente
volumen y
valor para
que nuestras
inversiones
sean
rentables?
¿Cómo
podemos
asegurar
la entrega
continua y de
calidad cuando
afrontamos
desafíos como
infraestructuras
pobres, largas
distancias y
grupos de
consumidores
remotos?
¿Estamos
segmentando el
gran mercado
por ingresos,
geografía,
cultura y por
necesidades?
¿Qué
capacidades
y procesos
podemos
importar
desde el
origen y
cuáles
tenemos
que usar
localmente?
¿Podemos
introducirnos
con nuestra
cartera de
productos o
necesitamos
adaptarla para
cumplir con las
regulaciones del
mercado local y
preferencias de
los clientes?
En el entorno
hindú de
relaciones,
¿estamos
alimentando
un canal de
colaboraciones
locales
esenciales para
triunfar?
Segmentación
del consumidor
Procesos
operativos
Offering de
productos y
servicios
Cadena de
suministro
Capital
Entornoempresarial
Patrón # 1: 
Un mercado muy segmentado
Como apuntan las últimas encuestas 
demográficas, la clase media india y otros 
segmentos de consumidores están 
ganando fuerza y cambiando el consumo 
hacia nuevas categorías de productos 
como por ejemplo, la moda. Esta es una 
categoría en auge, sobre todo si tenemos 
en cuenta que el 50% de la población 
india tiene menos de 25 años; un perfil 
que demanda prendas de calidad de 
última tendencia a precios razonables. 
Desarrollar nuevos negocios competitivos 
y diferenciales en India requiere, por 
tanto, un conocimiento profundo de la 
demanda local, de sus productos y pautas 
de consumo, de sus aspiraciones, así como 
de las peculiaridades socioeconómicas y 
geográficas de cada uno de sus estados. 
Un conocimiento integral que permita 
identificar rápidamente al target 
adecuado, los clientes más accesibles y 
deseables, y saber dónde encontrarlos 
para seleccionar la oferta que mejor 
satisfaga sus necesidades.
Patrón # 2: 
Soluciones a medida de la
demanda local
Establecerse en un nuevo mercado con 
una cartera de productos y
servicios preestablecida puede resultar 
tentador para muchas empresas, pues 
facilita una entrada rápida y limita el 
riesgo de lanzamiento de nuevos 
productos en un territorio desconocido. 
Sin embargo, esta estrategia no siempre 
funciona, y menos en India, donde existen 
preferencias y gustos locales muy 
marcados, que deben considerarse. Es 
posible que ya exista un producto local 
competidor, y esto requiere desarrollar 
nuevas soluciones de mayor calidad o con 
mayores prestaciones, para ganar cuota 
de mercado y mantener ventaja 
competitiva en precio. 
Patrón # 3: 
Las relaciones, clave en la
estrategia de distribución
En cuanto al canal de distribución, si 
bien el comercio moderno indio ha 
alcanzado una tasa anual compuesta del 
15-20%, todavía siguen teniendo mucho 
peso los pequeños negocios familiares, 
–conocidos como kirana–, un hecho que 
hace más costoso y lento construir nuevos 
canales a partir de cero. 
En un comercio tan desorganizado, es 
imprescindible contar con socios locales 
Peculiaridades del mercado indio
India ofrece un mosaico de oportunidades y, aunque no existe una 
fórmula única para el éxito en este mercado, podemos encontrar 
modelos comunes en la experiencia de grandes multinacionales con 
presencia en este país. El informe analiza cinco patrones, que recogen 
los principales desafíos de una entrada y expansión en India exitosos. 
India cuenta con segmentos de con
que están impulsando el gasto en d
700M
Consumidores rurales
• Champú
• Pasta de dientes
• Electrónica
• Alimentación y
bebidas
Capital
financiero Regulación
y gobierno
¿Entendemos
las normas
culturales, como
las jerarquias
sociales y
opiniones
acerca de la
experiencia?
¿Son las
relaciones de
negocios más
contractuales o
están basadas en
la confianza?
¿Estamos
familiarizados
con las
diferentes
vacaciones
fiscales e
incentivos
disponibles
para
inversores
extranjeros en
los distintos
estados de la
India?
¿Hay sufciente
talento
disponible
para planear
una sucesion
local o
tenemos
que confiar
en costosos
expatriados?
¿Protegen las
instituciones
de la India
los intereses
de inversión
extranjera? ¿Es
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sistema judicial
sea justo y
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una disputa?
¿Cuál es
el plan de
inversión
para entrar o
expandirse
en mi sector
en la India?
¿Son los
sistemas
políticos y
económicos
de la India
suficientemente
estables para
evitar crisis
como la hiper
inflación o
disturbios
generalizados
de la
población?
Talento
y capital
directivo
Panorama
institucional
Capital
cultural Riesgos
estratégicos
y riesgo país
1.   El primer aspecto a tener en cuenta 
para entrar en el mercado indio pasa 
por entender la cultura
empresarial local. Es importante 
conocer los sistemas regulatorios y la 
estructura del gobierno indio, para 
identificar los vacíos institucionales 
en aspectos críticos como la oferta de 
crédito, y gestionar los riesgos 
estratégicos y riesgos país derivados 
de la geografía e historia de India.
2.   Otro aspecto crítico es analizar el 
potencial del mercado indio y 
segmentar el target local (en función 
de ingresos, geografía, cultura) para 
diseñar la propuesta de valor
adecuada y un offering de
productos diferencial y 
adaptado a la demanda local.
3.   Una vez definido el offering, es 
necesario asegurar el modelo
operativo idóneo para la cadena 
de suministro de India. Este mercado 
se rige principalmente por 
relaciones. Por ello, resulta clave la 
alianza y colaboración con partners 
de canal locales, que permitan 
reducir costes de logística y aseguren 
la mayor agilidad, velocidad de 
salida al mercado e innovación.
4.   Y por último, y para poder abordar 
una estrategia de negocio en India, 
será fundamental identificar el 
capital financiero y talento 
directivo necesarios.
Esto requiere flexibilidad para 
colaborar estrechamente con los 
proveedores locales, con la suficiente 
confianza para trabajar sobre metas y 
objetivos compartidos e introducir 
prácticas innovadoras que permitan 
reducir costes de la cadena de 
suministro. 
Patrón # 5: 
Modelos operativos
adecuados al mercado indio 
Como último patrón, es importante que 
las empresas identifiquen las 
capacidades clave y estructuras 
adecuadas para India. Además de una 
correcta gestión de la cadena de 
suministro y del canal de distribución, 
también es crítico diseñar el modelo 
operativo adecuado, que cuente con 
diferenciadores de agilidad, velocidad 
de salida al mercado y la capacidad de 
incorporar innovaciones sencillas y 
baratas (diseño organizativo, IT, 
estructura de la fuerza de ventas, etc.). 
en cada uno de los canales, aunque esto 
signifique delegar cierto control, con el 
fin de asegurar la mayor penetración en 
el mercado. Esto requiere habilidades 
refinadas para construir alianzas y 
relaciones sólidas con estos 
stakeholders y ejercer influencia sobre 
ellos antes que la competencia, para 
tener éxito en el comercio local.
Patrón # 4:
La integración y la
colaboración local en la
cadena de suministro 
Según la encuesta de PwC, Global
Supply Chain Survey 2013, la gestión 
del cliente, la reducción de costes 
logísticos, así como la búsqueda del 
talento adecuado, son los aspectos que 
más preocupan a los directivos cuando 
analizan su cadena de suministro en 
India. 
La sobrecarga de infraestructura y las 
distintas tasas impositivas, unido a los 
constantes cambios en las tendencias 
de producción y manufactura en India, 
hacen necesario construir cadenas de 
suministro adecuadas a la demanda y 
los patrones de la oferta locales. 
Tarjeta de
entrada en India
Las empresas españolas 
interesadas en invertir o ampliar 
su presencia en India deberán 
diseñar estrategias a medida de 
las peculiaridades del país. El 
marco de entrada y expansión en 
India viene determinado por el 
grado de madurez de las 
empresas en cada uno de estos 
cuatro segmentos: cultura 
empresarial, propuesta de valor, 
modelo operativo y capital 
humano y financiero. 
onsumidores muy diversos,
distintas categorías
350M
Consumidores
de clase media
500M
Consumidores jóvenes
126.700
millonarios
(en dólares)
• Moda
• Electrónica
• Cuidado personal
• Motociclismo
• Teléfonos móviles
• Moda y accesorios
• Coches de lujo
• Productos de lujo
• Casas y
apartamentos
Informe completo
Para descargarte el informe
completo aplica la realidad
aumentada. Sigue los pasos que
aparecen en la contraportada
de este documento o accede a
www.pwc.es
•   India se convertirá en 2050 en 
la tercera potencia económica 
mundial; en 2028 su población 
en edad de trabajar superará 
a la de China y experimentará 
índices de crecimiento por 
encima del 6% en 2013-2014; 
datos que hacen interesante 
la inversión extranjera en el 
mercado indio. 
•   Medido en términos de paridad 
de poder adquisitivo, el PIB de 
India (actualmente compuesto 
casi en un 60% por el consumo 
interno) bien podría superar al 
de Estados Unidos en 2050. 
•   La clase media india, la 
juventud rural o las mujeres 
trabajadoras urbanas son los 
segmentos que están ganando 
más fuerza y cambiando 
el consumo hacia nuevas 
categorías de productos, 
como la moda, la tecnología 
móvil, el cuidado personal o la 
electrónica. 
•   Las empresas de estos sectores 
tendrán grandes oportunidades 
si son capaces de adecuar su 
oferta a las necesidades y gustos 
locales de cada región. 
•   Los principales desafíos 
para las compañías que 
desembarcan en India son: 
analizar y entender la cultura 
empresarial india, diseñar una 
propuesta de valor adecuada 
y un offering diferencial 
adaptado a una demanda 
altamente segmentada; un 
modelo operativo que facilite la 
velocidad de salida el mercado, 
e identificar, por último, el 
capital financiero y humano 
necesarios.
Las claves
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alan.dsilva@es.pwc.com
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