7. El deseo surge a partir de una necesidad de la
demanda sentida por acción de la oferta
LEVISMAN & ASOCIADOS
8. Prioridades para el éxito empresario
Conocer la demanda
Influir en el surgimiento del deseo
Construir un modelo de negocio sustentable
LEVISMAN & ASOCIADOS
9. Pensamiento de Abajo hacia Arriba
La táctica impone la estrategia
Táctica: Idea central del movimiento competitivo
Estrategia: Plan que sostiene la táctica
LEVISMAN & ASOCIADOS
10. La táctica debe reflejar una
identidad clara
frente a los consumidores.
Es la base del Posicionamiento
La estrategia es el conjunto de
decisiones y acciones
que permitirán dar
forma y sustento a la táctica
LEVISMAN & ASOCIADOS
11. ¿Cómo elegir un concepto ganador?
Hay que partir de la combinación de necesidades
Que sea simple e impactante
Que sea validada por el mercado
Ej.: jugo nutritivo – leche terapéutica – pan semi perecedero –
yoghurt bebible – café instantaneo – torta lista
LEVISMAN & ASOCIADOS
12. Concepto de Estrategia
Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
Una estrategia ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus diferencias internas, los recursos de una
organización, con el fin de lograr una situación viable y original.
También ayuda a prevenir los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes.
LEVISMAN & ASOCIADOS
13. Los 5 componentes de la Estrategia
Perspectiva (visión)
Plan Integrado de Comportamiento
Posición
Plan
Estratagema
LEVISMAN & ASOCIADOS
14. Factores diferentes exigen mentalidad diferente
De A
Ingresos Beneficios
Cuota de mercado Cuota de valor de mercado
Fuerza del producto Fuerza de cliente
Tecnología Modelo de negocio
LEVISMAN & ASOCIADOS
15. Migración de Valor
La migración de valor de la empresa describe un enfoque estratégico que va de
fuera hacia dentro. Empieza en el cliente y se remonta hacia atrás. Exige empezar
a pensar desde el entorno y retroceder hasta las capacidades y la dirección de la
empresa.
La migración del valor en la empresa describe el desplazamiento de beneficios y
patrimonio accionarial por el tablero de juego del mundo empresarial.
Las prioridades cambiantes y la forma en que interactúan con las ofertas de
nuevos competidores, son los que desencadenan, hace posible o facilita el
proceso de migración de Valor.
LEVISMAN & ASOCIADOS
16. Medición del proceso de migración del valor
El valor de mercado mide el poder de un modelo de negocio para crear y
captar valor.
El poder de un modelo de negocio tiene que medirse por el valor de
mercado en relación con el tamaño de la empresa.
LEVISMAN & ASOCIADOS
17. El mecanismo de la migración de valor
Migración del genera valor,
beneficio/patrimonio beneficio y riqueza
del accionista
que encaja en las
Un modelo de negocio prioridades del cliente
Nuevas Patrones Prioridades
alternativas de dinámicos de cambiantes
modelos toma de decisión del cliente
de negocio del cliente
LEVISMAN & ASOCIADOS
18. Sistema de toma de decisiones del usuario
Prioridades
1.
2.
3.
Necesidades
Poder
Responsables
de la decisión
Economía de sistemas
Las fuerzas externas tienen un impacto en las necesidades, economía y toma de decisiones. Lo que
resulta son las prioridades del usuario.
LEVISMAN & ASOCIADOS
19. Prioridades cambiantes del cliente
1972 1982 1994
1. Funcionalidad estructural 1. Peso ligero 1. Costes de sistemas bajos
2. Umbral de calidad mínima 2. Resistencia a la corrosión 2. Apoyo a la ingeniería y el
diseño
Prioridades cambiantes de los clientes de automoción de la industria del acero
LEVISMAN & ASOCIADOS
20. Modelo de Negocio
Un modelo de negocio es el conjunto de factores que hacen que una
empresa seleccione a sus clientes, defina y diferencie sus ofertas,
delimite las tareas que realizará ella misma y aquellas que contratará
fuera, configure sus recursos, salga al mercado, cree utilidad para sus
clientes y consiga beneficios.
LEVISMAN & ASOCIADOS
21. Construir un modelo de negocio
Dimensión Preguntas claves
Supuestos fundamentales ¿Cómo están cambiando los clientes?
¿Cuáles son las prioridades de los
clientes? ¿Qué elementos impulsan los
beneficios de la empresa?
Una vez explícita la base del modelo de negocio, la siguiente tarea consiste en definir
los elementos que coinciden con las más altas prioridades de los clientes. Las opciones
escogidas serán lo que el cliente vea cuando seleccione entre diversos modelos de
negocio.
LEVISMAN & ASOCIADOS
22. Construir un modelo de negocio
Dimensión Preguntas claves
Selección de clientes ¿A qué clientes quiero servir? ¿Cuáles
impulsarán el incremento del valor?
Ámbito de acción ¿Qué productos/servicios quiero vender?
¿Qué actividades de apoyo quiero dentro de
la empresa? ¿Cuáles quiero subcontratar o
adquirir fuera?
Diferenciación ¿Cuál es mi base de diferenciación, mi
exclusiva propuesta de valor? ¿Por qué
querría el cliente comprarme a mi?
¿Quienes son mis principales competidores?
¿Cuán convincente es mi diferenciación
respecto a la suya?
LEVISMAN & ASOCIADOS
23. Construir un modelo de negocio
Recobro del valor ¿Cómo paga el cliente el servicio que le
proporciono? ¿Cómo se ven
compensados mis accionistas por el
valor que creo para el cliente?
Una vez establecido el núcleo de la oferta que creará utilidad para los clientes
seleccionados, tiene que definir en qué forma su organización realiza ese servicio y
hasta qué grado puede obtener un beneficio al hacerlo.
LEVISMAN & ASOCIADOS
24. Construir un modelo de negocio
Dimensión Preguntas claves
Sistemas de compras ¿Cómo compro? ¿Relación transnacional o
de larga duración? ¿Antagónica o asociada?
Sistemas de fabricación / ¿Cuánto fabrico y cuánto contrato? ¿Mi
economía de fabricación/servicio se basa
explotación principalmente en costes fijos o variables?
¿Necesito las técnicas más modernas o una
tecnología que funcione al 90 por ciento?
Coeficiente de capital ¿Escojo un sistema operativo con un coeficiente
de capital y unos costes fijos altos?¿O un
enfoque más flexible y con menor coeficiente de
capital?
LEVISMAN & ASOCIADOS
25. Construir un modelo de negocio
I + D / Sistema de desarrollo de ¿Interno o contratado? ¿Cerrado en el
productos producto o en proceso? ¿centrado en una
selección de proyectos inteligente? ¿Rapidez
del desarrollo?
Configuración organizativa ¿Centralizado o descentralizada? ¿Piramidal
o reticular? ¿Funcional, de negocio o
matricial? ¿Promoción interna o contratación
externa?
Mecanismo de salida al mercado ¿Fuerza de ventas directa? ¿Distribución de
bajo coste? ¿Gestión de cuentas?
¿Concesionarios? ¿Híbrido?
LEVISMAN & ASOCIADOS
26. Modelo de negocio
Ordenador central de IBM frente al ordenador personal de IBM
Modelo de negocio del Modelo de negocio del
ordenador central ordenador personal
Supuestos Los ordenadores mejoran la Los ordenadores mejoran la
productividad de la organización. productividad personal.
fundamentales
Departamentos de informática.
Selección del cliente Usuarios individuales.
Sistemas multimillonarios.
Oferta
Arquitectura con patentes en Máquinas de tres mil dólares
Diferenciación propiedad.
Estándar abierto.
Ventas de equipos por unidad.
Recobro del valor Contratos continuados de
programas y apoyo. Ventas de equipos por unidad.
Fuerza de ventas directa.
Fuerza de ventas directa.
Mecanismo de salida Distribuidores. Detallistas.
al mercado
LEVISMAN & ASOCIADOS
27. Modelo de negocio
Ordenador central de IBM
Supuestos fundamentales Los programas, no los equipos, escasearán y serán,
por tanto, el ámbito donde se creará valor en la
informática.
El control del sistema operativo ofrece la
oportunidad de conseguir beneficios en otros
terrenos.
Elemento del modelo de Opción tomada por Microsoft
negocio
Oferta Sistemas operativos y aplicaciones.
Diferenciación Control del sistema operativo dominante en la
industria.
Comercialización a los programadores
independientes.
LEVISMAN & ASOCIADOS
28. Modelo de negocio
Ordenador central de IBM
Recobro del valor Actualizaciones.
Control del sistema operativo dominante.
Mecanismo de salida al Inclusión del sistema operativo en las nuevas
mercado máquinas.
Comercialización a los programadores
independientes
Microsoft, más que cualquier empresa, ha demostrado que el futuro de la
informática descansa no en los equipos sino en los programas y soportes.
LEVISMAN & ASOCIADOS
29. Curva de beneficios del modelo de negocio
Entrada Estabilidad Salida
de valor de valor
Tiempo
LEVISMAN & ASOCIADOS
30. Las tres fases de la migración del valor
• Competencia limitada
• Gran crecimiento
• Grandes beneficios En la etapa de salida, los
recursos y los clientes
• Estabilidad competencia disminuyen en brusca
• Cuota estable de mercado proporción
• Márgenes estables
Valor 2
de • Intensidad de la
mercado 1 competencia
• Disminución de las
ventas
• Bajos beneficios
Valor de entrada Valor de estabilidad Valor de salida
LEVISMAN & ASOCIADOS
31. Procedimiento para un modelo de negocio
Economía
Nuevas ¿Cuáles
¿Cuáles son
prioridades son los ¿Qué es lo ¿Cómo ¿Qué
mis opciones
presupuestos importante pueden dimensiones
del usuario ahora?
clave sobre para los conseguirse importan
¿Y en el
usuarios y usuarios? beneficios? más?
futuro?
tecnología?
Tecnología
¿Las mejores ¿Cuáles ¿Durante ¿Cómo puedo
¿Cuáles opciones son es mi cuánto prepararme
son las consistentes modelo de tiempo será para una
mejores? integrables negocio válido este continua
internamente? óptimo? modelo? remodelación?
LEVISMAN & ASOCIADOS
32. Ventaja Competitiva
Valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores.
Valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar.
Valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.
La Ventaja Competitiva de una empresa tiene como fuente ventajas que se obtienen en
el Sistema de Valor y Cadena de Valor.
Sistema de Valor es el conjunto de actividades, en términos amplios que intervienen en
la elaboración y comercialización de un producto o servicio.
Cadena de Valor es el conjunto de actividades estratégicas relevantes de una empresa.
LEVISMAN & ASOCIADOS
33. Sistema de Valor
Empresa de un solo sector industrial
Cadenas de Cadena de Cadenas Cadenas de
valor de valor de de valor valor de
proveedores la empresa de canal comprador
Empresa diversificada
Cadena de
valor de
la unidad de
negocio
Cadenas de Cadena de Cadenas Cadenas de
valor de valor de de valor valor de
proveedores la unidad de de canal comprador
negocio
Cadena de
valor de
la unidad de
negocio
LEVISMAN & ASOCIADOS
34. Sistema de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA MARGEN
ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
APOYO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIO
INTERNA EXTERNA Y VENTAS
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LEVISMAN & ASOCIADOS
35. Visión
La visión de un líder implica la comprensión del pasado y el presente
y, lo que es mucho más importante, propone un derrotero al
futuro, sugiriendo pautas de acción a quienes se empeñan en una
unidad dada: cómo actuar e interactuar para lograr lo que desean.
LEVISMAN & ASOCIADOS
36. Propósito Estratégico
Propósito supremo, el gran sueño, el concepto visionario... algo que en
la actualidad está fuera de nuestro alcance...expresado de tal
manera que excita la imaginación y desafía a la gente a luchar por
algo que todavía no sabe cómo lograr.
LEVISMAN & ASOCIADOS
37. Visión corporativa
La visión corporativa constituye la declaración más fundamental de los
valores, aspiraciones y metas de una corporación.
Debe ser indicativa de una comprensión clara del lugar que la
corporación ocupa hoy y proponer un derrotero para el futuro.
Valores
Misión
Meta
LEVISMAN & ASOCIADOS
38. Valores corporativos
Son las reglas o pautas mediante las cuales una corporación exhorta a
sus miembros a tener comportamientos consistentes con su
sentido de orden, seguridad y desarrollo.
LEVISMAN & ASOCIADOS
39. Misión
Define la razón de la existencia de la unidad de negocio
y cual es su propósito.
LEVISMAN & ASOCIADOS
40. Metas
Lo que nos comprometemos a lograr.
A semejanza de los valores y la misión corporativa, ellas abarcan un
horizonte de gran amplitud y prevén pocos cambios a corto plazo.
Además, deben ir más allá de la misión y los valores y emanar de
estos factores.
LEVISMAN & ASOCIADOS
41. Mapa Estratégico
Estrategia productividad Estrategia crecimiento
Valor duradero para el accionista
Perspectiva Ampliar
Mejorar Mejorar Mejorar valor
Financiera oportunidades
estructura costos utilización activos del cliente
de ingresos
Propuesta de valor para el cliente
Perspectiva
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
del cliente
Atributos/producto/servicio Relación Imagen
Procesos de gestión de Procesos Procesos Procesos regulares
operaciones de gestión de clientes de innovación y sociales
•Abastecimiento •Selección •Indentificación •Medio Ambiente
Perspectiva de los oportunidades
•Producción •Adquisición •Seguridad y salud
procesos internos
•Distribución •Retención •I + D •Empleo
•Gestión de riesgo •Crecimiento •Diseñar/Desarrollar •Comunidad
•Lanzar
Capital humano
Capital de información
Perspectiva de
aprendizaje y Capital organizacional
crecimiento
Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo
LEVISMAN & ASOCIADOS
42. Estrategia
Posicionamiento
Investigación
Caso de Aplicación
LEVISMAN & ASOCIADOS
43. Posicionamiento
Es el lugar que la Empresa ocupa
en la mente del
cliente, a través del cual tiene
mayor o menor predisposición
hacia nuestros productos y hacia la empresa.
LEVISMAN & ASOCIADOS
45. ¿Qué es la equidad de marca?
La equidad de marca es un conjunto de cualidades vinculadas con el
nombre y los símbolos de una marca que se agrega al valor proporcionado
por un producto o servicio a una empresa y al cliente de esa empresa.
Las principales categorías de cualidades son:
Conciencia del nombre de marca
Lealtad de marca
Calidad percibida
Asociaciones de marca
LEVISMAN & ASOCIADOS
46. Conciencia de marca
Se refiere a la fortaleza de la presencia de una marca en la mente del
consumidor.
Implica:
Reconocimiento de marca
Recuerdo de marca
Dominio del nombre de marca. “Primero en la mente”
Creación de conciencia estratégica (ser recordado por las
razones adecuadas y no las erróneas).
LEVISMAN & ASOCIADOS
47. Calidad percibida
Es una asociación de marca, elevada al estado de cualidad de marca por varias
razones:
Rendimiento financiero: la calidad percibida tiene efecto en la participación de
mercado, inversión y desarrollo, egresos de marketing, etc.
Contribuye a la rentabilidad: la calidad es un impulsor principal de la
satisfacción del cliente, efecto sobre los resultados
Impulso estratégico
Ventaja competitiva de muchas empresas
Define el medio ambiente competitivo y su posición sobre este. Punto de
definición de la diferenciación.
Medida de la bondad de la marca
LEVISMAN & ASOCIADOS
48. Lealtad de marca
En primer lugar, el valor de una marca para una empresa se crea en gran
medida por la lealtad del cliente que logra producir y en segundo, considerar la
lealtad como cualidad estimula y justifica los programas de creación de lealtad
que ayudan a crear y mejorar la equidad de marca.
Programas de comprador frecuente: proporciona refuerzo directo e intangible para el
comportamiento leal. Ratifican el compromiso que la empresa hace con sus clientes leales.
Clubes de clientes: proporciona evidencia visible de que la empresa en realidad se
preocupa acerca de su clientela, vehículo mediante el cual el cliente se puede identificar
con la marca.
Marketing de Base de Datos: dirigida a segmentos estrechos y concentrados. Relación
marca-cliente se fortalece.
LEVISMAN & ASOCIADOS
49. Asociaciones de marca
Están regidas por la identidad de marca, es decir, lo que la empresa desea que
la marca represente en la mente de los clientes:
Alienta a expandir el concepto de identidad de marca al:
Considerar los beneficios emocionales y auto expresivos de la misma
manera que los funcionales.
Emplear las cuatro perspectivas de la identidad de marca:
Marca como producto
Marca como organización
Marca como persona
Marca como símbolo
LEVISMAN & ASOCIADOS
50. Diferencias de conceptos claves
Imagen de marca Identidad de marca Posición de marca
Cómo los estrategas
La parte de identidad de
quieren que la marca se
marca y proposición de
perciba.
Cómo la marca se percibe valor que se comunicará en
Refleja las asociaciones
ahora. forma activa a un público
A las que aspira la marca.
Es pasiva objetivo y que demuestre
Debe manifestar las
una ventaja sobre las
cualidades permanentes de
marcas competitivas.
la marca. Activa.
LEVISMAN & ASOCIADOS
51. Proceso de Administración de marca
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARCA
Análisis del cliente Análisis del competidor Autoanálisis
Tendencias Imagen e identidad de marca Imagen actual de marca
Motivación Fortalezas, estrategias Herencia de marca
Necesidades sin satisfacer Vulnerabilidades Fortalezas y capacidades
Segmentación Valores de la organización
LEVISMAN & ASOCIADOS
52. Proceso de Administración de marca
Sistema de identidad de marca
Identidad de Marca
Extendido
Núcleo
Marca como Marca como Marca como Marca como
producto organización persona símbolo
1- Propósito del producto 7- Atributos de la organización 9- Personalidad (genuino, 11- Imaginería visual y
2- Atributos del producto (innovación, interés por el cliente, enérgico, severo) metáforas
3- Calidad y valor confiabilidad)
10- Relaciones marca - cliente 12- Herencia de marca
4- Ocasiones de usos 8- Local contra global (amigo, consejero)
5- Usuarios
6- País de origen
Proposición de valor
Beneficios funcionales Credibilidad
Beneficios emocionales Apoyo a otras marcas
Beneficios de expresión personal
RELACION MARCA - CONSUMIDOR
LEVISMAN & ASOCIADOS
53. Proceso de Administración de marca
Sistema de implantación de Identidad de Marca
POSICION DE MARCA
• Subconjunto de la identidad de marca • Comunicarlo en forma activa
y proposición de valor
• A una audiencia objetivo •Proveer ventaja competitiva
EJECUCION
• Generar alternativas • Símbolos y metáforas •Hacer pruebas
SEGUIMIENTO
LEVISMAN & ASOCIADOS
54. Medición de la equidad de marca
Medidas de lealtad
1. Precio superior
2. Satisfacción/lealtad
Medidas de calidad percibida / liderazgo
3. Calidad percibida
4. Liderazgo/popularidad
Medidas de asociación
5. Valor percibido
6. Personalidad de marca
7. Asociaciones organizacionales
Medidas de conciencia
8. Conciencia de marca
Medidas de comportamiento de mercado
9. Participación de mercado
10. Precio de mercado y cobertura de distribución
LEVISMAN & ASOCIADOS
55. ¿Cómo proporcionan valor las organizacionales?
LA ORGANIZACIÓN
Cultura y valores
Personal
Programas
Cualidades y habilidades
Visibilidad
Orientación comunitaria Preocupación por los clientes
Calida percibida Presencia y éxito
Innovadora Local contra global
Credibilidad
Proposición de Cultura interna
• Experto
valor o relación • Claridad
• Confiable
con el cliente • Compra
• Preferido
LEVISMAN & ASOCIADOS
56. Creación de marcas poderosas. ¿Por qué es difícil crear marcas?
1. Presión para competir
en precio
8. Presiones de corto 2. Proliferación de
plazo competidores
7. Presión para invertir en CREACIÓN DE 3. Fragmentación de
otras partes MARCAS medios y mercados
6. Sesgo contra la 4. Relaciones y estrategias
innovación de marca complejas
5. Sesgo hacia cambio de
estrategia
LEVISMAN & ASOCIADOS
57. La clave de la marca es la continuidad
Propiedad de una posición
Propiedad del símbolo de identidad: imagen visual, slogan, melodía.
Eficiencia de costo: implantación de programas de comunicaciones.
Es crucial para las marcas poderosas ser constante con el paso del tiempo con
respecto a una identidad, posición o imaginería visual de la marca, el tema y el
eslogan. La lógica es atractiva y la estrategia es sencilla, pero ¿Por qué no lo hacen
todos?
LEVISMAN & ASOCIADOS
58. Estrategia
Posicionamiento
Investigación
Caso de Aplicación
LEVISMAN & ASOCIADOS
59. Información para la toma de decisiones
Registros internos
Resultados de ventas e indicadores de actividad
Información de costos
Reportes y retroalimentación del distribuidor
Retroalimentación del cliente
Fuentes externas
Datos secundarios:
Gobierno
Asociación Comercial
Diarios, revistas, libros
Estudios privados
Reportes anuales de compañías
LEVISMAN & ASOCIADOS
60. Información para la toma de decisiones
Datos Primarios
Cualitativos:
Grupos de enfoque
Entrevistas individuales en
profundidad
Observación
Experimento
Cuantitativos:
Encuesta
Paneles
LEVISMAN & ASOCIADOS
61. Método de recolección de datos
Entrevistas individuales de profundidad
Entrevistas no dirigidas: El entrevistado tiene una libertad máxima para
responder, dentro de los límites de los puntos de interés para el
entrevistador.
Entrevistas semiestructuradas: El entrevistador trata de cubrir una lista
específica de asuntos o subáreas. La oportunidad, la redacción exacta y el
tiempo asignado a cada área de preguntas se dejan a discreción del
entrevistador.
LEVISMAN & ASOCIADOS
62. Método de recolección de datos
Grupos de Enfoque
El hincapié en este método está sobre los resultados de la interacción de grupo,
cuando se centra sobre una serie de temas introducidos por un líder de discusión.
Los factores claves de éxito son: la planeación de la agenda, el reclutamiento de
los participantes, al moderación efectiva y el análisis y la interpretación de los
resultados.
LEVISMAN & ASOCIADOS
63. Método de recolección de datos
Observación
Está limitada a proporcionar información sobre el comportamiento actual.
Es usada a menudo para obtener indicios en la búsqueda de explicar
comportamientos y aspectos relacionados a la comercialización.
LEVISMAN & ASOCIADOS
64. Método de recolección de datos
Experimento
La respuesta de la gente colocada en una situación diseñada revela algunos
aspectos de sus creencias fundamentales, actitudes y motivos.
Encuesta: permite realizar validaciones estadísticas de hipótesis de trabajo. Los
datos son recolectados por medio de un formulación de preguntas abiertas o
cerradas. El método de contacto puede ser entrevistas personales, telefónicas o
por correo.
LEVISMAN & ASOCIADOS
65. Método de recolección de datos
Paneles
Consiste en el testeo comparativo de productos con el fin de determinar la
valoración de distintas variables. Permite el estudio de actitudes,
comportamientos y procesos de evaluación.
LEVISMAN & ASOCIADOS
66. El proceso de investigación de mercado
1. Necesidad de información
El investigador debe comprender detalladamente la necesidad de información,
establecer las decisiones que el ejecutivo debe tomar en base a la información
solicitada.
2. Objetivos de la investigación y necesidades de información
El investigador debe especificar los objetivos de la investigación propuesta y
elaborar una lista de las necesidades especificas de información.
3. Fuentes de datos y diseño de la investigación
Un diseño de investigación es el plan básico que guía la recolección de datos
y analiza las etapas del proyecto de investigación.
LEVISMAN & ASOCIADOS
67. El proceso de investigación de mercado
4. Procedimientos para la recolección de datos
El investigador debe establecer un vínculo efectivo entre las necesidades de
información y las preguntas que hará o las observaciones que se realizarán.
5. Diseño de la muestra
Se requiere de una definición precisa de la población de la cual se va a
extraer la muestra.
Método para seleccionar la muestra.
Tamaño de la muestra.
6. Recopilación de Datos
La selección, capacitación y control de los entrevistadores es
esenciales en los estudios de investigación de mercados efectivos.
LEVISMAN & ASOCIADOS
68. El proceso de investigación de mercado
7. Procesamiento de datos
Incluye las funciones de edición y codificación
8. Análisis de datos
9. Presentación de los resultados
Informe escrito y presentación oral
LEVISMAN & ASOCIADOS
69. Errores en la investigación de mercado
1. Errores muestrales
El error muestral puede medirse y disminuye a medida que aumenta el tamaño
de la muestra.
2. Errores no muestrales
Definición equivocada del problema
Definición defectuosa de la población
El marco muestral no es representativo de la población
Errores de no respuesta
Errores de medición
Inferencias causales impropias
Diseño pobre del cuestionario
LEVISMAN & ASOCIADOS
70. Estrategia
Posicionamiento
Investigación
Caso de Aplicación
LEVISMAN & ASOCIADOS