Lessons Learned - Spielend einfach!

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Projekte können schief gehen. Oftmals liegt das aber gar nicht an den neuartigen oder besonders herausfordernden Aufgaben. Im Gegenteil, häufig hört man am Ende eines solchen Projektes jemanden sagen: „Das hätte ich dir sagen können. Hättest du mich mal gefragt.“ Das schlimme daran ist, dieser jemand ist gar nicht so weit von uns entfernt. Vielleicht ist es ein Chef, ein Kollege oder gar ein Mitglied des Projektteams. Also warum laufen wir immer wieder in die gleichen Fallen, in die bereits andere vor uns hineingetappt sind? Warum lernen wir so selten aus den Fehlern anderer? Und warum können uns selbst Lessons Learned Meetings nicht vor solchen Fehlern bewahren?
Der Präsentation „Lessons Learned – Muss das sein?!“ fasst wesentliche Erkenntnisse zum Wissensmanagement in Projekten aus Forschung und Praxis zusammen. Es wird auf die Bedeutung der Lessons Learned Sessions eingegangen und wie man Teammitglieder dazu motivieren kann, mit ihren Beiträgen das Wissen im Unternehmen zu erhalten. Gegen die häufig unter den Teilnehmern solcher Lessons Learned Meetings zu spürende Unlust wird im Vortrag auf eine Sammlung verschiedener, innovativer Methoden eingegangen, welche nicht nur zur Wissensteilung motivieren sollen, sondern auch Spaß machen.

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Lessons Learned - Spielend einfach!

  1. 1. Jäger des verlorenen Wissens
  2. 2. Post- Doktorandin Kaninchen Dompteur Chemie- laborantin Wirtschafts- informatikerin Bau- arbeiterin Tennis- spielerin Taucherin www.lego.com/de-de/minifigures/characters/ 2
  3. 3. Agenda 1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit Lessons Learned 2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Lessons Learned 3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned Methoden für den Alltag 4. Diskussion und Austausch 3
  4. 4. Meine Erfahrungen Klassische Lessons Learned Workshops: Klassische Lessons Learned: „Die Prozesse und Verantwortlichkeiten sind nicht immer klar gewesen.“ Feedback zu klassischen Lessons Learned : „Damit kann ich nichts anfangen.“ „Ich kenne den Kontext des Projektes ja gar nicht.“ „Unser Projekt ist in einer ganz anderen Situation.“ „Die Workshops sind langweilig und totale Zeitverschwendung.“ Klassische Lessons Learned: • werden nicht wiederverwendet • verschwinden im Datenchaos • erzeugen keinen Mehrwert 4
  5. 5. Agenda 1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit Lessons Learned 2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Lessons Learned 3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned Methoden für den Alltag 4. Diskussion und Austausch 5
  6. 6. Motivation Was ist der Unterschied zwischen… und… Dampfmaschine Heron von Alexandria (1. Jhd) Dampfmaschine Denis Papin (ca. 1690) 6
  7. 7. Motivation  Schon seit Anbeginn der Menschheit geht Wissen verloren  Im heutigen Wissenszeitalter jedoch weniger massiv als im damaligen Mittelalter  Dennoch geht auch heute wertvolles Wissen immer wieder verloren  Insbesondere Unternehmen haben mit diesem Wissensverlust zu kämpfen  Herausforderungen des Wissensmanagements in Projekten: Mitarbeiterfluktuation im Projekt Unterschiedliche Mitarbeiter mit unterschiedlicher Wissensbasis Erstellung eines neuartigen Produktes oder Services 7
  8. 8. Ziele des Forschungsprojektes Forschungsfrage: Wie muss ein sozio-technisches Wissensmanagementsystem gestaltet sein, dass die Wiederverwendung von projektbezogenem Wissen nicht nur in Projekten sondern auch über die Projektgrenzen hinweg gesteigert werden kann? Ziele: 1. Verstehen der Herausforderungen und Bedürfnisse von Projektteams zur Wiederverwendung von bereits im Unternehmen existierendem Wissen 2. Ableitung einer Design Theorie mit Design Prinzipien eines Projektwissensmanagementsystems 3. Gestaltung und Umsetzung eines sozio-technischen Projektwissensmanagementsystems 4. Überprüfung der Design Theorie in einem realen Setting 8
  9. 9. Ein bisschen Theorie Organisationales Lernen  Lerntheorie nach Argyris & Schön (1978) Single-Loop-Learning  Geschieht innerhalb bereits bestehender mentaler Modelle, Normen, Regeln und zugrundliegender Annahmen  Anwendung von Wissen Double-Loop-Learning  Änderung bestehender mentaler Modelle, Normen, Regeln und zugrundliegender Annahmen  Weiterentwicklung von Wissen Action Result Reflection 9
  10. 10. Noch etwas mehr Theorie Situatives Lernen  Situated Learning Theory nach Lave & Wenger (1991)  Lernen in Unternehmen kann nicht mit dem Lernen in Klassenzimmern verglichen werden  Situiertes Lernen = Veränderung mentaler Model durch soziale Interaktionen in einem bestimmten Kontext (Goel et al., 2010)  Zentrales Konzept: Community of Practice 10
  11. 11. Was wir bereits wissen Barrieren des Wissensmanagements  Personenbezogene Barrieren Mangelnde Motivation (Carrillo et al., 2013; Davidson & Lamb, 2000) Mangelnde Fähigkeiten und Möglichkeiten (Schindler & Eppler, 2003; Terajetgul et al., 2009) Interner Wettbewerb (Carrillo et al., 2013; Rastogi, 2000) Mangelndes Vertrauen & Kommunikation (Hsu et al., 2007; McEvily et al., 2003; Bondarouk, 2006) 11
  12. 12. Was wir bereits wissen Barrieren des Wissensmanagements  Organisationale Barrieren Organisationsstrukturen (Boh, 2007; Bresnen et al., 2003; Swan et al., 2010) Mangel an standardisierten Wissensmanage- mentprozessen (Carrillo et al., 2013; Tan et al., 2007; Kivrak et al., 2008) Organisationskultur (Ajmal & Koskinen, 2008; Eskerod & Skriver, 2007; Sutton, 2001) Zeitdruck/ Arbeitsbelastung (Carrillo et al., 2013; Keegan & Turner 2001; Tan et al., 2007) 12
  13. 13. Was wir bereits wissen Wissensmanagementtechnologien Technologie Intellektuelles Kapital Netzwerke Change Processes Soziales KapitalVirtual Spaces Improved Communications Reward System KMS Org.Wandel Mehrwert durch: Wissensteilung & -erstellung mittels Internet, Intranet & KMS Mehrwert durch: Kollaborationen auch über größere Entfernungen hinweg Mehrwert durch: Sozialer Zusammenhalt, Vertrauen, Motivation Mehrwert durch: Best Practices, Training Weiterbildung Mehrwert durch: Motivation, effektive KM Praktiken, Partizipation, Technologienutzung 1. GENERATION 2. GENERATION 3. GENERATION Organisationaler Wandel Basiert auf: Vorakulpipat & Rezgui, 2008 13
  14. 14. Was wir noch nicht wissen Die sogenannte Forschungslücke  Nur wenige Richtlinien, wie ein Wissensmanage- mentsystem gebaut werden muss, damit es die Wissenswiederverwendung fördert  Wenig Forschung und Erkenntnisse im Gebiet der Wissenswiederverwendung  Wenig Überprüfung der Forschungsergebnisse in realen Umgebungen THEORIE PRAXIS 14
  15. 15. Das Vorgehen Action Design Research nach Sein et al., 2011 15
  16. 16. Agenda 1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit Lessons Learned 2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Lessons Learned 3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned Methoden für den Alltag 4. Diskussion und Austausch 16
  17. 17. ...AUS DER LERNTHEORIE: Gamification Spiel- zeug Spiel Komplett ElementeVollständigkeit Umgebung Playful interaction Serious Games Game-based Learning Digital Game- based Learning Edutainment eLearning Quelle: Csíkszentmihályi, M. (1997a). Finding flow: The psychology of engagement with everyday life. New York: Basic Books. ...AUS DER PSYCHOLOGIE: Noch ein bisschen mehr Theorie… Flow Channel Angst (zu schwer/ verwirrend/ herausfordernd) Langeweile (zu leicht) Fähigkeiten hoch hoch niedrig Herausforderung niedrig Spiele können lernen fördern 17
  18. 18. Lessons Learned Games18
  19. 19. Grundstruktur19
  20. 20. 20 Ein paar Methoden
  21. 21. 21 Anwendungsfälle
  22. 22. Agenda 1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit Lessons Learned 2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Lessons Learned 3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned Methoden für den Alltag 4. Diskussion und Austausch 22
  23. 23.  Anstellung als Post-Doc an der Universität Mannheim  Paralleler Ausbau der Selbständigkeit  Wissensmanagement Beratung  Trainings  Lessons Learned Workshops  Wissenstransfer & -austausch  Beratung Ausblick23
  24. 24. Appendix Vorgehen und Ergebnisse meiner Dissertation 24
  25. 25. Schritt 1: Anforderungserhebung  Durchführung einer explorativen Interviewstudie  Kodierung der Interviews: Rolle Abteilungs- leiter Projekt Manager Professional Development Manager Functional Analyst Technical Specialist Gesamt Anzahl 1 14 2 2 8 27 Durchschnittl. Interviewdauer 0:34:18 0:34:55 0:50:25 0:39:04 0:28:10 0:37:22 Erstes Lesen der Transkripte Identifikation von relevanten Textstellen Benennung der Textstellen und Kategorienbil- dung Entfernung von Überschnei- dungen und Redundanzen Erstellung eines Modells über die wichtigsten Kategorien 355 Seiten Text 971 Textstellen 51 Kategorien 20 Kategorien 4 Kategorien 25
  26. 26. Schritt 2: Design Prinzipien Zugang zu Projektwissen für alle Mitarbeiter Zentrale Speicherung inkl. konsistenter Ablage & Suchfunktionalitäten Ermöglichung von informellen Wissensaustausch Zugang Erweiterung des Projektteams mit Experten des Wissensmanagements Sicherstellung der Wartung des Wissens Standardisierte Wissensmanagementprozesse Support Dokumentationsstrukturen durch Tagging, Hyperlinking, Indizierung, etc. Bereitstellung vorstrukturierter Dokumente Bereitstellung von Freitextfeldern für Erklärungen Struktur Einbindung von Kontextinformationen Kurz, präzise und klar verständliche Sprache Bereitstellung von Feedback auf Wissen F Sicherstellung des Zugangs zu Experten und dokumentiertem Wissen Design Prinzip I Erweiterung des Projektteams mit einem Wissensintermediär als Unterstützung für das Management von Projektwissen Design Prinzip II Bereitstellung von kontextbezogenem und gebündeltem Wissen in strukturier- ten Dokumenten unter Verwendung einer verständlichen Sprache Design Prinzip III Wartung des Wissens über Feedback- mechanismen Design Prinzip IV 26
  27. 27. Schritt 3: Gestaltung eines Projekt KMS Soziales Teilsystem: Technisches Teilsystem: Spezifikation eines Projekt- Knowledge-Intermediärs  Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten Spezifikation eines Projekt- Wissensmanagement-systems  Festlegung von Funktionalitäten und Aufbau 27
  28. 28. Schritt 4: Evaluation des konzeptionellen Designs OFFENES FEEDBACK 1. Workshop Teilnehmer: 1 Abteilungsleiter 1 Professional Development Manager 1 Projekt Manager Ziel: - Feedback von Forschungsprojekt- beteiligten Erkenntnisse:  Guter Ansatz, der Probleme lösen könnte  Besseres Feedback könnte von den Benutzern des Systems kommen SWOT-ANALYSE 2. Workshop Teilnehmer: 1 Professional Development Manager 4 Projekt Manager Ziel: - Stärken und Schwächen des Konzepts identifizieren Erkenntnisse:  Intermediär benötigt Hilfsmittel  Konsistenz durch Templates  Karriereentwicklung der Intermediäre  Verfügbarkeit der Intermediäre  Arbeitslast der Intermediäre OFFENES FEEDBACK 3. Workshop Teilnehmer: 1 Professional Development Manager 3 Projekt Manager 4 Projekt Teammitglieder Ziel: - Feedback von unterschiedlichen Projektmitgliedern Erkenntnisse:  Realisierung des Systems für eine Bewertung notwendig  Verwendung von existierenden Systemen  Pilotisierung des Intermediärs 28
  29. 29. Schritt 5: Pilotisierung des Intermediärs Ergebnisse:  Teilnehmer waren mit dem Workshop überwiegend zufrieden  Projekt Knowledge Intermediär von allen Teilnehmern als wertvolle Unterstützung im Projekt betrachtet  Lessons Learned Workshops nicht nur am Ende eines Projektes relevant  Lessons Learned Workshop hat Spaß gemacht 29
  30. 30. Schritt 6: Überarbeitung der Design Theorie Dokumentation und Wiederverwen- dung von Projektwissen in allen Phasen eines Projektes Design Prinzip V Motivation von Wissensmanagement durch emotionale und affektive Funktionen Design Prinzip VI 30
  31. 31. Schritt 7: Überarbeitung des Designs Soziales Teilsystem:  Einführung des Knowledge- Centric Project Management Process Dokumentation und Wiederverwen- dung von Projektwissen in allen Phasen eines Projektes Design Prinzip V Motivation von Wissensmanagement durch emotionale und affektive Funktionen Design Prinzip VI Technisches Teilsystem:  Gamifiziertes Wissensmanage- mentsystem 31
  32. 32. Schritt 8: Umsetzung des konzeptionellen Designs Soziales Teilsystem:  Ausbau, Training und Engagement der Lessons Learned Community als Projekt-Knowledge-Intermediär  Entwicklung eines Methodenkata- logs für die Durchführung von Lessons Learned Sessions Technisches Teilsystem:  Realisierung des traditionellen Wissensmanagementsystems 32
  33. 33. Schritt 9: Evaluation des Designs  Fokus auf soziales Teilsystem, da technisches Teilsystem nicht so umgesetzt, wie designed  Umsetzung des technischen Teilsystems geht nur schleppend voran  Soziales Teilsystem hingegen stark nachgefragt  Viele Aufträge der Lessons Learned Community als Projekt-Knowledge- Intermediäre 33
  34. 34. Bhattacherjee, 2001 KMS Success Model Schritt 9a: Theoretische Grundlagen SATISFACTION WITH SOCIAL INITERACTION Chiu et al., 2011 CONTINUOUS INTENTIONS TO SOCIALLY INITERACT PROJECT- BASED LEARNING Situated Learning Theory SATISFACTION WITH KNOWLEDGE QUALITY SATISFACTION WITH PROCEDURE QUALITY DESIGN ARTIFACT PROJECT KNOWLEDGE INTERMEDIARY H1+ H1: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären geleitet werden, erhöhen die Zufriedenheit mit der sozialen Interaktion. EXPECTATIONS 34
  35. 35. Schritt 9b: Überprüfung von Hypothese 1  Studie 1:  5 Workshops im Umfeld von Magellan  5 Projekt-Knowledge Intermediäre  1 Vorgehen AUSFÜLLEN EINES FRAGEBOGENS ZUR ZUFRIEDENHEIT MIT BISHERIGEN LESSONS LEARNED SESSIONS TEIL 1 LESSONS LEARNED WORKSHOPTEIL 2 AUSFÜLLEN EINES FRAGEBOGENS ZUR ZUFRIEDENHEIT MIT LESSONS LEARNED SESSION TEIL 3 BLUE OCEAN METHODETEIL 2A Circle of Concern Increase Create Decrease Eliminate Keep Circle of Influence Increase Create Decrease Eliminate Keep CLUSTERUNG & BEWERTUNGTEIL 2B Cluster 1 insight insight Cluster 2 insight insight Cluster n insight insight ... ACTION ITEMSTEIL 2B Who What When ... ... ... ... ... ... 35
  36. 36. Schritt 9c: Auswertung Studie 1 – alle Teilnehmer  Studie 1:  27 komplett ausgefüllte Fragebögen  9 Teilnehmer kannten bereits das Konzept des Projekt-Knowledge-Intermediärs (Gruppe: Experten)  18 Teilnehmern war das Konzept neu (Gruppe: Novicen)  Auswertung der Daten mit Hilfe des Wilkoxon-Tests  Keine Signifikanten Unterschiede in den Erwartungen zwischen den Gruppen (t- Wert = 0,889) n = 27 t0 t1 ∆ Mean T(WRS) P SigL Mean SD Mean SD SAT 3,407 1,010 4,550 0,442 1,143 4,227 < 0,001 *** SAT_KQ 3,111 0,892 4,433 0,568 1,322 3,997 < 0,001 *** SAT_PQ 3,370 0,967 4,667 0,480 1,297 3,891 < 0,001 *** 36
  37. 37. Schritt 9c: Auswertung Studie 1 – nach Gruppen  Gruppe: Experten  Gruppe Novicen: n = 9 t0 t1 ∆ Mean T(WRS) P SigL Mean SD Mean SD SAT 4,444 0,527 4,722 0,363 0,278 1,394 0,163 n.s. SAT_KQ 4,000 0,707 4,667 0,500 0,481 1,897 0,058 n.s. SAT_PQ 4,444 0,527 4,780 0,441 0,239 1,342 0,180 n.s. n = 18 t0 t1 ∆ Mean T(WRS) P SigL Mean SD Mean SD SAT 2,889 0,758 4,476 0,460 1,549 3,429 0,001 ** SAT_KQ 2,667 0,594 4,333 0,577 1,666 3,745 < 0,001 *** SAT_PQ 2,833 0,618 4,620 0,498 1,787 3,681 < 0,001 *** 37
  38. 38. Schritt 9d: Studie 1 – Ergebnis 5 SATISFACTION WITH KNOWLEDGE QUALITY (SAT_KQ) 4 3 2 1 Without PKI With PKI 0 5 SATISFACTION WITH PROCEDURE QUALITY (SAT_PQ) 4 3 2 1 Without PKI With PKI 0 Novices Experts *** p < 0,001; ** p < 0,01; * p < 0,05; n.s. nicht signifikant H1: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären geleitet werden, erhöhen die Zufriedenheit mit der sozialen Interaktion. 38
  39. 39. Noch einmal zurück zur Theorie Bhattacherjee, 2001 KMS Success Model Chiu et al., 2011 PROJECT- BASED LEARNING Situated Learning Theory SATISFACTION WITH KNOWLEDGE QUALITY SATISFACTION WITH PROCEDURE QUALITY DESIGN ARTIFACT PROJECT KNOWLEDGE INTERMEDIARY H1+ EXPECTATIONS SATISFACTION WITH SOCIAL INITERACTION CONTINUOUS INTENTIONS TO SOCIALLY INITERACT 39
  40. 40. PROJECT KNOWLEDGE INTERMEDIARY Schritt 9e: Erweiterung der Theorie PROJECT- BASED LEARNING DESIGN ARTIFACT CONTINUOUS INTENTIONS TO SOCIALLY INITERACT SATISFACTION WITH KNOWLEDGE QUALITY SATISFACTION WITH PROCEDURE QUALITY SATISFACTION WITH SOCIAL INITERACTION KNOWLEDGE QUALITY RELEVANCE UNDERSTANDABILITY RELIABILITY ADEQUACY USEFULNESS PROCEDURE QUALITY ACCESS EASE OF USE ENTERTAINMENT PROJECT KNOWLEDGE INTERMEDIARY KNOWLEDGE-CENTRIC PROJECT MANAGEMENT PROCESS H2+ H2: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären geleitet werden, erhöhen die Qualität des ausgetauschten Wissens. H3+ H3: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären geleitet werden, erhöhen die Qualität des Vorgehens. H4+ H4: Lessons Learned Workshops, welche mehrfach während eines Projektes durchgeführt werden, erhöhen die Weiternutzungsabsichten. 40
  41. 41. Schritt 9f: Überprüfung der Hypothesen  Studie 2:  Langzeitstudie  2 Workshops in einem Projekt  Sammlung von Wissen aus dem Vorgängerprojekt  Erster Workshop zu Projektbeginn Juni 2013 Team Briefing September 2013 Lessons Learned Session im Vorgängerprojekt September 2013 Projekt Kick-off mit Lessons Learned Session  Präsentation der Ergebnisse des Vorgängerprojekts  Erfahrungsaustausch im Team September 2013 Projekt –Meilenstein mit Lessons Learned Session  Rekapitulation der Aktivitäten  Erfahrungsaustausch im Team 41
  42. 42. Schritt 9g: Auswertung & Ergebnis Studie 2 *** p < 0.001 ** p < 0.01 * p < 0.05 n.s. not significant 5 RELIABILITY (KQ_RELI) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 UNDERSTANDABILITY (KQ_UND) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 RELEVANCE (KQ_RELI) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 ADEQUACY (KQ_ADE) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 SCOPE (KQ_SCO) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 USEFULNESS (KQ_USE) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 ACCESS (PQ_ACC) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 EASE OF USE (PQ_EOU) 4 3 t0 t1 7 6 t2 0.13 n.s. 5 ENTERTAINMENT (PQ_ENT) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 PROCEDURE QUALITY (PQ) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 SATISFACTION WITH KQ (SAT_KQ) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 SATISFACTION WITH PQ (SAT_PQ) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 CONTINUED USAGE INTENTION (CUI) 4 3 t0 t1 7 6 t2 KNOWLEDGE QUALITY (KQ) 5 4 3 t0 t1 7 6 t2  H2 teilweise bestätigt (Scope)  H3 teilweise bestätigt (Access & Entertainment)  H4 nicht bestätigt 42
  43. 43. Schritt 9h: Langzeiteffekt – Studie 3  Studie 3: Quick & Dirty  Fragebogen an 89 Mitarbeiter der Deutschen Bank versendet  33 Mitarbeiter haben Umfrage ausgefüllt  Ergebnisse:  69,7% der Teilnehmer gaben an, dass die letzte Lessons Learned Session, an der sie teilgenommen haben, von einem neutralen Moderator geleitet wurde  36,3% der Teilnehmer gaben an, dass die letzte Lessons Learned Session, an der sie teilgenommen haben, entweder zu Beginn des Projektes oder während des Projektes durchgeführt wurde 43
  44. 44.  Wissensmanagement erfordert soziale Interaktion zwischen Wissensträgern  Technologie kann nur als Tool zur Unterstützung genutzt werden  In der Deutschen Bank kommt das Konzept des Projekt-Knowledge-Intermediär sehr gut an  Von Projekten gern genutzt  Zeitweise zu hohe Auslastung der Lessons Learned Community  Wissensaustausch mit methodischem Vorgehen führt zu projekt-basiertem Lernen und Verringerung von Fehlern, die bereits bekannt waren oder hätten vermieden werden können  Lessons Learned nicht nur zur Rekapitulation des eigenen Projektes nutzen, sondern auch als Vorbereitung  Austausch über die Projekte hinweg wertvoll  Für die Aufbereitung der Lessons Learned und den erleichterten Zugriff ist dennoch ein zentrales Wissensmanagementsystem erforderlich Fazit44
  45. 45. Referenzen Ajmal, M.M. and Koskinen, K.U. Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective. Project Management Journal 39, 1 (2008), 7–15. Argyris, C. and Schön, D.A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley Pub., 1978. Bhattacherjee, A. Understanding Information Systems Continuance: An Expectation-Confirmation Model. MIS Quarterly 25, 3 (2001), 351. Boh, W.F. Mechanisms for Sharing Knowledge in Project-Based Organizations. Information and Organization 17, 1 (2007), 27–58. Bondarouk, T. V. Action-Oriented Group Learning in the Implementation of Information Technologies: Results from Three Case Studies. European Journal of Information Systems 15, (2006), 42–53. Bresnen, M., Edelman, L., Newell, S., Scarbrough, H., and Swan, J. Social Practices and the Management of Knowledge in Project Environments. International Journal of Project Management 21, 3 (2003), 157–166. Carrillo, P., Ruikar, K., and Fuller, P. When Will We Learn? Improving Lessons Learned Practice in Construction. International Journal of Project Management 31, 4 (2013), 567. Chiu, C., Wang, E.T.G., Shih, F., and Fan, Y. Understanding Knowledge Sharing in Virtual Communities. Online Information Review 35, 1 (2011), 134–153. Davidson, E. and Lamb, R. Examining Socio-Technical Networks in Scientific Academia/Industry Collaborations. Proceedings of the 2000 Americas Conference on Information Systems (AMCIS 2000), (2000), 1625–1631. DeLone, W.H. and McLean, E.R. Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information Systems Research 3, 1 (1992), 60–95. Eskerod, P. and Skriver, H.J. Organizational Culture Restraining In-house Knowledge Transfer Between Project Managers - A Case Study. Project Management Journal 38, 1 (2007), 110–122. Hsu, M.-H., Ju, T.L., Yen, C.-H., and Chang, C.-M. Knowledge Sharing Behavior in Virtual Communities: The Relationship Between Trust, Self-Efficacy, and Outcome Expectations. International Journal of Human-Computer Studies 65, 2 (2007), 153–169. 45
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