1. 1
TT ÜÜ RR KK İİ YY EE TT EE MM SS İİ LL CC İİ LL İİ ĞĞ İİ
İİ ŞŞ LL EE TT MM EE BB ÖÖ LL ÜÜ MM ÜÜ
EKİP ÇALIŞMASI VE TEMEL ÖĞELERİ
LLİİSSAANNSS PPRROOGGRRAAMMII
SSUUNNAANN :: SSeerrddaall KKOOÇÇİİYYİİTT
SSUUNNUULLAANN:: MMUURRAATT AAYYAANN
İSTANBUL , EKİM 2014

2. 2
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER 02
ÇİZELGELER(TABLOLAR) DİZİNİ 03
GİRİŞ 04
1. Takım Kavramının Tanımlanması 05
1.1. Takım Olma Aşamaları 07
1.1.1.Oluşma 07
1.1.2.Boğuşma 08
1.1.3.Buluşma 08
1.1.4.Ulaşma 08
1.2. Takım Çeşitleri 10
1.2.1. Problem Çözme Takımları 10
1.2.2. Çapraz Fonksiyonlu Takımlar 11
1.2.3. Kendi Kendini Yöneten Takımlar 11
1.2.4. Sanal Takımlar 11
1.3. Takım Çalışması ve Gerekliliği 12
1.4. Takım Oluşumunda Beş Temel Faktör 15
1.4.1.Liderlik 15
1.4.1.1. Önderlik 15
1.4.1.2. Adalet 15
1.4.1.3. İsteklendirme 15
1.4.1.4. Kaynak Yönetimi 15
1.4.2. Takım ruhu 16
1.4.2.1. Güven 16
1.4.2.2. Süreklilik 16
1.4.2.3. Kurum kültürü 16
1.4.3. Ortak hedefler 16
1.4.3.1. Strateji oluşturmak 16
1.4.3.2. Performans yönetimi 17
1.4.3.3. Rekabeti yönetmek 17
1.4.4. İş akışı 17
1.4.4.1. Farklılıklar 17
1.4.4.2. Roller 17
1.4.4.3. Proje yönetimi 18
1.4.5. İletişim 18
1.4.5.1. Bilgi paylaşımı 18
1.4.5.2. Açıklık 18
1.4.5.3. Paydaşlarla paylaşmak 18
SONUÇ 19
KAYNAKÇA 20

3. 3
ÇİZELGELER (TABLOLAR) DİZİNİ
TABLO 1 Grup ve Takım Arasındaki Farklar 06
TABLO 2 Takım Olma Sürecinde Performans-Motivasyon İlişkisi 09
TABLO 3 Takım Olma Sürecinin Kişisel, Kişiler Arası ve Grup 09

4. 4
GİRİŞ
Günümüz işletmeleri ve kamudaki farklı yapılanmalar açısından devlet
kurumlarında yeni bir çevre oluşmuş ve beklentiler değişmiştir. Teknolojideki hızlı
değişim, rekabet ve artan piyasa baskısının etkilerini olumlu bir yapıya kavuşturacak bilgi,
deneyim ve yeteneklere sahip personel ihtiyacı doğmaktadır.
Kurumlar, personel sayısında artırıma gitmenin zorluk ve maliyetine
katlanmaktansa, farklı birimlerde görev yapan farklı eğitimleri almış kişileri geçici
sürelerle bir araya getirmeye yönelmiştir. Bu noktada takım kavramı ortaya çıkmış ve
takım çalışmasının önemine değinilmeye başlanmıştır. Çünkü sorunların çok yönlülüğü
çözüm alternatiflerini artırmakta ve en iyi kararı vermek zorlaşmaktadır. Bu nedenle
takımlara duyulan ihtiyaç gittikçe artmaktadır.
Bir takımın oluşması yönetici kararıyla olsa da, takımın uyumlu çalışması ve takım
çalışmasının sürekliliği bir lideri gerekli kılmaktadır. İşletme veya kurumlar, yönetim
kademelerinde bulunan belirli kişilerin görüş, yetenek ve zekâlarıyla ancak belirli
mesafeler kat edebilirler. Günümüz dünyası, gelişim ve ilerlemenin ancak ortak çaba ve
farklı görüşlere sağlanacak esneklikle olacağını bize anlatmaktadır.
Etkin lider, bu ortak çabayı en hızlı şekilde ortaya çıkaracak yöntemi belirleyen, takım içi
çatışmaları kesmekten ziyade yöneterek sonuca katkı sağlayan, adil düzeni ve gerekli
yetki devrini sağlayarak doğru kişiyi doğru yerde kullanan liderdir. Takım çalışmasını
başarıya ulaştıracak kişi, farklı görüşleri bir araya getirecek esnekliği sağlayan ancak
karar vermede net çizgileri olan takım lideridir. Bu da ancak liderin etkinliği sayesinde
olacaktır.

5. 5
TAKIM ÇALIŞMASI KAVRAMININ İRDELENMESİ
1. Takım Kavramının Tanımlanması
Takım önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş, birbirine bağımlı ve
birlikte hareket eden iki veya daha fazla kişinin oluşturduğu topluluktur. Takımın
tanımında üç önemli öğe göze çarpmaktadır. Bunlardan birincisi takımın oluşturulabilmesi
için iki veya daha fazla kişinin gerekmesidir. Takımların çoğunun eleman sayısı on beşin
altındadır. Ancak bu rakam bazen yetmiş beşe kadar çıkabilir. İkincisi, takımı oluşturan
kişiler birbirlerine bağımlıdırlar ve birlikte hareket ederler. Bir başka deyişle, devamlı
olarak karşılıklı etkileşim halindedirler. Birbirleriyle etkileşimde olmayan kişiler, örneğin bir
yemek kuyruğunda yan yana duran veya bir asansörü paylaşan kişiler bir takım
oluşturamazlar. Üçüncüsü, takımı oluşturan kişiler belli bir amacı gerçekleştirmek üzere
çalışırlar. Yeni bir bilgisayar geliştirmek, ortak bir kitap yazmak gibi örnekler verilebilir.
Takım ortak çıkarlar, değerler ve hedefler çerçevesinde bir amacın yerine getirilmesi için
bir araya gelmiş ya da getirilmiş insan grubudur. Kuruluş içinde kişiler arasında iletişimi
geliştirip güven ortamının oluşmasına zemin hazırlayan ve bu ortamın kalıcı olmasını
sağlayan bir çalışma anlayışı ve sistemidir.
Takım için batılı bir guru’nun tanımı şudur: “Kendi alanlarında dağılmış durumdaki
uzmanlık becerilerinin sürekli birleştirilmesini gerektiren bir görevi yerine getirmek üzere
bir araya gelmesi zorunlu insanlar grubu”.
İz gören buna katılmaz. Her takım bir gruptur ama her grup bir takım değildir. Eğer
ruhunuz varsa takım olursunuz, bir ekibin kendi içinde birbirine inanmışlığı yoksa grup
olursunuz, grubun bir hedefi yoksa sadece güruh olursunuz.1
İnsanlar birçok farklı iş için bir araya gelmektedirler. Bir araya gelmiş bu topluluklar grup,
komite, kurul, takım vb. isimler alırlar. İnsanların aynı grupta çalışmaları onların bir takım
olduğunu ifade etmez. Değişik gruplardan, ekiplerden insanlar da beraber bir takım
oluşturabilirler. Takım birleşik bir bütündür, üyelerin ortak bir amacı, hedefi vardır ve
birbirlerinin başarısına endekslidir.
Her ne kadar birbirlerine yakın anlamlar yüklenmeye çalışılsa da her grup bir takım
değildir. Bir grubun takım olabilmesi için öncelikle belirli şartları yerine getirmesi gerekir.
Tanımlarda da anlaşılacağı üzere bir takımı gruptan ayıran temel özellik amaç birliğidir.
Margerison’a göre ekipleri gruplardan ayıran dört temel özellik:2
 Ekiplerin hedef ve sonuç odaklı çalışmaları,
 Ekip üyelerinin tamamen bağımsız olması,
 Ekiplerin geri bildirime ihtiyaç duymaları,
 Ekip üyelerinin sinerji yaratmalarıdır.
1
İzgören, A.Şerif, İş Yaşamında 100 Kanguru, Elma Yayınevi, 2004, S.185
2
Margerison, J.C. 2001, Team Performance Management, 7,S.119

6. 6
ÇALIŞMA GRUBU TAKIM
Güçlü, odaklanmış lider yapısı Paylaşılan liderlik rolleri
Bireysel sorumluluk Bireysel ve karşılıklı sorumluluk
Organizasyonla aynı amaç Takımın kendine has amacı
Bireysel iş üretimi Kolektif iş üretimi
Etkili toplantılar
Açık uçlu tartışmalar ve etkin problem
çözmeyi cesaretlendirir
Etkisini diğerleri üzerindeki tesire göre ölçer
Performansı kolektife çalışmaya göre tayin
eder
Tartışır, karar verir, yetki aktarır Tartışır, karar verir ve birlikte iş yapar
Kaynak: Harvard Business Review On Teams That Succeed, S.6, Katzenbach And Smith
Tablo 1: Grup ve Takım Arasındaki Farklar
Yapılan tanımlardan da anlaşılacağı üzere, bir takım oluşturup sürdürmek kolay bir iş
değildir. Burada takımı oluşturmak üst kademeden gelen bir emirle veya zorunlulukla
olabilir. Ancak sürdürülmesi aşamasında bir liderin gerekliliği göze çarpmaktadır. Takım
varlığının sürdürülmesinde liderin kendi davranışlarını veya tutumlarını da gözden geçirip
değiştirmesi, düzeltmesi gerekebilir. Yüksek performansa sahip bir takım yaratmanın ilk
adımı liderin, böyle bir çalışmanın olumlu sonuçlar doğuracağına başkalarını
inandırmasıdır.
Peki, bu saydığımız topluluklar ne zaman takım haline gelirler?
İzgören’in “Ne Zaman Takım Olunur?3
” sorusuna verdiği cevap şu şekildedir:
 Güç paylaşılırsa
 Her üyeye saygı duyulursa
 Herkes aktif katılırsa
 Etkili ve aktif dinleme yapılırsa
 Üyeler birbirlerine inanır ve güvenirlerse
 Ön yargısız ve açık fikirli olunursa
 Kişilikler değil fikirler kritize edilirse
 Takım oluşma süreci iyi anlaşılırsa
3
İzgören, A.Ş., Yöneticiler Futboldan Ne Öğrenir, Elma Yay., S.44

7. 7
 Farklılıklar normal ve gerekli karşılanırsa
 Roller açık belirlenirse
 Uygun işlere uygun kişiler seçilirse
 Kişisel gelişim önemsenirse
 Beraber olmaktan mutlu olunursa
 Bilgi paylaşılırsa
 Sorumluluk ortaksa
 Sonuçlar paylaşılırsa
 Süreklilik temel alınırsa
1.1. Takım Olma Aşamaları
Takımların bir anda oluşuveren topluluklar olmadığından bahsetmiştik. Bir araya gelmiş
bir grup yabancının oluşturduğu, birlik içinde hareket eden, iyi koordine edilmiş bir grup
oluşturmak biraz zaman alır ve grup üyeleri arasında büyük miktarda etkileşim gerektirir.
Grup üyeleri birbirleri ile etkileşime girecek vakit bulamıyorlarsa, grubu iyi organize
edilmiş bir takım haline getirmek mümkün olmayabilir. Takım oluştuktan sonra birkaç
evreden geçerek olgunlaşır.4
Yeni kurulmuş takımlarla olgunluğa erişmiş takımlar
arasında bazı farklar vardır. Bir takıma yeni girdiğiniz zamanı hatırlarsak, aslında onun bir
takım olduğunun bile farkında değilizdir. Bu okul içinde bir eğitsel kol olabilir ya da sınıfta
verilen bir ödevi yapmak için kendi aranızda kurduğunuz küçük bir grup olabilir.
Başlangıçta takım üyeleri birbirlerini tanımak, takım içindeki rolleri ve uyulması gereken
kuralları tespit etmek, iş bölümü yapmak ve takımın görevini tamamlamak gereği
duyarlar. Bu şekilde kişiler düzenli bir şekilde işleyen bir bütünün parçası haline gelirler.
Liderlerin görevi, takımın hangi gelişim safhasında olduğunu tespit etmek, işleyişine
yardımcı olacak tedbirleri almaktır. Takım oluşumundaki evreler konusunda Belbin’in
yaptığı çalışmalar esas alınabilir.
Kaynaklarda farklı olsa da en iyi çeviri İzgören tarafından yapılmıştır. Bu evreler;
“oluşma(forming), boğuşma(storming), buluşma(norming), ulaşma(performing)” olarak
sıralanabilir.5
1.1.1. Oluşma:
Adından da anlaşılacağı üzere kuruluş aşamasıdır. Yapılacak faaliyet için kurum içindeki
bireylerden bir takım kurulması kararı alınmış ve belirlenen insanlar toplanmıştır. Gerekli
talimat verilmediyse, insanlar “Neden buradayız? Ve Neden biz?” gibi sorular
yöneltebilirler. Bu duygu ve düşünceler, bu topluluktaki bireylerin ortak bir misyon ve
vizyon çerçevesinde birleşerek, ortak amaçlara yönelmesini ve bir “takım ruhu”
kazanmasını sağlar.
Bu aşamanın genel özellikleri şunlardır:6
 Üyeler isteklidir ve yüksek beklentileri vardır,
 Biraz endişe duyarlar(uyum konusunda),
 Durumu kontrol altına almak isterler,
4
Belbin,R.Meredith(2004), Management Teams: Why They Succeed Or Fail.Oxford.
5
Takım Çalışması, 3b Çözümler Görsel Eğitim Seti
6
Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak, İzgören, s.151

8. 8
 Otorite ve hiyerarşi önemlidir
1.1.2. Boğuşma:
Boğuşmadan kasıt, takım üyelerinin birbirlerini tanıma aşamasında yaşadıkları ve
görevlerin zorluk derecelerinin farkına varıldığı andaki boğuşmadır. Çatışmalar çıkabilir,
görev ile ilgili olası güçlükler fark edilebilir ve bu takım üyelerini düşündürebilir. Ancak, bu
basamakta artık her bir takım üyesi, “bu takımda nasıl faydalı olabilirim?” şeklinde
düşünmeye başlar.7
Bu safhada8
:
 Beklentilerle gerçekler arasında fark yaşanır
 Mevcut otoriteye güvensizlik hissedilir
 Amaçlara, görev ve planlara isteksizlik ve kırgınlık vardır
 Üyeler kendilerini yetersiz ve şaşkın hissederler
 Diğer üyelere ve başkana tepki vardır
 Rekabete girilir
 Güven ve güvensizlik konularında kutuplaşma olur
1.1.3.Buluşma:
Görevlerin nasıl ve kimler tarafından yapılacağı konularında ortak noktada buluşulur.
Gerekli talimatlar hazırlanır ve karar verme yöntemi kararlaştırılır. Çatışmalar
sonlanmıştır.
Bu aşamaya gelindiğinde;
 Tatminsizlik azalır
 Fikir ayrılıkları, amaçlar ve gerçekler ışığında çözülür
 Kutuplaşma ve itirazlar çözülür
 Uyum, destek ve saygı gelişir
 Üyelerin kendilerine ve takıma güvenleri artar
 Daha açık ve rahat davranırlar, fikirlerini söylerler
 Sorumluluk ve kontrol paylaşılır
 Takım dili oluşmaya ve kullanılmaya başlar
1.1.4.Ulaşma:
Takım içinde görevdeşlik sağlanmıştır. Üyelerin hangi alanda ne kadar başarı
sağlayacakları görülmüş ve problemleri çözmenin devamında iyileştirme faaliyetlerine
başlanmıştır.
Bu son aşamadır ve sonuçlar şöyle sıralanabilir:
 Takım üyesi olmak heyecan verir
 Beraber dayanışma içinde çalışırlar
7
Takım Yönetimi Türkay Dereli, Adil Baykasoğlu, Gaziantep Üniversitesi, Endüstri
Mühendisliği Bölümü, 27310, Gaziantep.S.10
8
Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak, İzgören, s.152

9. 9
 Takım kendini güçlü hisseder
 Görevi yerine getirme konusunda beceri ve yeteneğe sahiptir
 Liderlik paylaşılır
 Performans ve verimlilik yükselir9
Tablo 2: Takım Olma Sürecinde Performans-Motivasyon İlişkisi
Tablo 3: Takım Olma Sürecinin Kişisel, Kişiler Arası ve Grup Açısından Yorumlanması
9
Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak, İzgören, s.152

10. 10
1.2.Takım Çeşitleri
Takım kavramının tanımlanması ve gruptan ayrılması konusunda ortak bir kanıya varılmış
olduğunu önceki bölümlerde görebiliriz. Ancak takımların sınıflandırılmasında farklı
yöntemler kullanılmış ve sonucunda çok çeşitli takım tipleri elde edilmiştir. Takımlar
amaçlarına göre, yapılarına göre, üyelik durumlarına göre, sürekliliklerine göre, örgüt
şemasındaki yerlerine göre vb. gibi sınıflandırılmaktadırlar.10
Bu takımların yapısı
yapılacak işe ve iş yönetimine göre değişir. Takım üyeleri de duruma göre yalnız, birlikte,
süreli veya sürekli takımla çalışır. Bu yüzden, maksimum yarar sağlanabilmesi için her
takım üyesinin ihtiyaçları bilinmelidir.
Takımları kullanım biçimine göre ve yapılacak işin niteliğine göre iki ana grupta
toplayabiliriz.11
 Kullanım biçimine göre takım çeşitleri:
Sorun çözme takımları,
Özel amaçlı takımlar,
Özyönetim grupları
 İşin niteliğine göre takım çeşitleri:
Bireysel takımlar,
Orkestra takımlar,
Tamamlayıcı takımlar
Bunların dışında daha geniş çağlı bir gruplandırmaya gidildiğinde şu takım türlerini
verebiliriz:
1.2.1. Problem Çözme Takımları
Bu tür takımlar genellikle aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı olarak
çalışan ve sayıları 5-10 kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir
gruptur. Birlikte çalışmak suretiyle periyodik toplantılar yaparak, belirlenen problemlerin
kaynaklarını, nedenlerini araştıran, bulan, çözen ve üst kademe yönetime sunan çalışma
grubudur.12
Bu takımlar aynı mesleki faaliyet içinde veya aynı yönetimin çatısı altında oldukları için,
kurulmaları ile yönetim çalışan arasındaki güveni güçlendirirler. Bu sayede, çalışanlara
sorumluluk yükleyerek süreç içinde söz sahibi olmalarını sağlarlar. Bu tür takımların
üyeleri kendi çalışma yöntemlerini geliştirerek düşünce ve fikir paylaşımına giderler.
Ancak bu paylaşımın sonunda sunulan çözümleri doğrudan uygulamaya sokma yetkileri
yoktur. Fakat takım çalışması sürecinde ortaya çıkan çaba, işletme açısından düşük
maliyetli yüksek verimliliği getirirken, çalışan açısından moral ve motivasyonu oluşturan
en kolay yol olarak görülür. Problem çözme takımlarının popüler olmasının sebebi
fonksiyonlarıdır. Bunların görevi koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte
10
Takım Çalışması: Mobil İletişim Sektöründe Bir Örnek Olay İncelemesi,Göksel Ataman,
Journal Of İstanbul Kültür University, 2002/2, S.88
11
İzgören, A.Şerif, Yöneticiler Futboldan Ne Öğrenir, Elma Yay., S.47
12
Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri, Mehmet İnce, Aykut
BEDÜK, Enver AYDOĞAN, S.429

11. 11
ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır.13
Problem
çözme takımlarının kurulmasındaki temel düşünce, bir örgüt veya işletmenin sorunlarının,
sadece üst kademeyi değil çalışanlar dahil işletmenin tamamının ilgi alanında olduğudur.
Farklı kademelerin bir araya getirilmesi yaratıcı düşünceyi ve sonucundaki fikir yelpazesini
genişletecektir. Bu takımlara verilecek en iyi örnek olarak kalite çemberleri
gösterilmektedir.
1.2.2. Çapraz Fonksiyonlu Takımlar
Burada çapraz fonksiyon adlandırılmasından kasıt, aynı hiyerarşik kademede ancak farklı
bölümlerde görev alan çalışanların bir araya getirilerek bir takım oluşturulmasıdır.
Günümüz işletmeleri açısından önemli olan konu ürün gelişiminde kaliteyi yakalarken,
müşteriler açısından hizmet kalitesini de ileriye götürmektir. Bu tür vizyona sahip
işletmelerde, çapraz fonksiyonlu takımlardan faydalanmak bir alışkanlık olmuştur.
Çapraz fonksiyonlu takımlarda, farklı departmanlarda ve aynı kademede çalışanların bir
araya getirilmesi ve bu departmanların birbirlerinden haberdar olmaları sağlanarak daha
karmaşık sorunların çözümünde kolaylığa gidilmesi esas alınmıştır.
Bu çalışanlar karar alma ve yönetimde etkindirler.
1.2.3. Kendi Kendini Yöneten Takımlar
Genel olarak 5 ile 10 kişiden oluşan bu takımlar, işletmelerdeki kalite kontrol halkalarının
gelişmiş türleridir diyebiliriz. Kendi kendini yöneten takımları otonom takımlar arasında
sayabiliriz. Çünkü bu takımlar kendilerine has programlar yaparak onları uygulama,
bunlara sorumlu atayabilmektedirler. Takım üyelerinin rollerini belirleme ve çalışma
yöntemlerini uygulamada diğer takım türlerine göre daha bağımsızdırlar. Bu bağımsızlık
takımların kendi yönetim gruplarını oluşturmalarını da kapsar. Bu yönetim yapısı
içerisinde takımlar kendi yönetici kadrosunu oluşturarak, hiyerarşiyi düzleştirerek, çok
yönlü çalışma ve başarı yeteneğini arttırarak, istihdam şartlarını harmonize ederek ve tek
bir statü vererek gerçekleştirmektedir. Buradaki temel amaç kararlı, motive olmuş, esnek
ve sorumlu çalışanların kalite ve yeniliği yakalama yeteneği ile sosyal kontrolü
sağlamaktır. Kendi kendini yöneten takımların temel amacı bireyi örgütte birçok çalışanın
temel özelliği olan edilgenlik ve aracı konumdan aktif, dinamik birer karar alıcılar haline
getirmektir. Kendi kendini yöneten takımlarda sosyal sistemin temel özellikleri olan insan
doğası ve grup davranışı baskın bir karaktere sahiptir. Burada fikirler, değerler ve
inançlar dolaylı olarak teknik sistemin özelliklerini işaret etmektedir. Otonom takımlarda
her grup adeta küçük bir işletme gibi davranmaktadırlar. Pazar şartları içerisinde birbirleri
ile iş ilişkisi kurarlar ve birbirlerini müşteri olarak görmektedirler. Tümüyle kendi kendini
yöneten takımlar kendi üyelerini de seçebilmekte olup, aynı zamanda her bir üyenin
başarı durumuna ilişkin performans değerleme de yapabilmektedirler.
1.2.4. Sanal Takımlar
Günümüzde internet kullanımının işletme içinde yaygınlaşması ile oluşturulan intranet ve
extranet sistemleri sanal çalışanları ve sanal takımları gündeme getirmiştir. Özellikle
örgütlerde yeni teknolojilerin kullanımı ve gelişmiş bilgi teknolojilerinin kullanımı bireylerin
13
Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri, Mehmet İnce, Aykut
BEDÜK, Enver AYDOĞAN, S.429

12. 12
yüz yüze karşılaştığı durumlarla sınırlanmış olan örgüt ve takım kavramını
farklılaştırmıştır. Günümüzde artık aynı işletmede görev yapan bireyler birbirlerinden
oldukça uzak mesafelerde yüz yüze görüşme olmaksızın bilgisayar ortamında elektronik
haberleşme imkanına kavuşmuştur. Sanal takımlar aracılığıyla bireyler günümüzde belirli
mekan, program ve kuruluşlara bağlılık taşımaksızın ve daha demokratik ve merkezi de
olmayan bir çalışma anlayışına sahip olmaktadırlar. Genel olarak bu süreç ses, video ve
konferans alternatiflerini de kapsayan gelişmelerle desteklenmekte, tüm bunlara cep
telefonları ile sağlanan sınırsız iletişim imkanı ve internet aracılığıyla interaktif bilgi ağı da
eklenince sanal takımlar ortaya çıkmaktadır. Sanal takımlar genelde duygusal olmaktan
öte objektif bilgilerle etkileşip kurumsal kararlar alırken meydana gelmektedirler. Sanal
takımlarda görev alan bireyler özellikle birkaç konuda uzmanlığa sahip, iletişim kurma
becerisi yüksek, kabiliyetli, yenilikçi ve yaratıcı olan bireylerden oluşmaktadır. Sanal
takımlar örgütlerde çalışanların görüşme olanağının bulunmadığı durumlarda maliyet
verimliliği, hızlı iletişim sağlama ve duygusal etmenlerden çok gerçekler üzerinde karar
almaya imkan sağlama gibi bir takım avantajlara sahiptirler. Bunun yanı sıra örgütün bir
sosyal sistem olduğu gerçeği sanal takımlarda ihmal edilmiş bir anlayışı temsil
etmektedir. Özellikle kararların alınmasında kültürel değerlerin ve toplumsal koşulların
dikkate alınmama riski hep varlığını sürdürmektedir.
1.3.Takım Çalışması ve Gerekliliği
Değişen üretim sistemleri anlayışı, yüksek rekabet ortamı, iş gücü devrinin azaltılması,
kalitenin giderek önem kazanması, eğitilmiş insan gücü ihtiyacı ve hızla değişen
teknolojide uyum sağlama, örgütlerde esneklik ve iletişim konularının önem kazanmasına
neden olmuştur.14
Aslında insanlar arasında yardımlaşma ve dayanışma insanlık tarihi kadar eskidir. “Bir elin
nesi var, iki elin sesi var.” atasözünde de bu görülmektedir. Takım çalışması, kısaca
çalışanların ve yönetimin iş süreçlerini ve yöntemlerini sürekli olarak geliştirmek ve
örgütsel faaliyet ve amaçları tespit etmek için birlikte çalışmaları şeklinde tanımlanabilir.
Takım çalışması, takımın birlikte çalışma süreçleri üzerine odaklandığı, takım üyelerinin
katılımlarını değerleyen ve teşvik eden bir hava yaratmak için harekete geçtiği bir
çabadır. Günümüz işletmeleri sadece karizmatik yöneticilerin veya zeki işletmecilerin
çabalarına değil, tüm çalışanların yaratıcılığına ve yeteneklerine ihtiyaç duymaktadırlar.15
Geleceğin işletmeleri tüm çalışanların esnekliğini ve yaratıcılığını kullanma becerisine bağlı
olarak büyüyecek ya da yok olacaklardır. Bu nedenle çoğu yönetici yüksek verim
sağlamak, maliyetleri düşürmek ve çalışanların örgüte bağlılığını artırmak amacıyla ekip
çalışmalarına yönelmektedir. Bireyleri ve kurumları ekip çalışmasına yönelten en temel
neden elde edilen sonuçların üstün niteliğidir.
Bunlar:
 Verimliliğin artması
 İletişim kalitesinin yükselmesi,
 Yüksek performans gerektiren işlerde başarı kazanılması,
 Etkin kaynak kullanımının gerçekleşmesidir.
14
Takım Çalışmaların Etkileyen Faktörler, Human Resources Managment, Öztürk,G. ,
Eylül-Ekim, S.72
15
Yöneticilerin Liderlik Stilleri, Değişim Yönetimi Ve Ekip Çalışması Arasındaki İlişkilerin
Çok Yönlü Olarak Değerlendirilmesi, İto Yayın Nu: 2008-15, İst.2008, Prof.Dr.Canan
Çetin,S.74

13. 13
Farklı geçmiş ve karakterdeki insanların, bir ekip haline gelmesi bir olgunlaşma sürecini
gerektirdiği için zaman alır ve bu süreç beş basamakta gerçekleşir16
:
 Ekip misyonunun ve amacının belirlenmesi
 Ekip içi rollerin dağılımı
 Ekip çalışma süreçlerinin tanımlanması
 Ekip içi ilişkilerin düzenlenmesi
 Ekipler arası ilişkilerin düzenlenmesi
1998 yılında yayınlanan ve Fortune Dergisi’nin ABD’de en iyi 1000 şirket olarak belirlediği
şirketler üzerinde yapılan bir ankette, şirketlerin % 47’sinin takım çalışmasına geçtiklerini,
kalanların ise % 60’nın takım çalışmasına büyük önem verdikleri ve önümüzdeki yıllarda
bütünüyle takım çalışmasına geçmeyi planladıklarını ortaya koymaktadır. İşletmeleri
takım çalışmasına yönelten sebeplerin başında müşteri tatminini ve verimliliği artırmak,
ürün ve hizmet kalitesini yükseltmek, daha fazla esneklik, iş gören tatmini ve
isteklendirmenin yükseltilmesi ve böylelikle işçi devrinin düşürülmesi, teknolojik
gelişmelere ayak uydurma ve maliyetlerin düşürülmesi gelmektedir.17
Takım çalışması, bir organizasyon, kuruluş, örgüt ya da şirket içerisinde çalışanlar
arasında bağımsızlığı ve iletişimi geliştirip, onları ortak hedefler için bir araya getiren,
güven ortamının oluşmasına zemin hazırlayan ve bu ortamın kalıcı olmasını sağlayan,
üretkenliği ve verimliliği artıran çağdaş bir çalışma sistemidir. Bir başka deyişle,
çalışanların ortak bir hedefin gerçekleştirilmesi için bir araya getirilip, güçlerini
birleştirmesi ve elbirliği ile işi yapmalarının sağlanmasıdır. Takım çalışması aynı zamanda,
çalışanların yönetime katılmasını teşvik eden bir sistem olarak öne çıkar.
Takım çalışması görevdeşlik yaratır.
Görevdeşlik ise tek tek bireylerin sahip olduğu potansiyelin toplamından daha fazlasını
elde etme, daha büyük bir enerjiyi açığa çıkarma ve işbirliği yaratmaktır. Birbirine inanan,
güvenen ve nereye gittiğini bilen beş kişi yarattığı işbirliğiyle belki de on kişilik
potansiyele sahip olabilmektedir. Artık işletmeleri çok yönlü bir kavşağın ortasında hızla
akan trafikte kazasız belasız idare etmeye çalışmak için bireysel beceriler yetmemektedir.
Kolektif akla ve desteğe ihtiyaç vardır.
Takım çalışması insanların büyüyebileceği ve sürekli gelişme için tüm kaynakları etkili ve
verimli kullanacağı bir çevre yaratır. Genellikle takım çalışmasının iki amacı vardır.
Bunlardan ilki verimlilik ve rasyonalizasyon yönünden gelişimdir. Diğeri ise katılımcıların
çalışma durumlarının gelişimidir. Günümüzde, “şiddetli kalite rüzgârlarının da zorlaması”
sayesinde, klasik yönetim anlayışı yerini çağdaş yönetim anlayışına bırakmaktadır.
Çağdaş bir yönetim anlayışının temel özellikleri şunlardır18
;
• Takım Çalışması,
• Katılımcılık,
16
Rekabette Fark Yaratan Ekip Çalışması,Remzi Kitabevi, Prof.Dr.Acar Batlaş,2004,S.10-11
17
Takım Çalışması Kavramı Ve Bir Firma Uygulaması, Araş. Gör. Halil Zaim, İstanbul
Üniversitesi, İktisat Fakültesi,S.733
18
Takım Yönetimi Türkay Dereli, Adil Baykasoğlu, Gaziantep Üniversitesi, Endüstri
Mühendisliği Bölümü, 27310,Gaziantep.S.10

14. 14
• Paylaşımcılık,
• Dinamik İş Ortamı,
• Çalışanlar Arasında Hedef Birliği,
• Yüksek Motivasyon,
• Dağıtılmış Yetki Ve Sorumluluklar,
• Stratejik Plan Ve Program Uygulamaları,
• Bilgi Bazlı Hareket Tarzı,
• Kaliteli İş Gücü,
• Bağımsız Çatışmalar.
İçinde bulundukları belirsiz ve değişken çevre, özel şirketler veya kamu kesiminde çeşitli
yeniden yapılanmaları gerektirmektedir. Ancak bu değişime uyum sağlayabilmek amacıyla
örgütler tamamen yeni yapılanmalara kalkışamazlar ve dolayısıyla farklı uygulamaların
arayışı içine girerler.
Dünyada pazarların küreselleşmesi, politik çıkarlar, bilgi sistem ve üretim süreçlerindeki
ve bunların yönetimlerinde yaşanan teknik ilerlemeler, şirket birleşmeleri ve örgütlerin
küçültülmesi ve yaygınlaştırılması gibi nedenler örgütsel yönetim stratejilerinin ve
yapılarının farklılaştırılmasına neden olmaktadır. Bu yaşanan değişim süreci örgütlerin ve
projelerin yönetiminde yeniden yapılanmayı ve takım çalışmalarını zorunlu hale
getirmiştir. Bu anlamda, bir yandan ürün kalitesi ve performansı artırırken, maliyeti ve
harcanacak enerjiyi en alt seviyeye düşürerek, amaçları gerçekleştirecek bir örgüt yani
takım kuruluşuna gidilir.
Bu manada örgütlerde takım anlayışına geçişin nedenlerini aşağıdaki başlıklar etrafında
sıralamak mümkündür.19
 Dış çevrede yaşanan hızlı gelişmelerin ışığında ortaya çıkan yeni bilgi alanlarının takım
bilgi ve becerisini gerektirmesi
 Takımdaki görevdeşliğin takımı tek tek bireylerden daha güçlü yapması
 Örgütsel verimliliğin arttırılması
 Üretim ve Kalite artışının sağlanması
 İş mükemmelliği anlayışına ulaşılması
 Çalışanların isteklendirmelerinin arttırılması
 Çalışanlara birlikte ve özerk çalışma anlayışının kazandırılması
 Örgüt gerçeğine uygun etkili fikirlerin üretilmesi
 Bireylerin bağlılık duygularının gelişimine katkıda bulunması
 İş tatmininin ve örgütsel bağlılık duygularının gelişmesinin sağlanması
 Esnek ve yalın örgüt yapısının oluşturulması
 Çalışanların liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin ortaya çıkması konusunda
teşvik edilmeleri
 Kararların kalitesinin arttırılması ve problem çözümlemenin kolaylaştırılması
 Örgütsel amaç ve hedeflere olan bağlılığın arttırılması
19
Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri, Mehmet İnce,Aykut
Bedük, Enver Aydoğan, S.424

15. 15
1.4.Takım Oluşumunda Beş Temel Faktör
Takım çalışmalarının başarıya ulaşabilmesi için takımların iyi yönlendirilmesi, iyi
yönetilmesi, iyi motive edilmesi gereklidir. Başarılı takım çalışmaları için,20
 Öncelikle çalışma grubuna gerekli fiziksel şartların hazırlanması (oda, masa,
sandalye, bilgisayar, Internet vb),
 Takım üyelerinin gerektiğinde düzenli olarak bir araya gelebilmesi,
 Bilimsel metot ve modern teknolojilerin bu toplantılarda kullanılması,
 Önceden belirlenen kurallara uyulması gereklidir.
Bu temel gereksinimlerin yanında takım çalışmasının başarısındaki gereklilikleri anlamak
adına bir takımın oluşumundaki faktörleri incelemekte fayda vardır.
1.4.1. Liderlik
1.4.1.1.Önderlik:
Napoleon’un sözünde belirttiği gibi; “ Bir kötü lider, iki iyi liderden daha iyidir.”Yönetimde
başarının gereklerinden birisi de keskinliktir. Sadece takım çalışmalarında değil genel
anlamda yönetimde de tek bir ağızdan çıkan kararlar başarıyı getirir.
1.4.1.2.Adalet:
Adalet, düşünülenin aksine herkese eşit davranmak değildir. Hak edene hak ettiğini
vermektir. Bu noktada akla gelen ilk düşünce çalışanla çalışmayanın ayrılmasıdır. Önemli
olan ayrımın varlığı değil nasıl olduğudur. Adil olmak bu ayrımı doğru araçlarla yapmayı
da gerektirir.
1.4.1.3.İsteklendirme:
Yapılacak işin nedenlerini net bir şekilde çalışanların beyinlerine yerleştirmek ve onları bu
işlerin sonunda varılacak amaca inandırmak esastır. Çünkü çalışanlarda iki şeyi
yönetirsiniz: Mantık ve duygu.21
1.4.1.4.Kaynak yönetimi:
Kaynak yönetimi kavramındaki kaynak kelimesi ilk
aşamada maddi veya elle tutulabilir şeyleri çağrıştırıyor olsa da çok geniş ele
alınmalıdır. Finansal verimlilikten insan yeteneklerinin kullanımına, Ar-Ge
yönetiminden kar artışına ve üretim kalitesine kadar tüm alanlarda, ekip lideri
önderlik etmelidir.
20
Takım Yönetimi Türkay Dereli, Adil Baykasoğlu, Gaziantep Üniversitesi, Endüstri
Mühendisliği Bölümü, 27310, Gaziantep.S.5
21
Ahmet Şerif İzgören, “Yöneticiler Futboldan Ne Öğrenir?”,Elma Yayınevi, Eylül
2007,Syf.15,

16. 16
1.4.2.Takım Ruhu
1.4.2.1.Güven:
Güven, sadece bir takımda değil bir kurum veya toplumda ruhu oluşturacak esas
kavramdır. İnsanların birbirlerine olan güveninin azaldığı toplumlarda çatışmalar
artacaktır. Her yerde duyduğumuz, tüm yönetim kitaplarında ele alınan kurum kültürü
ancak güvenle oluşabilir. Eğer lider olarak güveniyorsanız, güvenilir ve takımda da güven
ortamını sağlarsınız. Takım arkadaşlarınızın güvenini kazanmak için de görülen
davranışları içtenlikle sergilemeniz gerekir. Bir İskoç atasözü, “ İnsanlar sizin dudaklarınızı
değil, ayaklarınızı takip eder.” der. Yani geçmişte bazı şeyleri yaptığınızı anlatarak çok
güçlü olduğunuzu gösterip güven ortamını oluşturamazsınız. İnsanlar ancak sizin
harekete geçtiğinizi gördüklerinde güvenir ve arkanızdan gelirler. %100 olması gereken
tek madde takımın birbirine duyduğu güvendir. Orada %99 güveniyoruz dediğinizde %1
güvensizlik her şeyi bitirir.22
1.4.2.2.Süreklilik:
Bir yerde çalışıyorsunuz fakat orada ne kadar kalacağınız hakkında fikriniz yok. Size
diyorlar ki “Biz bir takımız”. Geleceğinizle ilgili emin olmadığınız bir yerin parçası
olamazsınız.23
1.4.2.3.Kurum Kültürü:
Kurum kültürü, güven, değerler ve özgünlük üçlüsünden oluşan bir kavram olarak ele
alınabilir. Güveni yukarda açıklamıştık. Değerler ise öncelikle ortak olmalıdır. Kurumlarda
belirlenen misyon ve vizyon kavramları, ekip elemanlarının katkısı olmadan
danışmanlarca hazırlanıyorsa sadece duvar süsü olabilirler. Ortak amaca yönlendirmek
ancak onların katkısıyla olabilir. Çalışanların kalplerini hedefe çevirirseniz ayakları
unutursunuz. Yoksa hep mesaiye geldiler mi gelmediler mi diye takip edip durursunuz.24
Özgünlük ise kültürel farklılıkları ifade eder. Nasıl ki her evin farklı bir kokusu, düzeni,
işleyişi varsa şirketlerin, kurumların, takımların da farklılıkları olacaktır. Kurum kültürü bu
farklılıklar göz ardı edilerek oluşturulamaz.
1.4.3.Ortak Hedefler
Takımın tüm unsurlarını aynı doğrultuda ilerletmek istiyorsak ortak hedefler belirlemeliyiz.
İnsanların farklı yönlere gitmesi hedeflerin farklılığından kaynaklanır.
1.4.3.1.Strateji Oluşturmak:
Takım hedefleri kurum stratejileri doğrultusunda belirlenir. Tüm operasyonlar da bu
doğrultuda yapılır.25
22
A.G.E. Syf. 19
23
A.G.E. Syf. 21
24
Moks, A.Şerif İzgören, Elma Yayınevi,Kasım 2008, Syf.40
25
A.G.E. Syf.25

17. 17
1.4.3.2.Performans Yönetimi:
Matematiksel hesaplar yapılamadığı için büyük kurumlarda olduğu gibi takımlarda da
performansın ölçümü ve değerlendirilmesi zor ve çalışanları da çelişkiye düşüren bir
konudur. Takım arkadaşlarınız bu süreçten pek memnun olmaz ve mutlaka gözden kaçan
bir şeyler olduğunu düşünürler.
Performans değerlendirme sistemi kurulurken aşağıdaki kriterler göz önüne alınabilir:
 Performans değerlendirme kriterleri oluşturulurken çalışanları sürecin içine mutlaka
katın.
 Performans standartlarını yani hangi davranışlara göre değerlendirileceklerini
çalışanlara mutlaka baştan anlatın,
 Performans kriterlerini kurum stratejilerine göre belirleyin. Yoksa havanda su
döversiniz.
 Değerlendirme sonuçları mutlaka ödül veya cezaya dönüşsün.
 Performans kriterlerini yaparken sonuç odaklı düşünüp düşünmediğinize bakın.
 Değerlendirme süreci sağlamalı olsun, en az iki ayrı gözün sonuçlarını karşılaştırın.
1.4.3.3.Rekabeti Yönetmek:
Rakip korkulacak veya bir an önce alaşağı edilecek bir varlık olarak görülmemelidir.
Çünkü ilerlemek için gereklidir. Kötü rakipler yeni şeyler üretmemeye iter ve
bulunduğunuzdan daha gerilere gidersiniz. Siz her ne kadar kendinizi o kötü rakibin
ilerisinde görseniz hatta olsanız da vardığınız noktadan daha geriye düşmüş olabilirsiniz.
İyi rakipler ise itici güç görevi görürler.
1.4.4. İş Akışı
Takım olmak iyi bir iş akışının varlığını gerektirir.
1.4.4.1. Farklılıklar:
Farklılıklar deyince aklıma ilk gelen Şirinler adındaki çizgi film olmuştur. Birbirlerine ne
kadar benzeseler de her biri ayrı özelliklere sahip, hatta bu özellikleri kendisine isim
edinmiş sevimli yaratıklardan oluşan bir köyde geçer bu çizgi filmin öyküsü. Bir takım
olabilmek için de farklı karakterleri bir arada toplamak ve bu farklılığı en iyi şekilde
yönlendirmek gerekir. En basit mekanik sistemler bile farklı ölçülerde, farklı sayılarda
dişlisi olan çarklardan oluşur.Herhangi birindeki olumsuzluk sistemi tamamen kötü yönde
etkiler.
1.4.4.2. Roller:
Rol, takım içinde kişilerin görevlerini belirtir. Bu kavram aslında görev tanımını ifade
etmektedir. Bu tanımların daha üst kademelerde kurumların ulaşmak istedikleri hedeflere
yönelik olarak yapılmalı ve kişilerce de benimsenmelidir. Takım seviyesinde ise yapılması
gereken belirtilen görev tanımının kişiye uygunluğunun kontrolüdür.

18. 18
1.4.4.3. Proje Yönetimi:
Bir grubun takım olduğunu size en net anlatacak kriterlerden biri, sürecin içeride doğru
yürümesidir.
1.4.5. İletişim
1.4.5.1. Bilgi Paylaşımı:
Takım çalışması temelinde paylaşım ve güven olan bir faaliyet olduğu için bilgi paylaşımı
yüksektir. Eğer bil paylaşılmıyorsa orada rekabet, güvensizlik ve politik oyunlar başlamış
demektir.
1.4.5.2. Açıklık:
Gerek takımdaki bireyler gerekse takım lideri arasındaki iletişim kanalları tam anlamıyla
açıldığında ve dinleme karar vermenin önüne geçtiğinde takım çalışmasında iyi bir
seviyeye varılmış demektir.
1.4.5.3. Paydaşlarla Paylaşmak:
Bu tür bir paylaşımın öncelikli gereksinimi paydaşların da takımın bir üyesi sayılmalarıdır.
Bu paydaşların içinde ortakları, tedarikçileri, müşteri ve hatta rakipleri sayabiliriz. İz gören
bu konuyu şu şekilde örneklendirerek açıklar: “ paydaşını rakip görürsen iş boks maçına
döner. Etrafı kapalı bir ringde döner durursun, bir de yensen bile dayak yersin; millet de
koltuklarında gülümseyerek seni seyreder. Kros yapmakta fayda var. Yani açık arazide
beraberce uzun mesafe koşmak.”

19. 19
SONUÇ
Günümüzde işletme veya kurumların önlerine çıkan fırsatları değerlendirme,çok yönlü
sorunları az maliyet ve çabayla çözme girişimlerinde takım çalışmasının büyük katkısı
vardır. Ancak takım kurma sağlayacağı esnekliklerin yanında, kurum için risk almayı da
gerektirir. Bu riski göze almak ancak iyi kurulmuş ve iyi yönetilen etkili takımlarla
sağlanabilir. Bu noktada liderin önemi daha da artmıştır. Takım içinde üyeleriyle
arasındaki statü duvarını yıkabilen, fikirlere açık bir iletişim ağı kuran ancak karar
noktasında tek adamı oynayan bir lider, başarı için kilit isim olarak algılanmaktadır. Takım
lideri, takım ruhunu oluşturabilen kişi olmalıdır.

20. 20
KAYNAKÇA
İZGÖREN,A.Şerif, İş Yaşamında 100 Kanguru, Elma Yayınevi, 2004
İZGÖREN,A.Şerif, Yöneticiler Futboldan Ne Öğrenir, Elma Yayınevi
İZGÖREN,A.Şerif, MOKS, Elma Yayınevi, 2008
İZGÖREN, Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak,
MARGERİSON, J.C., Team Performance Management 7, 2001
ÇETİN, Canan; Prof.Dr., Yöneticilerin Liderlik Stilleri, Değişim Yönetimi Ve
Ekip Çalışması Arasındaki İlişkilerin Çok Yönlü Olarak Değerlendirilmesi, İto
Yayın Nu: 2008-15, İst.2008,
Keçecioğlu, Tamer; Dr., Takım Kimyası Ve Mimarisi, Literatür Yay,2002
GORDON, Thomas; Dr., Etkili Liderlik Eğitimi, Sistem Yayıncılık, 2002
Harvard Business Review, MESS, Lideri Lider Yapan Nedir?, (Çev.Nurettin
Elhüseyni)
BELBIN, R.Meredith; Management Teams: Why They Succeed Or Fail?,
Oxford, 2004,
BALTAŞ, Acar, Prof.Dr.; Rekabette Fark Yaratan Ekip Çalışması, Remzi
Kitabevi, 2004
DERELİ, T. ve BAYKASOĞLU, A., Takım Yönetimi, Gaziantep Üniversitesi,
Endüstri Mühendisliği Bölümü
ATAMAN, K., Takım Çalışması: Mobil İletişim Sektöründe Bir Örnek Olay
İncelemesi, Journal Of İstanbul Kültür University, 2002/2
ÖZŞAHİN,M. ve ZEHİR,C., Takım Yönetimi Ve Takım Etkinliğini Belirleyen
Faktörler: Savunma Sanayinde Ar-Ge Yapan, Takımlar Üzerinde Bir Saha
Araştırması, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 9 (2) 2008, 266-279, Gebze Yüksek
Teknoloji Enstitüsü, İşletme Fakültesi
ZAİM, H., Takım Çalışması Kavramı Ve Bir Firma Uygulaması, İstanbul
Üniversitesi, İktisat Fakültesi
İNCE, M., BEDÜK, A. ve AYDOĞAN, E., Örgütlerde Takım Çalışmasına
Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri,
ERDAL, M., İşletmelerde Dönüştürücü Liderlik Davranışlarının Analizi,
V.Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 25-27
Kasım 2005
VAYVAY, E. ve DEMİRBAŞ, A., Proje Yönetiminde Takım Liderliği, Huten,
Hava Harp Okulu Özalp Vayvay, Marmara Üniversitesi
KNOUSE, B.S., Takımları Birleştirmek İçin Takım Bağlılığını İnşa Etmek,
Quality Progress, 2007
TOPLAĞOLU, C. ve AVCI, U., Hiyerarşik Kademelere Göre Liderlik
Davranışlarını Algılama Farklılıkları: Otel Çalışanları Üzerinde Bir Araştırma,
KMU İİBF Dergisi Yıl:11 Sayı:16 Haziran/2009
YİĞİT, R., İyi Bir Lider Olmanın Yolları, Mersin Üniversitesi Sağlık
Yüksekokulu, C.Ü. Hemşirelik Yüksekokulu Dergisi, 2002, 6(1)
ÖZBAY M. ve ARSLAN H., Günümüz İş Hayatında Takım Oyununun
Önemi, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN: 1304-0278
Yaz-2007 C.6 S.21 (293-304)