01 delagasyon

1

TT ÜÜ RR KK İİ YY EE TT EE MM SS İİ LL CC İİ LL İİ ĞĞ İİ
İİ ŞŞ LL EE TT MM EE BB ÖÖ LL ÜÜ MM ÜÜ
DELEGASYON
LLİİSSAANNSS PPRROOGGRRAAMMII
SSUUNNAANN :: SSeerrddaall KKOOÇÇİİYYİİTT
SSUUNNUULLAANN:: MMUURRAATT AAYYAANN
İSTANBUL , MAYIS 2014

2

İÇİNDEKİLER 02
ÇİZELGELER DİZİNİ 03
1. GİRİŞ 04
2. DELEGASYON KAVRAMI 05
3. DELEGASYON BASAMALARI NELERDİR 06
3.1. Hazırlık 07
3.2. Planlama 07
3.3. Görevlendirme 08
3.4. Gözlemleme 08
3.5. Takdir Etme 09
4. DELEGASYONDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSULAR 10
5. DELEGASYONUN YARARLARI NELERDİR 11
6. DELEGASYONUN OLMAMA SONUÇLARI 11
7. DELEGASYONUN ETKİLEYEN FAKTÖRLER NELERDİR 12
8. DELEGASYONUN STİLLERİ NELERDİR 13
9. DELEGASYONUN NASIL YAPILMALIDIR 13
10. ETKİN DELEGASYONUN AŞAMALARI 15
10.1. Delege edin 15
10.2. Yetkiyi Devredin 15
10.3. Delegasyonu Denetleyin 15
10.4. Başarıyı Kutlayın 16
10.5. Görevlerinizi Tekrar Gözden geçirin 16
11. BAŞARILI DELEGASYON NASIL YAPILIR 16
12. DELEGASYON SÜREÇLERİ 24
13. DELEGASYON ALGORİTMASI 29
14. DELEGASYON ÖRNEK SENERYOLAR 32
14.1. Uzmanlar Ne diyor 32
14.2. Uyarı İşaretleri Gözle 32
14.3. Neden Delege Etmediğini Anla 33
14.4. Nasıl Yapıldığını Ölçümle 33
14.5. Doğru kişileri Seç 33
14.6. Delegasyonu hali hazırda yaptığın işlere entegre et 34
14.7. Başkalarının seni sorumlu tutması için talepte bulun 34
14.8. Gerçekten izin ver 34
14.9. Deneyimlerden öğren 35
15. ÖRNEK OLAY -1 36
16. ÖRNEK OLAY -2 37
17. SONUÇ 38
KAYNAKÇA

3

ŞEKİLLER DİZİNİ
Şekil 1 Delegasyon Basamakları 06
Şekil 2 Delegasyon Süreçleri 24

4

1. GİRİŞ
Bildiğiniz gibi günümüzde sahip olduğumuz en değerli unsurlardan biri zamandır.
Özellikle işadamları ve yöneticiler genelde zamanlarının işler için yetmediğini sık sık
belirtirler.
Yöneticiler için zaman kazanılacak en önemli yönetsel araçlardan biri, işlerin astlara
delegasyonudur.
Bir işyeri yeni kurulduğunda sahiplerinin ya da yöneticilerinin her türlü detayla
ilgilenmesi her sürecin içinde fiili olarak bulunması normal kabul edilebilir. Ancak işyeri
büyüdükçe yeni süreçler başlar ve işler daha karmaşık hale gelebilir.
Belirli bir aşamadan sonra yöneticilerin çoğalan bu süreçlerin hepsiyle olması
gerektiği gibi ilgilenmesi zorlaşır.
Böyle durumlarda yöneticiler bu süreçleri astlarına devretmeyip ısrarla kendileri
yürütmeye kalktıklarında zaman konusunda zor durumda kalarak bir türlü işlerini
bitiremeyebilirler.
Öte yandan yeterli zaman ayrılmadığı için süreçler de sağlıksız yürüyebilir. Özellikle
içinde bulunduğumuz ekonomik sıkıntı ve kriz döneminde işletmelerin varlığını
koruyabilmek, büyüyüp gelişebilmeleri için işleri yönlendirerek , başkalarını kullanarak işlerin
bitirilmesini sağlamak, işleri paylaştırmak, iş gücünü nitelikleri doğrultusunda verimli
kullanarak , çalışanların şirketle beraber büyüyebilmesi için gereklidir.
Bu nedenle yöneticiler doğru zamanda, uygun süreçleri uygun astlarına delege
etmelidirler.

5

2. DELEGASYON KAVRAMI
Bir işyeri yeni kurulduğunda sahiplerinin ya da yöneticilerinin her türlü detayla
ilgilenmesi her sürecin içinde fiili olarak bulunması normal kabul edilebilir. Ancak işyeri
büyüdükçe yeni süreçler başlar ve işler daha karmaşık hale gelebilir. Belirli bir aşamadan
sonra yöneticilerin çoğalan bu süreçlerin hepsiyle olması gerektiği gibi ilgilenmesi zorlaşır.
Böyle durumlarda yöneticiler bu süreçleri astlarına devretmeyip ısrarla kendileri
yürütmeye kalktıklarında zaman konusunda zor durumda kalarak bir türlü işlerini
bitiremeyebilirler. Öte yandan yeterli zaman ayrılmadığı için süreçler de sağlıksız
yürüyebilir. Bu nedenle yöneticiler doğru zamanda, uygun süreçleri uygun astlarına
delege etmelidirler.1
Delegasyon, bir işin sorumluluk ve otorite ile birlikte sonuçlarının da mesuliyetini
kapsayacak şekilde başkasına devredilmesidir. Delegasyon etmek sadece iş yükünü
paylaştırmak değildir. İş sonuçlarına ulaşmaktaki ortak sorumlulukları paylaşarak başarının
getireceği tatmin ve keyfi yaşamaktır. Bir başka deyişle, kişileri yapabileceklerine
inandıklarından daha fazlasını yapabilmeleri için yetkilendirmektir.2
Bu yüzden tüm yöneticiler her şeyi kendileri yapamayacağı konusunda kendini
geliştirmelidir. Ve delege etmeyi öğrenmelidirler. Kolay gibi görünmesine rağmen çok
zordur. Önemli olan delege etmenin veya denetlemenin çok yada az olmadan dengesini
bulmaktır. Bir işin tamamlanması için bir kişiye otorite verilebilir, fakat sorumluluk (sonuç)
delege edene aittir.
Delege eden otorite sınırlarını çok iyi belirlemelidir.Sağlıklı bir delegasyonun kişiye,
yöneticisine ve kurumuna kazandıracaklarını şöyle sıralayabiliriz.
- Ekipte var olan becerileri ve kaynakları kullanmak
- Uygun kaynakla uygun sürede iş sonuçlarına ulaşmak
- Ekibi yeni görevler karşısında daha güçlü hale getirmek
- Ekipte yeni beceriler geliştirerek yeni liderler yetiştirmek
- Ekip üyelerini çaba ve başarıyla özdeşleştirmek
- Birlikte çalışılanlara ihtiyaç duyulduğunu fark ettirerek adanmışlığı ve kurumsal
aidiyet duygusunu artırmak

1
Dr. AHMET TEMİROĞLU , Yönetimde delegasyon , http://www.sanayicidergisi.com/yonetimde-
delegasyon-makale,347.html , 2013
2
Sistem Yöneticisi , Yönetim Ve Delegasyon , http://www.izafet.net/threads/yonetim-ve-delegasyon.388598/ 2014

6

3.DELEGASYON BASAMAKLARI NELERDİR ?
Etkin ve geliştirici bir delegasyonun 5 basamağı vardır. 3
Bunlar ;
1. Hazırlık,
2. Planlama,
3. Görevlendirme (sorumluluğu verme),
4. İzleme
5. Takdir etme
Şekil 3.1 Delegasyon Basamakları

3
Sistem Yöneticisi , Yönetim Ve Delegasyon , http://www.izafet.net/threads/yonetim-ve-
delegasyon.388598/ 2014

7

3.1 HAZIRLIK:
Şirket vizyonu ve misyonu doğrultusunda işini gözden geçirmek, analiz etmek ve
tanımlamak. 4
Bu çalışmaya ışık tutacak sorular şunlardır;
1. Bölümüm kurumdaki misyonu yerine getirmek için neler yapmalıdır?
2. Yönetici rolüm ve operasyonel rolüm nelerdir?
3. Burada bir yönetici olarak bana düşen rol nedir?
4. Ekibimin hangi görevleri yapması bizi iş sonuçlarına ulaştırır?
3.2 PLANLAMA:
Bu işler için seferber edebilecek kaynakları belirlemek. Planlamada gerekli olan,
sistemde bulunan veya katılabilecek insan gücü, teknik imkanlar, maddi kaynaklar ile zaman
kullanımını ve öncelikleri gözden geçirmektir. 5
Aşağıdaki soruları cevaplayarak istenilen çalışma yapılabilir.
1. Ekibimdeki üyelerin beceri ve yetkinlik çeşitlilik ve düzeyleri hangi amaçları
gerçekleştirmeye uygundur?
2. İş, öncelikli olarak, kimin işi?
3. Bütçesi nedir ve ihtiyaç duyulan diğer kaynaklar nelerdir?
4. İşin amacı ve standartları nedir?
5. Ne kadar yetki vereceğim?
6. Grubu oluşturmak veya bireyi yönlendirmek için nasıl bir çalışma düzeni
kurmalıyım?
7. Ben ne kadar işin içinde olacağım?

4
5
Sistem Yöneticisi , Yönetim Ve Delegasyon , http://www.izafet.net/threads/yonetim-ve-delegasyon.388598/
2014

8

3.3 GÖREVLENDİRME:
Yönetici buraya kadar, büyük resmi görme, kurumsal sorumluluğun farkında olma,
analitik düşünme ve karar verme becerilerini kullanmıştır. Buradan sonra, yani sorumluluk
verme olarak adlandırdığımız bölümde, kişi veya kişilere görev ve beklentiler aktarılarak işi
sahiplenmeleri beklenecektir. Yöneticinin kullanması gereken beceriler; iletişim ve etkileme
yetkinlikleriyle, açıklık ve dürüstlük özellikleridir. 6
Görevlendirme hatalarından kurtulmak için aşağıda söz konusu edilen yaklaşım
kullanılabilir.
1. İşi ve beklenen sonuçları tanımlama
2. Bütçesini ve kaynaklarını tanıtma
3. İş akışı ve zaman tablosunu belirleme
4. Delege edilenin kişisel becerileri ve yetkinlikleri konusunda kazandırılması
gerekenler varsa tanımlanması
5. Kime hangi görevin verildiğini ekibe/bölüme bildirme
3.4 GÖZLEMLEME:
Görevler konusunda uzlaşma sağlandıktan sonra yöneticinin izleme rolü başlar.
Burada yöneticinin öne çıkan yetkinliği, geribildirim verme ve başarı odaklılıktır. İş akışının
takibi ve geribildirim olanaklarının sağlanması sistematik izlemelerle gerçekleşir.
1. Delege edilen işin özelliğine göre eylem planının değerlendirilmesi
2. Standartlara ve bütçeye uygunluğun takip edilmesi
3. Yapılan çalışmanın iş sonuçlarına ve bölüm hedeflerine ulaşmadaki katkılarının
izlenmesi
4. Başarıyı engelleyecek etkenlerin fark edilerek ortadan kaldırılması.

6

9

3.5 TAKDİR ETME:
Görev istenilen amaçlara ulaşılarak tamamlandığında görevlendirdiğiniz arkadaşınıza
ve ekibinize teşekkür etmeniz, yöneticilik rolünde şansınızı artıracak en önemli gücünüzdür.
Ekibinizde yer alan kişinin katkısının farkında olması, kendini iyi hissetmesine ve gelecek
görevlere açık olmasına imkan sağlar. 7
Başarısız bir delegasyonun doğuracağı olumsuz koşullar şöyle sıralanabilir.
- İşlerin sürüncemede kalmasından ve bir sarkaç gibi gidip gelmesinden yöneticinin
yorulması
- Yöneticinin grup dışında olduğu durumlarda işleri yürütme bilgi ve deneyimine
sahip kimsenin olmaması
- Bireylerin işe sağladıkları katkı konusunda net bir fikirlerinin olmaması
- Doğru bir görevlendirme ve takibi yapılmadıkça sorumluluk duygusunun
pekiştirilememesi
- Düşük grup motivasyonu İş temposunun hızlandığı, çok işlevli ekiplerin öne çıktığı,
yöneticilerin astlarını geliştirme sorumluluğu taşıdığı bugünün çalışma hayatında delege
etme yetkinliği, yönetici performansının önemli göstergelerinden biri haline gelmiştir. Bu
rolü başarıyla gerçekleştirebilmek, delege etme sürecini doğru analiz etmeyi ve uygun bir
plan doğrultusunda bu yetkinliği geliştirme çabası göstermeyi içermektedir.
Elbette ki bir işi delege etmek demek o işten vazgeçmek ve sorumluluktan
kurtulmak demek değildir.

7

10

4. DELEGASYONDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR
Delege etmek sadece iş yükünü astlara, yüklemek değildir. Aynı zamanda yetkiler ve
sorumluluklar da belirli şartlar yerine geldikçe devredilmelidir.
Delege edilen iş iyi tanımlanmalıdır. Sürecin detayları, iş sonuçları, süreç performans
kriterleri astın yetkileri ve sorumlulukları, varsa işin bütçesi, yararlanılacak kaynaklar açık ca
belirtilmeli ve üzerinde astla uzlaşılmalıdır.8
Sorumlulukların devredilmesi yöneticinin o işten kurtulması anlamına gelmez. Esas
sorumluluk yine yöneticidedir.
Yönetici delege ettiği işin başarılması için gereken olanakları hazırlamalı, varsa engelleri
kaldırmalı, astının başarılı olması için yetkisini ve organizasyondan gelen gücünü
kullanmalıdır.
Yönetici delegasyon yaptığı astıyla ve delege ettiği süreçle yakından ilgilenmelidir. Bu
ilgilenme astın durumuna göre dört düzeyde olabilir.
1- Astın henüz yetkin olmadığı durumlarda yönetici işlerin nasıl yapılacağı konusunda
yoğun bilgilendirme yapar. Bu aşamada ast, amirine danışmadan önemli kararlar vermez.
Astın sorumluluğu çok azdır. Her şey amirin kontrolu altındadır. Bu aşama adeta birlikte
yapma aşamasıdır.
2- Astın biraz daha deneyimli olduğu durumlarda işi delege eden amir astına biraz daha
fazla sorumluluk yükler. Bazı kararlar almasına izin verir. Önemli kararlarda da kendisine
danışılmasını ister. Bu durumda iş ast tarafından yapılır ve amir bir danışman gibi astına
destek verir.
3- Astın daha da yetkin olduğu durumlarda ast süreçle ilgili kararları kendisi alır. Süreci
kendisi götürür. İş sonuçları konusunda belirli zaman aralıklarında amirine bilgi verir. Amir
o süreçle ilgili olarak iş sonuçlarını inceleyecek kadar zaman harcar.
4- “Tam delegasyon” da denilen bu durumda asta o işle ilgili her türlü yetki ve
sorumluluk verilmiştir. Ast artık o sürecin, o işin sahibidir. Zaten o süreci herkesten, belki
amirinden de daha iyi bilmektedir. Ancak iş sonuçları ve süreç performansları açısından yine
amirine karşı sorumludur.
Bir süreç delege edildikten sonra amir yukarıda belirttiğimiz dört durumdan ilki dışındaki
durumlarda astının işlerine müdahale etmemeli, astın kendi sorumlulukları çerçevesinde

8
Dr. AHMET TEMİROĞLU , Yönetimde delegasyon , http://www.sanayicidergisi.com/yonetimde-delegasyon-
makale,347.html , 2013

11

yetkilerini kullanmasına ve kararlar almasına izin vermelidir. Hem delege etmek hem de işin
her türlü detayından el çekmemek delegasyondan elde edilecek yararları azaltabilir.
Delege edilen işi başarıyla sonuçlandıran ast mutlaka takdir edilmelidir.
5. DELEGASYONUN YARARLARI NELERDİR 9
1. İşleri delege etmek her şeyden önce etkin bir yönetim aracıdır.
2. Yöneticinin zamanını daha etkin kullanmasına yardımcı olur.
3. Kuruluşların kurumsallaşmasına yardımcı olur ve işlerin yürümesinde yöneticiye
bağımlılık azalır.
4. Kuruluşta var olan potansiyelden maksimum düzeyde yaralanmayı kolaylaştırır.
5. Kişilerin ve ekiplerin bilgi ve becerileri ortaya çıkar ve daha etkin kullanılır.
6. Kuruluşta yeni liderlerin ve yönetici adaylarının ortaya çıkmasına neden olabilir.
7. Astların motivasyonu yükselir. Kendilerini daha önemli hissederler ve işyerini daha
çok sahiplenme ye başlarlar.
8. Yönetici ve astlar arasında iletişim gelişir.
9. Planlama, örgütleme, motivasyon ve kontrol gibi daha önemli yönetim görevlerine
daha fazla zaman ayırılmasını sağlar
10. Sorumluluk vererek personelin gelişimi sağlanır, karar verme yetenekleri geliştirilir.
11. Personelin kendilerini işin içinde hissetmelerini ve inisiyatiflerini geliştirmelerini
sağlar. Bu da bölüm içindeki motivasyonu geliştirir.
12. Teknoloji yoğun endüstrilerde, yöneticiler kendilerini hızlı değişimde
güncelleyemeyebilirler. Bu ancak onlara bağlı çalışanların öğrenerek kendilerini ve
işlerini geliştirmeleri ile mümkün olur.
6. DELEGASYONUN OLMAMA SONUÇLARI ? 10
İşler sürüncemede kalabilir.
İşlerin bitmesi için yönetici ya daha fazla zaman harcar ya da işler bitmesi gereken zamanda
bitmez.
İşleri yürütecek bilgi ve deneyime sahip çalışanlar yetişemez. Yöneticinin olmadığı
durumlarda işler aksar.

9
Dr. AHMET TEMİROĞLU , Yönetimde delegasyon , http://www.sanayicidergisi.com/yonetimde-delegasyon-
makale,347.html , 2013
10
Dr. AHMET TEMİROĞLU , Yönetimde delegasyon , http://www.sanayicidergisi.com/yonetimde-
delegasyon-makale,347.html , 2013

12

Çalışanlarda sorumluluk bilinci gelişmez. Herkes “Nasıl olsa yöneticimiz sorunları halleder”
şeklinde düşünür.
İşlerin temposu azalır. Her iş yöneticinin zamanına ya da onun vereceği karara endekslidir.
Genel olarak kuruluşta motivasyon azalır.
7.DELAGASYONU ENGELLEYEN FAKTÖRLER NELERDİR ? 11
Yöneticiler delege etmemek için;
Bu işin çok fazla zamanlarını aldığı
İşi yapacak olanın yeteneklerine güvenmeme
Kendi işlerini kendileri yapmaktan hoşlanırlar
O işin yöneticilere has olduğu düşüncesi
Bir şeylerle sürekli meşgul olmak istemeleri
Mükemmeliyetçi olma
Başkasının bu işi kendileri kadar iyi yapamayacağını düşünmek
Astlarına güvenmediklerinden, dizginleri elde tutmak istemeleri,
Kendi yönetici niteliklerine güvenmediklerinden
Delege etmenin riskli olması ve risk alamamaları
Etkin liderliğin koşulu başarılı delegasyondur.
Delege etme yaklaşımı üç şekilde incelenir;
1. İşlerini memnuniyetle delege eden sorumluluktan kaçan yöneticiler. Sorumluluk almaktan
korkan kötü lider
2. Diğerlerinin yetenek ve bilgilerinden yararlanamayan yöneticiler. Otoriteyi kaybetmemek
için delege etmek istemezler
3. Delegasyonu problem yapmayan, gerekli niteliğe sahip ve nihai sorumluluğun
kendilerinde olduğunu unutmayan yöneticiler. Bunlar yöneticiliğe rehberlik ve denetleme ile
beraber güven duymakla da ilgili olduğunu anlamışlardır.

11
SAVAŞ SAKAR , Delegasyon , http://www.savassakar.com/index.php/delegasyon/ , 2014

13

8.DELEGASYON STİLLERİ NELERDİR ? 12
İki tipte yapılır. Uygun olan stil risk değerlendirmesi sonrasında yapılmalıdır. Delege edilen
kişinin yetenek, bilgi ve tecrübesi göz önüne alındığında, yönlendirilme gereksinimi hangi
stilin daha verimli olduğunu ortaya koyacaktır.
1. Beklenen Sonuca göre;
a. Hedefler konur, planlar yapılır
b. Neyin, ne zaman ve nasıl yapılacağı tam olarak söylenir
c. Otorite sınırları tam olarak belirlenir
d. Herşey yazılı olarak onaylanır ve uygulama toplantıları belirlidir.
e. Proje boyunca firma kontrolü vardır.
2. Fonksiyonel tanıma göre;
a. Başarılacak konu hakkında tüm ilgililer hem fikirdir.
b. Otorite sınırları belirlenir
c. Kontrol noktaları belirli, işi yapan özgürdür
d. Delege eden izlemededir
9.DELEGE NASIL YAPILMALIDIR ? 13
1. Beklenen sonuçları belirleme
Görevin sonuçları ile ilgili beklentilerinizi iyi düşünün. ÖR. Ne zaman, kim, kaça ve
hangi standartla yapacak sorularının cevaplarını arayın.
2. Uygun kişiyi seçme
İşi yapacak olanın bilgi, yetenek, tecrübe, motivasyon ve zamanının uygun olması
gerekir. Eğitim ihtiyacı belirlenmelidir.
3. İşe katma

12
13

14

Kişiyi görevin planlanması ve beklenen sonuçlara ulaşılabilmesi için işe katın
4. Etkin iletişim kurma
İşi alanın aşağıdakileri anladığından emin olun;
a. İş neden yapılmaktadır?
b. Görev ve aktiviteler nelerdir?
c. İşin ne zaman bitmesi gerektiği?
d. Karar alması için gerekli otorite nedir?
e. Beklenen standartlar nelerdir?
f. İşin nasıl izleneceği ve ilerleyişle ilgili raporlamanın nasıl yapılacağı?
g. Hangi problemlerin sorun yaratabileceği
5. Kontrol mekanizmaları kurma 14
İşin zamanında tamamlanması ve standartlara ulaşılabilmesi işin başından denetleme ve
kontrol mekanizmasının kurulmasına bağlıdır.
Tecrübeli elemana verilen görev daha az kontrol gerektirir.
Planda kontrol noktaları belirlenmeli ve uyulmalıdır. Bu sayede sapmaların en kısa zamanda
tanımlanması ve gerekli müdahalelerin yapılması hızlanacaktır.
6. İletişim kanallarını açık tutmak –koşulların her an değişebileceği kabulüyle, bilginin
yönetici-çalışan arasında rahat bir akışa sahip olması gerekir. İş gören, gerektiğinde destek
alabileceğini, bunun kendi başarısızlığı olarak algılanmayacağını bilmelidir.
7. Karar verme mekanizmasını basitleştirmek – işgörenin karar vermesi gereken konu ile
ilgili tüm bilgiye ulaşabilmesi gerekir.
8. Doğru tavır koyma – delegasyonda başarılı olanlar;
Diğer insanların sonuçlara varma metotlarını kabul etmeye ve onları dinlemeye istekli
olmalıdır
İş görenin iş yapmasına olanak verebilmek
Bazı ufak hatalar yapmasına izin verebilmek
Astlarına güven ve saygı duyanlardır

14

15

9. Otoritenin açıkça belirlenmesi – İşveren ve iş gören yetki sınırlarında anlaştıktan sonra,
ilgili diğer bölümler bu konuda bilgilendirilmelidir
Ne zaman delege edilmeli
10.ETKİN DELEGASYONUN AŞAMALARI 15
10.1.Delege edin.
Delege etme işini beş dakikalık kahve molanızda veya koridorda ayaküstü bir
karşılaşma sırasında yapmayın.
Görevin “5N-1K”sını (Ne?, Neden?, Nasıl?, Nerede?, Ne Zaman? ve Kim?) net olarak
açıklamaya zaman ayırın, görevi üstlenecek kişiyle delegasyondan kazancının ne olacağını
ve sürecin nasıl ilerleyeceğini ayrıntılarıyla paylaşın.
Görevin delege edeceğiniz kişi tarafından önemli bir sorumluluk olarak
benimsenmesi, beklediğiniz performansı alabilmeniz açısından büyük önem taşımaktadır. Bu
yaklaşımla aslında görevleri delege edeceğiniz kişileri yönlendirmiş, teşvik ve motive etmiş
de olacaksınız. Görevleri delege edeceğiniz kişilere o işi en sağlıklı ve etkin yapacağını
düşünerek özel olarak seçilmiş oldukları hissini verin, onlara güvendiğinizi gösterin ve
ihtiyaç duydukları noktalarda yanlarında olacağınız konusunda destek/rehberlik noktalarını
doğru tanımlayın. Özellikle zorlu görevlerin delege edilmesi söz konusu ise, iş planını
yaparken adımları ve kilometre taşlarını birlikte belirleyin. Delege ettiğiniz kişinin
faaliyetlerini ve görevle ilgili süreci belirli aralıklarla takip edin, çalışanınız ile önceden de
belirlenmiş bir plan dahilinde veya ihtiyaç duyduğu noktalarda değerlendirme toplantıları
yapın. Böylelikle, delege ettiğiniz görevler üzerindeki kontrolünüzü kaybetmemiş ve sürecin
genel akışı konusunda bilgi sahibi olmuş olursunuz.
10.2.Yetkiyi de devredin.
Kişilerin sorumlulukları artarken sahip oldukları yetkilerin artmaması motivasyonlarının
düşmesine sebep olabilir. Görevi delege ettiğiniz kişiye size her bir adımda danışmasına
gerek kalmayacak şekilde gerekli olan yetkiyi de sorumluluklarla birlikte devredin. Ancak bu
arada aktardığınız yetkinin sınırlarını net ve herhangi bir yanlış anlaşmaya izin vermeyecek
bir şekilde belirlediğinizden emin olun.
10.3.Delegasyonu denetleyin.
Bir görevi delege ederken, kontrol noktalarını (örneğin değerlendirme toplantısı
vb…) da önceden belirleyin. Denetiminizin önceden belirlemiş olduğunuz sıklıkta
gerçekleşmesine özen gösterin. Önceden planladığınız süreçten daha sık bir değerlendirme
yapmamaya veya gereğinden fazla kontrol etmemeye çalışın. Zorlu bazı kararları almakta
sorumluluk üstlenmesini ve yetkileri dahilinde çeşitli konularda insiyatif alarak daha dinamik
bir iş yönetimi yapabilmesini destekleyin. Aksi takdirde “ters delegasyon” dediğimiz durum
oluşabilir ve belirli bir işi delege etmiş olduğunuz çalışanınız birkaç dakikada bir yanınıza

15
Ayşe Öztuna , Etkili Delegasyon ,
http://www.tekadres.com/Public/WebPages/Pages.aspx?pgId=73http://www.tekadres.com/Publ
ic/WebPages/Pages.aspx?pgId=73 , 2014

16

gelerek bir sonraki adımda ne yapması gerektiğini sürekli olarak danışmak zorunda
hisseder. Bu noktada delegasyon anlamını tamamen yitirmiş olacaktır.16
Belirli bir düzende yaptığınız takip ve kontrollerde gidişata göre gerekirse hareket
planınızda değişiklikler yapın. Delege ettiğiniz kişinin, sorumluluklarını beklediğiniz ölçüde
yerine getirmemesi veya öngörülmeyen bir takım zorluklarla karşılaşılması durumunda
problemleri derinlemesine analiz edin - işler görevi delege ettiğiniz kişinin kendine güveni
eksik olduğu için mi aksamakta? Donanımı ve/veya becerileri mi yetersiz kalıyor? Çalışma
arkadaşınızın güçlü yönlerini söz konusu işin gerektirdikleriyle doğru bir şekilde
eşleştirebildiniz mi? Yoksa fark edilmeyen daha başka sorunlar mı var? Bu tür durumlarda
önerimiz sorunu net bir şekilde tanımlayarak işi delege ettiğiniz astınızla birlikte çalışarak
sorunun üstesinden nasıl geleceğinizi birlikte bulmaya çalışmanız olacak. Çalışanınızı, size
sadece karşılaştığı sorunlarla değil, olası ve önceden çalışılmış çözüm önerileriyle gelmesi
için teşvik edin.
10.4.Başarıyı kutlayın.
Delege edilen bir görevi başarıyla tamamlayan kişinin başarısını takdir etmeyi unutmayın -
kişinin kendisine olumlu geribildirimde bulunmanın yanı sıra başarısının grup içinde de
bilinmesini sağlayın.
10.5.Görevlerinizi tekrar gözden geçirin.
Belirli aralıklarla, üstlendiğiniz görevleri tekrar gözden geçirerek hangilerini delege
edebileceğinizi tanımlayın. Bazı işlerin, bizzat yapmasanız bile, sağlıklı bir şekilde
yürütülebileceği konusundaki farkın dalığınızın artması ile daha etkin bir delegasyon
yaparak yönetmek konusundaki becerilerinizi geliştirebilirsiniz.17
11.BAŞARILI DELEGASYON NASIL YAPILIR.
Kendinizi işin altında ezilmiş, başınızı kaşıyacak vakti olmayan birisi gibi mi görüyorsunuz ?
İşinizde ilerlemeniz yavaşladı mı ?
Aynı işleri çok iyi yaparak ilerleyemeyeceğinizi mi anladınız yoksa !
Ne kadar sıkı çalışırsanız çalışın sonunda yapabileceğiniz saatleriniz ile sınırlıdır. Dolayısı ile
yapabilecekleriniz ve yardımcı olabileceğiniz insanların sayısı sınırlıdır. Sonuçta başarınız
sınırlanmış olur.18

16
17
18
Cengiz Pak , Yönetim ve Stratejik Planlama Danışmanlığı ,
http://www.cengizpak.com.tr/basarili-delegasyon-nasil-yapilir/ , 2014

17

İşinizde iyi iseniz insanlar sizden daha fazlasını ister. Sonuçta yükünüz ve gerginliğiniz artar,
yetişemeyince de mutluluğunuz artmaz. Diğer yandan bu durumun iyi yanı da var. Eğer bu
sınırları kaldırabilirseniz büyük bir başarıya ulaşabilirsiniz.
Sınırları kaldırabilme, probleminin çözümü delege etmeyi öğrenmek ile başlar, sizden
istenenleri başarı için organize edilmiş bir ekibe devredebilmeyi tamamlamadan sizin de
işinizde çok ilerlemeniz mümkün olmayacaktır.
İnsanlar niçin delege etmez ?
İşlerinizi doğru biçimde delege edebilmeniz için delege etmekten kaçınıyor olmanın bir
numaralı sebebini düşünmeniz gerekir.
Çoğu kişi ön hazırlık için harcanacak zaman ve enerjiden kaçındığı için delege
etmez.
Örneğin tasarımını yaptığınız bir ürünün broşürünü siz mi daha iyi ve hızlı hazırlarsınız yoksa
şirketinizde çalışan başka birisi mi ?
İçini dışını bildiğiniz, rüyanızda bile gördüğünüz bir ürünü kim sizden daha iyi anlatabilir ki !
Üstelik bunu yapıyor olmaktan zevk de alıyor olabilirsiniz. Asıl soru sizin için eğlenceli olup
olmayacağı değil, bunun zamanınızı kullanmanın en iyi yolu olup olmadığıdır.19
İlk bakışta işi yapmak bir başkasına arkasındaki stratejiyi anlatmaktan daha kolay gözükse
de bir başkasına delege etmek için 2 iki iyi sebebiniz var :
1. Eğer o ürünü en iyi anlatabilecek kişi sizseniz muhtemelen etkin bir pazarlama stratejisini
oluşturmak, yeni fikirler üretmek için de en ugun kişi sizsiniz. Başka ve katma değeri düşük
işler ile zamanınızı harcadığınızda işinizi büyütmeniz zora girecektir.
2. İşleri delege ederek, başkalarını işe dahil ederek onların yeteneklerini geliştirmelerini
sağlayacaksınız. Bir sonraki sefer benzer bir konu ile karşılaştıklarında hazır kuvvetlere sahip
olmuş olacak ve ikinci kez için daha da az zaman harcamış olacaksınız.
Delege ediyor olmak hem sizin zamanı daha iyi kullanmanızı sağlayacak hem de ekibinizin
yetişmesini destekleyecektir.

19

18

Ne zaman delege etmelisiniz ?
Delege etmek hem edene hem de işi üstlenen kişiye yararlı olur, ancak her şey delege
edilmez.
Delege edip etmemeye bu beş soruyu kendinize sorarak karar verebilirsiniz .
1. İşi yapabilecek yetkinlikte birisi var mı ?
2. Bu iş başkası tarafından yapılabilir mi yoksa mutlaka siz mi yapmalısınız ?
3. Bu iş bir başkasının yeteneklerini geliştirmesine yardımcı olabilir mi ?
4. Bu iş veya benzeri ileride tekrarlanacak mı ?
5. Delege edebilmek için zamanınız var mı ?
İşi alan kişinin eğitimi, izleme ve bir hata durumunda yeniden üzerinde çalışabilmek için ;
- Bu iş delege edilmesi gereken bir şey mi yoksa sizin içinde olmanız mutlaka gerekiyor mu
?
Düşünmeniz gereken konu topun yere düşüp düşmeyeceği. Eğer delege ettiğiniz iş
beklediğiniz gibi sonuçlanmaz ise toparlamanız mümkün mü ? Başarısızlık halinde kayıp
önemli mi ?
Eğer sonuçlar sizi çok hırpalamayacak ise delege etmeniz yararlı olacaktır.
Kime delege etmelisiniz ?
Kim olduğunu seçerken 5 noktaya dikkat edilmeli :
1. Tecrübe, yetenek ve işe yaklaşım
2. Sizin ne kadar zaman ayırmak zorunda kalacağınız
3. Kişi ne kadar bağımsız çalışabiliyor
4. İlgi alanı ve kendi geleceği için ne düşünüyor
5. Mevcut iş yükü

19

Bir işi delege ettiğiniz zaman muhtemelen sizin yapacağınızdan daha uzun sürecektir, ilk
başlangıçta bu normaldir. Sabırlı olmalısınız, öğrenme sürecine katlanmalısınız. Bunun
karşılığını ileride kazanacağınız zaman ile alıyor olacaksınız.20
Nasıl delege etmelisiniz ?
- İstediğiniz sonucu net olarak tanımlamalısınız.
- Sınırları ve kısıtları, neyin olmaması gerektiğini anlatmalısınız.
- Nasıl bir kişiye delege ediyorsunuz, bunu bilerek süreci planlamalısınız.
1. Her şeyi soruyor mu ?
2. Ne yapabileceğini öneriyor ve yapıyor mu ?
3. Yapıyor ve sonra raporluyor ?
4. Yapmaya başlıyor ve periyodik olarak raporluyor ?
- Mümkün olan her durumda işi yüklenecek kişiler ile konuşarak, neleri üstlenebileceklerini
karşılıklı anlaşarak işlerinizi delege etmelisiniz.
- Devredeceğiniz sorumluluk ve yetki konusunda sınırları belirlemelisiniz. Bazı sorumlulukları
devredebilirsiniz ancak yetki konusunda daha kısıtlı davranmalısınız.
- İşe (olay yerine) en yakın kişiye delege etmeye çalışın, yukarı çıktıkça işten uzaklaşırsınız.
- Yeterli desteği vermeli, soruları cevaplamaya hazır olmalısınız. Sürecin başarısı desteğinize
ve delege edilen kişinin ulaşabileceği kaynaklara bağlıdır.
Başarı için işleri delege etmek şart!
Şirket içerisinde görev dağılımının eşit ve adaletli yapılması takımları kuvvetlendiriyor.
Uzmanlar yöneticilik vasıfları arasında en önemlileri arasında gördükleri işleri delege
edebilme özelliğinin hem yöneticiyi hem çalışanı rahatlattığını söylüyor.21
Neden bazı çalışanlar çok çalışırken aynı seviyedeki bir başka çalışan daha az çalışır? Neden

20
21
Yeşim Sarıer Aksu , Delege Etmek , http://www.kariyer.net/ik-blog/yonetici-ve-delegasyon/ ,
2014

20

hep bazı insanlar çok yoğundur fakat bazıları değildir? Bu soruların cevabı genellikle
yönetimde delegasyon sistemi ve iş bölümünü doğru yapabilmeyle ilişkilendirilir. Yöneticinin
ekibindeki kişiler arasında doğru ve adaletli iş bölümünü sağlamasının yanı sıra kendi
sorumluluklarını paylaşması ve böylece ekibindeki diğer çalışanlara da aidiyet hissini
yaşatması gerektiği ifade edilir. Türkiye’de yöneticilerin zamanlarının yüzde 60’ını yanlış
düzeltmeye, yüzde 35’ni ise işlerini yürütmeye sağlamakla geçirdiğini söyleyen Arya
Akademi Eğitim, İletişim ve Danışmanlık Genel Müdürü Gülay Savaş, geriye kalan
sadece yüzde 5’lik zamanın değer katan faaliyetlere ayrıldığını vurguluyor. Savaş, bu
nedenle liderliği “ekip üyelerinin, yapılması gereken işleri, o işleri kendileri yapmayı istediği
için, gerekli olduğu şekilde yapmalarını sağlama sanatı” olarak tanımlıyor. Eğitim ve
Gelişim Danışmanı Uğur Akar da temel değeri “adalet” olan bir şirketin içerisinde iş
dağılımının dengeli olacağını ifade ediyor. Yönetimde işleri doğru delege etmenin kritik
değer taşıdığını belirten uzmanlar böylece verimliliğin artacağını ve çalışanın motive
olacağını ifade ediyor.
Yönetici neden delege eder?
Gülay Savaş, yönetimin insanlarla birlikte ve onların aracılığıyla çalışarak hem kurumun hem
de elemanlarının amaçlarına ulaşma süreci olduğunu söylüyor. Bu süreç içerisinde işini
doğru delege edemeyen yöneticinin kendi zamanının çoğunu sorunları çözmeye çalışmakta
harcadığını anlatan Savaş, bu sebepten dolayı da yöneticilerin yoğun ve ulaşılamaz
olduğunu, geleceğe yönelik değil günü kurtarmaya yönelik çalışmalar içinde olduğunu ifade
ediyor. Savaş, “Bu sebepten bazı yöneticiler yoğun gözükürken bazıları daha sakindir veya
daha az yoğunlar ya da az çalışıyorlarmış gibi görünürler. Çünkü onlar doğru planlamalarını
yapmışlar, işleri delege etmişler, zamanlarını, bilgilerini ve enerjilerini efektif kullanmayı
seçmişlerdir. Bu durum uzun vadede kurumun verimliliği üzerinde çok etkilidir” diyor. 22

22
2014

21

Temel değer adalet olmalı ?
Bir yöneticinin elindeki en güçlü araçlardan birisinin delegasyon olduğunu savunan Uğur
Akar, yönetim becerileri gelişmiş, lider yönetici olma yolunda ilerleyen kişilerin bu aracı çok
daha etkin ve doğru bir şekilde kullandığını ifade ediyor. Akar, temel değerlerinin içine adil
olmayı koyan yöneticilerin iş yerinde kimin daha çok çalıştığıyla ilgili serzenişler ve
sorunlarla daha az karşılaştığını belirtiyor. Akar, “Yapılacak iş ortadadır, bunu yapacak
kişilerin sayısı, yetenekleri, isteklilik seviyeleri bilinir. Bu durumda bu işleri doğru kişiye
doğru şekilde ve denge gözetilerek dağıtmak gerekir. Bunun ‘kişinin potansiyeli bölü
isteklilik düzeyi ve yapılan işin zorluk katsayısı çarpıldığında’ gibi formülleri maalesef yok. Bu
yüzden eğer “adil bir yönetici olma değerini tam ortaya koyarsam “çalışanlarıma işleri
dengeli bir şekilde delege ettim mi?” ekibimde diğerlerine göre daha çok çalışan ve yorulan
kişiler var mı? Bu durumu çözmek için neler yapabilirim” gibi soruları sorulmalı diye
konuşuyor.23
Çalışan sorumluluğun karşılığını almalı ?
Delegasyon sürecinde tartışılan genel konunun yönetici olduğunu hatırlatan Akar, çalışana
da çok büyük roller düştüğünü ifade ediyor. Öncelikle çalışanın öğrenmeye açık olup
olmadığını, yeni sorumluluklar almak isteyip istemediğini, alınan görevi tam olarak yerine
getirip getirmediğini görmesi gerektiğini ifade ediyor. Akar, bu noktadan çıkışla nasıl
yönetici kendi işlerini doğru bir şekilde dağıtıp hem kendini hem çalışanını geliştirecekse
çalışanın da daha fazla sorumluluk alma konusunda açık ve istekli olması gerektiğini
söylüyor. Çalışanın sorumluluk konusundaki isteğinin çok önemli olduğunu görüşünü
savunan Gülay Savaş ise ödüllendirme mekanizmasının da kritik değer taşıdığını kaydediyor.
Savaş, “İşleri doğru yapan çalışanın performans değerlendirmesi ve bunun sonucundaki
ödüllendirme mekanizmasının da doğru kurulması çok önemlidir. Çalıştığının karşılığını
alacağını, takdir edileceğini bilen çalışan bu sürece, işlerine dört elle sarılır. Bunun için İK
yapılanması içinde performans, prim yönetimi uygulamasının mutlaka olması gerekiyor.
Şirketlerin kendi İK politikaları doğrultusunca ödül – ceza uygulamaları da olabilir.

23
2014

22

Kişilerin aidiyet duygusunu da besleyen bir durumdur bu” diye konuşuyor. 24
Rotasyon motivasyon getirir ?
Değişim Dinamikleri Projeler Koordinatörü Ahmet Nedim Erdemir de Türkiye’de
çok rastlanan durumlardan birinin de yöneticinin çok çalıştığı fakat buna karşılık çalışanların
daha az çalıştığı sistemler olduğunu söylüyor. Erdemir, özellikle organizasyonlarda yönetici
geç saatlere kadar çalışmasının ve mesaiye kalmasının delegasyon sisteminin sağlıklı
çalışmadığının işareti olduğunu anlatıyor. Ekip içerisinde yaşanan iş bölümü adaletsizliğinin
ise öncelikle takım ruhunu kaybettireceğini ifade eden Erdemir, bu atmosferi sağlaması
gereken kişinin yine yönetici olduğuna dikkat çekiyor. Erdemir, “Takım içerisinde yer alan
her bireyin kendi sorumluluğunda olmasa dahi, her zaman yoğun olan iş arkadaşlarına
destek olmaları çok önemli. Bu atmosferi de yöneticinin sağlaması gerekiyor. Takım
içerisinde çok çalışan kişi bir süre sonra bunun karşılığını bekleyecek ve kurumun takım
odaklı sistemi dolayısıyla bu karşılığı alamazsa mutsuz olacaktır. Böylece takım olgusu yavaş
yavaş yok olur. İş süreçleri gereği iş dağılımının yoğunluğa göre yapılamadığı takımlarda
rotasyon zaman zaman bu konuda çözüm olabilir” diyor.
Yöneticiler de işverenden yeterli sorumluluğu alamıyor ?
Çalışanların yeterli sorumluluk alamama sıkıntısının Türkiye’de yöneticiler için de geçerli
olduğunu kaydeden Erdemir, bu nedenle de operasyonel kaldıklarını aktarıyor. Erdemir,
“Türkiye’deki yöneticiler maalesef işverenlerinden yeteri kadar iş ve yetki kendilerine delege
edemediklerinden dolayı genelde operasyonel kalıyor ve kendileri de astlarına yeteri kadar
delegasyon yapamıyorlar. İşverenler, kendisine bağlı yöneticilere delegasyonu yapmak için
denetim mekanizmalarını oluşturarak yetki ve sorumluluklarını paylaşmalı ve yöneticilerini
stratejik iş ortağı haline getirmelidir. Aksi takdirde yönetici gerek kuruma olan katkısını
hissedilebilir kılmak gerekse de kendi makamını korumak için belli konuları astları ile
paylaşmıyor ve kurumsallaştırmıyor” diyor.

24
2014

23

Türk yöneticiler iş devretmiyor ?
İndus Danışmanlık kurucu ortağı Efsun Yüksel Tunç, Türk yöneticilerin genelinin hâlâ
yetkilerini delege etmediğini ve çalışanlarının inisiyatif kullanmasından çekindiği savunuyor.
Kendi yerine yönetici yetiştiren kişi sayısının da yok denecek kadar az olduğunu söyleyen
Tunç, delege edenlerin ise ileride tekrarlanabilecek ve rutin olan işleri devrettiğini ya da
sadece acil durumlarda işi yetiştirmek adına iş delege ettiklerini paylaşıyor. Tunç, “Bu
konuda yapılması gereken, çalışanlara kendilerini geliştirme alanı yaratacak işler delege
etmeleri, bu konuda çalışanı doğru yönlendirip, gelecek sorularını yanıtlayarak verilen işi
sorumluluğunu almasını sağlamaktır” diyor. 25

25
2014

24

12.DELEGASYON SÜRECİ
Uğur, yöneticilerin çalışanlarına sorumluluk vermesinin adımlarını şöyle anlatıyor:
Şekil 2 Delegasyon Süreci
- Görevi anlat; net ve somut olarak açıkla
- Büyük resmi göster; bu iş neden önemli, neden yapılması gerekiyor?
- Başarı standartlarını ve kontrol noktalarını ortaya koy; sonuca göre başarı ve
başarısızlık faktörlerini belirle
- Yetki ver; delegasyon için sadece sorumluluğu vermek yetmez aynı zamanda yetkide
verilmeli.26
- Destek ver; yeri geldiğinde koçluk yapacağını, gerekli bilgiler konusunda yardımcı
olacağını ilet.
- Hemfikir ol; herhangi bir açık nokta kalıp kalmadığını sor ve konunun anlaşıldığından
emin ol.
Delegasyon, proje hedeflerine ulaşmak için öncelikle aktivitelerin tanımlanması ve işlerin en
iyi kişilere atanmasıyla başlar. Fakat sonuçların düzenli olarak takip edilmesi, Proje
Yöneticisinin görevidir. 27

26
Yeşim Sarıer Aksu , Delege Etmek ,
http://www.kariyer.net/ik-blog/yonetici-ve-delegasyon/ , 2014
27
Görkem Tekir , Yönetim ve Deklere etmek ,
GÖREVİ ANLAT
• Net ve Somut Olarak
Açıkla
BÜYÜK RESMİ
GÖSTER
• Bu iş neden önemli,
neden yapılması
gerekiyor?
BAŞARI
STANDARTLARI
ORTAYA KOY
• Sonuca göre başarı ve
başarısızlık faktörlerini
belirleC
YETKİ VER
• Delegasyon için
sadece sorumluluğu
vermek yetmez aynı
zamanda yetkide
verilmeli
DESTEK VER
• Yeri geldiğinde koçluk
yapacağını, gerekli
bilgiler konusunda
yardımcı olacağını ilet.
HEM FİKİR OL
• Herhangi bir açık
nokta kalıp
kalmadığını sor ve
konunun
anlaşıldığından emin
ol.

25

Etkili delegasyon için aşağıdaki adımları kullanılmalıdır.
1. Projenin hedefini, kapsamını, önemini ve bitiş tarihini herkesin katılımıyla tanımlayın.
2. Her işin tamamlanması için sorumluyu, gerekli kaynakları, destek elemanlarını,
kontrolörleri belirleyin. Aksi takdirde, ekipklerin birbirlerinden istedikleri yardım talepleri
yeterli desteği görmeyebilir.
3. Bir işin tamamlanmasıyla hangi sonuca ulaşılması gerektiğine dair standartları
belirleyin. Sorumlular, ilgili faaliyeti bitirdiklerinde çıkacak sonucun hangi faaliyette ve kimin
tarafından kullanılacağını bilsin.
4. Proje taraflarını, riskleri veya sorunları zamanında haber vermeleri için motive edin. Eğer
kişiler riskleri ve problemleri paylaştıklarında, cezalandırılacaklarını düşünürlerse, zamanında
bilgi vermezler ve küçük bir problem erken müdahele edilmediği için daha büyük sorunlara
yol açar.
5. Proje Yöneticilerini delege etmesi konusunda motive edin. Özellikle ekip sayısının arttığı
projelerde Proje Yöneticisi, koordinasyonu, iletişimi, plan, uygulama ve kontrol sürecini
takip eden bir kişi olmalıdır. PY, proje için ayırdığı zamanın %60-%90′ını iletişime zaman
ayırarak, geçirmelidir. 28
Güvenin olmadığı yerde iyi iş sonuçları alınamaz. Huzurlu iş ortamı inşa edilemez.
Yöneticiler astlarının birikimlerini ve yeteneklerini işlerine katmalarına fırsat vermeli ve
onlara daima rehberlik etmeli, önlerini açmalıdır. Asla onların sorumluluğundaki işlerini
yapmamalıdır.
Kuruluşların vizyonel ve temel stratejik kararları genellikle patron veya kurucu tarafından
tek başına alınır. Ancak ideal olanı kuruluşun üst düzey yöneticilerinin de bu karar sürecinin
içinde yer almasıdır.
Operasyonel konularda tek karar verici hakim hissedar veya CEO sıfatıyla patron olabilir.
Ancak kuruluşun diğer anahtar yöneticilerin de katılımı olmaksızın alınan kararlar ve
uygulamalar kuruluşun kurumsal imajını zedeler. Organizasyonel verimliliğini azaltır ve
delegasyonu yok eder. Kuruluşların organizasyonları basit, açık ve net yapılmalıdır.
Her pozisyonun görev, yetki ve sorumlulukları yazılı olarak belirlenmeli ve pozisyon
sahibince bilinmelidir. Ast üst ilişkisi net olmalıdır. Herkes patronunu bilmelidir.Delegasyon

http://www.gokremtekir.com/index.php/tag/delegasyon/#ixzz31xYq0Uhf , 2014
28
Görkem Tekir , Yönetim ve Deklere etmek ,

26

tam yapılmalıdır, tam delegasyon yapılmaz ise ast bir üstüne işlerini çakar yani üst’e delege
eder! Bu yönetsel açıdan çok sakıncalı ve tehlikelidir. Bu modelde ast sorumluluk almaz,
yetkilerini kullanmaz ve tüm kararları üst’üne aldırarak yan gelir yatar. Devamlı üstünü
çalıştırır. Delegasyonun esası ast’a güvenmektir. Güvenin olmadığı yerde iyi iş sonuçları
alınamaz. Huzurlu iş ortamı inşa edilemez. Yöneticiler astlarının birikimlerini ve yeteneklerini
işlerine katmalarına firsat vermeli ve onlara daima rehberlik etmeli, önlerini açmalıdır. Asla
onların sorumluluğundaki işlerini yapmamalıdır.
Güvenin olmadığı yerde iş gelişmez. Bu güveni hak edecek insanlarla çalışılmayan iş
yerlerinde başarıya ulaşılamaz. Belki de delegasyondan kaçınmanın temel nedeni
kendimizden başkasına güvenmemek‘tir.29
Personeline güvenmeyen yöneticiler;
-Her işi kendi yapmaya çalışır,
-Farkında olmadan her kararı kendisi vermeye başlar,
-İtfaiyeci gibi çalışır ve sorunların tamamını bizzat kendisi çözmeye uğraşır,
-Astları bunu hemen fark eder ve patronun bu zaafiyetni işyerinde kendi lehine özel statü
kurmak için kullanırlar.
Birde bakarsınız işyerinde ÜST çalışıyor, astlar kebab yapıyor hale gelmiştir.
Bu güne kadar anahtar pozisyonlarda yöneticilik yapmış müdürlerin işten ayrılmalarının en
önemli nedenlerden birisi de karşılıklı güvenin sıfırlanmasıdır. İnsan sosyal bir varlıktır ve
çevresinde birilerine güvenmeden huzur içinde yaşayamaz, hayattan lezzet alamaz.
Birlikte çalıştığı insanlara güvenmenin yanı sıra çalıştığı insanların da güvenini kazanmak
zorundadır. Bu vahşi rekabet ortamında kimse tek başına iş hayatında başarılı olamaz, ya da
başarılarını sürdürülebilir kılamaz. Her İşveren işinin sürdürülebilirliğini sağlamak için

29
Şefik İşeri , Yönetim ve Delegasyon , http://www.sefikiseri.com/2014/04/01/delegasyonun‐on‐
kosulu‐guvendir/ , 2014

27

güvenebileceği yöneticilerle çalışmak zorundadır.30
İyi işveren işini;
-Güvendiği yöneticilere delege etmeli,
-İşlerin doğru yapıldığını daima kontrol etmeli, kontrol ile delegasyonu birlikte yürütebilmeli,
-Güvenmediğimiz veya güvenimizi kaybettiğimiz yöneticilerle yetkinliği ve pozisyonu ne
olursa olsun asla çalışmamalıyız.
Başarı; güven ortamı sağlanan işyerlerinde gelişir.
Delegasyon, Kendine Güveni Gerektirir
Klasik yöneticilik anlayışından çağdaş yöneticilik anlayışına geçilmesi ile beraber, ilgi odağı
da işten bireye kaydı. Bu süreçte “yetkilendirme” ve “delegasyon” gibi önemli kavramlar da
ön plana çıktı. Günümüzde etkin yöneticilik için gereken en önemli niteliklerden bir tanesi,
delegasyon becerisi. "Başkalarının aracılığıyla sonuçlar almak" olarak tanımlanabilen
yöneticilik, görev ve sorumlulukları ekibinize etkin biçimde delege etme gerekliliğini de
beraberinde getiriyor.31
Peki etkili bir delegasyon için neler gerekiyor ve ne gibi faydalar yaratılabilir?
* Etkin bir yönetici, aynı zamanda iyi bir öğretmendir. Çalışanının algılama düzeyine göre,
ona öğretebileceği her şeyi kıskançlığa kapılmadan öğretebilmelidir.
* Yönetici çalışanına karşı belli bir seviyeye kadar açık davranmalı ve kendisini iyi
tanımasına izin vermelidir.
* Eğer yönetici kendisinin astlar tarafından iyi anlaşılmasını sağlarsa, kendisi orada olmasa
da, astları onun stratejilerini hayata geçirebilir.
* Yöneticinin delege edici rolü, yöneticiye oldukça büyük bir boş zaman yaratır ve sistemi
daha iyi entegre edebilmek ve fırsatların peşinden daha fazla koşabilmek için vakit bulabilir.

30
Şefik İşeri ,  Yönetim ve Delegasyon ,    http://www.sefikiseri.com/2014/04/01/delegasyonun‐on‐
kosulu‐guvendir/ , 2014
31
Tuba İlze Görmezoğlu , Delegasyon ,  http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=19087  , 2014

28

* Çalışanlar kendilerini daha iyi hisseder ve motivasyonları artar.
Ancak yine de yöneticilerin çoğu işleri delege etmek istemez veya edemezler. Bu da onların
ilerlemesine engel olur. Delegasyonun alternatifi, işi kendi çabalarıyla sonuçlandırmak
olduğu için, müdürlerin sorumluluğu doğal olarak artar ve şirketlerine olumlu anlamda
getirileri sınırlı kalır.
Yetki ve sorumluluğu dengeli şekilde devretmeyen yönetici, lider olma şansını da kaçırır. 32
Delege etmemenin birçok sebebi olabilir. "Yetki Devri" isimli kitabın yazarı Ronalds G. Wells
bunlardan bazılarını şöyle sıralıyor ;
* Devredecek kimsenin bulunmaması,
* Politika ve prosedür yetersizlikleri ile rolün açık ve net olmaması,
* Yönetsel rahatlık alanlarını koruma,
* Elemanların yetersizliği korkusu,
* Her şeye kadir yönetici efsanesi,
* Yöneticinin kendine güvensizliği,
* Kontrolü kaybetme korkusu,
* Gücünü artıracak başka bir yeteneğinin olmaması,
* Emrindekileri tanımaması,
* Sorun çıkınca “çözen kişi” olma bencilliği.
İsmi yenilikçilik ile anılan 3M şirketinin 30 yıl genel müdürlüğünü yapmış olan William
McKnight 1941'de "insanlara yetki verme" ile ilgili olarak çalışanlara atfen şu ilkeleri ortaya
koymuş:
"İşletmemiz büyüdükçe, sorumluluğu astlara delege etmek ve tüm çalışanları kendi
inisiyatiflerini kullanmaya teşvik etmek giderek önem kazanmaktadır. Eğer yeterince iyilerse,
yetki ve sorumluluğumuzu devrettiğimiz bu kişiler, işlerini kendi bildikleri şekilde yapmak
isteyeceklerdir. Bunlar istediğimiz özelliklerdir ve işlerini yapma tarzı, genel faaliyet
modelimize uygunluk gösterdiği sürece, insanlar teşvik edilmelidir.
Hatalar yapılacaktır. Ancak bir kişi esasen haklı ise, yaptığı hatalar, uzun vadede otoriter
davranıp işlerini nasıl yapacaklarını söylemeyi görev edinen yönetimin yapacağı hatalar
kadar ciddi olmayacaktır. Hata yapıldığında yıkıcı ölçüde eleştirel davranan bir yönetim,
inisiyatifi öldürür ve eğer büyümeye devam edeceksek, inisiyatif sahibi pek çok insanı
bünyemizde barındırmalıyız."33

32
Tuba İlze Görmezoğlu , Delegasyon ,
http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=19087 , 2014
33
Tuba İlze Görmezoğlu , Delegasyon ,

29

Unutmamak gerekiyor ki hatalara karşı açık olan şirketler, yenilik yapabilme fırsatı
yakalayabiliyor. Hataların cezalandırıldığı işletmelerde ise, kimse adım atmaya cesaret
edemiyor ve adımların atılmadığı yerde ilerleme ve yenilik olmuyor.
13.DELEGASYON ALGORİTMASI
Yöneticiliğin esası delege edebilmeye dayanır. İşlerini delege edebilenler yönetici olabilir,
yapanlar ise yapanlardır. Delege edebilmek öğrenilebilir, işte size algoritması.34
Sonuçlara odaklanın ;
İşin nasıl yapılacağından veya yapıldığından çok sonuca bakın. Sizin izlemeyi
düşündüğünüz yoldan gidilmiyor olabilir, bırakın işi yapacak kişi kendi yöntemlerini
geliştirsin.
Yukarıya doğru yansımaya ENGEL olun ;
Bir problem çıktığında işi aktardığınız kişilerin tekrar size sorumluluk veya çalışma
aktarmalarına mutlak olarak engel olun. Alternatifleri ve önerisini sorun ve onun doğrusunu
bulmasını isteyin. Sakın “ben bir bakayım sana dönerim” demeyin.
Motivasyon ve adanmışlık sağlayın ;
Başarılı olunduğunda kariyer olanakları, finansal getiriler, tanınma – bilinme gibi ilerlemeler
hakkında tartışın. Gerektiğinde işi almış olan kişi veya ekibin organizasyon içinde
tanınmasını – duyurulmasını sağlayın, yapılmakta olan işin başarısının ona (onlara) ait
olacağını bildirin.
Kontrolu elden bırakmayın ;
Bunun için :
- İşleri ve tamamlanma zamanlarını izleyin
- İşin kontrol aşamalarını, ne zaman karşılıklı görüşüleceğini belirleyin
- Bir değişiklik oluyor ise yeniden planlayın ancak bu değişiklik notlarını saklayın
- Size getirilen işi, yapılmış miktarı incelemek için yeterli zamanı ayırın
Bu algoritmayı izlerseniz muhtemelen süreciniz başarı ile tamamlanacaktır.
Nasıl sürekli kontrol sağlanabilir ?
- Delege edeceğiniz işi iyice anlatın, bunu yaparken içi boş cümleler kurmamaya ve işin
dışında bir şey anlatmamaya özen gösterin.
- O kişiyi veya ekibi niçin seçtiğinizi anlatın

34
Cengiz Pak , Delegasyon Algoritması , http://www.cengizpak.com.tr/delege-edebilme-
algoritmasi/ 2014

30

- Çalışmanın süreci devam ediyorken ne beklediğinizi, nasıl izleneceklerini anlatın
- Termin tarihi, ara kontrol tarihleri üstünde anlaşın
- Hangi kaynakların kullanılabileceğini belirleyin
Bir işi delege etmek çocuk yetiştirmek gibidir. Hem izlemeli ve tehlikeli gelişmeleri
engelleyecek kadar yakın olmalısınız hem de insanların kendi yeteneklerini gösterecekleri
kadar onları özgür bırakmalısınız.
Sadece başarılı biten işi kabul etmek çok önemlidir
Delege ettiğiniz bir iş tamamlanarak size geldiğinde onu incelemek için yeterli zamanı
ayırmalısınız. Asla “bırakın şuraya ben sonra bakarım” diye bir şey söylememelisiniz. Diğer
yandan beklenen sonucun elde edilmediği durumu olduğu gibi kabul edip sonra işi yenien
yapmaya çalışmak ekibinize bir şey öğretmez. Başarısızlığı veya neyin yapılamadığını
yaşamalı ve ders çıkartmalılar. Bunu yaparken kişisel değil işe odaklı olunmalı ve bir sonraki
sefer için dersler çıkartılmalıdır.
Eğer sonuç başarılı ise bu başarıyı yakalayanları tanıması gereken herkes tanımalıdır. Ödül
verecek iseniz beklemeden vermeli, takdir edecek iseniz bunu vakit geçirmeden
yapmalısınız. Bu sayede delege ettiğiniz kişinin veya ekibin kendilerine olan güvenini
pekiştirmiş olursunuz.35
Delege etmek ne demek ? İşi bir başkasının yapması için onu yetkilendirmek anlamına
geliyor … Dikkat sorumluluk sizde, devrettiğiniz şey sadece yetki
Delege etmek aynı zamanda çevrenizde bulunan daha az tecrübeli kişiler için bir fırsat,
yoksa hep siz yaparsanız onlar nasıl öğrenecek !
Peki her zaman delege etmek iyi midir, ne zaman delege etmemeli acaba ?
Bunlara aşağıda değineceğim ama bence bir yönetici “delege etmeye alışmalı”. Delege
etmek başını suya sokup nefesini tutmaya benzer, çünkü sorumluluk sizde ama güç ve yetki
bir başkasında …
Sinirlerinize hakim olmalısınız, zaten bunu beceremiyorsanız delege edemezsiniz ve
etmeyin. Bu iş çocuğunuza araba kullanmayı öğretmek, onun kullandığı arabada bağırıp
çağırmadan, komut vermeden sabırla oturmanıza benzer. Kısacası vır vır edecekseniz
delege de etmeyin.36
Peki hata olasılığına karşı ne yapmalısınız ?
Büyük bir kayıp yaşanma ihtimali var ise bence tedbir almalısınız, delege etmek insanlara
taşıyamayacakları yükleri aktarmak değildir. Bir de bazı süreçleri delege etmemelisiniz,
mesela padişahlar kimin başını vurduracak iseler bunu kendileri söylerlerdi …

35
algoritmasi/ 2014
36
algoritmasi/ 2014

31

Hadi sözü kelle uçurmaktan ERP yazılımının seçimine getirelim.
Örneğin parası olan bir şirketsiniz ve ERP yazılımına karar vermeyi bir komiteye bıraktığınızı
düşünün … Bu komite bakar, bakar, bakar ve bir karar verir. İsterseniz beni arayın ben size
ne karar vereceklerini şimdiden size söyleyeyim, hiç olmazsa zaman kazanmış olursunuz !
Ne yapmalıydınız ? İnsiyatif almalı, liderliğinizi göstermeliydiniz .
Diyelim ki ne yapılacağını veya ne yapılması gerektiğini siz de bilmiyorsunuz ?
Neyi delege edebilirsiniz ki !
Eğer hedefi ve yolu tarif belirleyemiyorsanız kararları vermeyi bir başkasına teslim
edemezsiniz. Böyle bir süreç hem size hem de delege edilen kişilere zarar verebilir; en iyisi
olayı anlayıp tarif edene kadar delege etmemektir. Olayın diğer bir boyutu yöneticinin
seviyesi ve ulaşabildiği kaynakların artması ile ortaya çıkar. Bu noktada bazı yöneticiler veya
patronlar gereğinden fazla şeyi delege etmeye başlar, işte bu süreç bir nevi sonun
başlangıcıdır.
Örneğin şirketiniz pazar kaybediyor ve siz bir yeniliği oluşturmayı hedeflediniz, sonra sürecin
yönetimini, bir çok kararı delege ettiniz.
Eğer delege ettiğiniz kişiler sizin kadar istekli, sizin kadar geleceği şekillendirmek istiyor,
eğer sizin kadar risk alabiliyor ise sorun yok ama böyle değilse ?
Bu yolun sonunda siz olaydan uzaklaşmış ve hislerinizi körleştirmiş sizin adamlarınız da
önemli bir fırsatı kaçırmış olur .
Sonra geçmişte kalan bu sürecin başarısızlığı sizin ekibin dışından birine havale edilir, olay
kapatılır ama pazar payınızı kaybetmeye devam edersiniz. Çünkü bu tip durumlarda tek çare
“yapmaktır” ve sadece gerçek bir tutkuya sahip olanlar bu tür süreçleri yönetebilir.
En iyisi kollarınızı sıvayın, direksiyona geçin ve arabanız düze çıkana kadar bırakmayın.

32

14.DELEGASYON ÖRNEK SENARYOLAR
Yapılacak çok fazla işin var, işe gömülüsün ve bunun altından kalkmak için bir yol
görünmüyor gibi. Fakat delegasyon denen bir şey var. Evet evet, bunun önemli olduğunu
biliyorsun ve sana zaman kazandıracağını da biliyorsun, hatta başkalarının yeni yetenekler
geliştirmesine yardımcı olacağını da. Peki, o zaman neden yapmıyorsun? 37
14.1.Uzmanlar Ne Diyor
Delegasyon kritik bir yetenek. “Lider olarak en önemli görevin insanlara nasıl
düşüneceklerini ve doğru soruları soracaklarını öğretmek ki, izin kullandığında dünya
cehenneme dönmesin” diyor Jeffrey Pfeffer (Stanford Üniversitesi’nin Profesörü ve Ne
Düşünüyorlardı? Yöneticilik Hakkındaki Uygunsuz Bilgelik kitabının yazarı). Delegasyondan
yöneticiler, astları ve kurumlar fayda görür. Bununla birlikte delegasyon en az gelişmiş ve
en az kullanılmakta olan yöneticilik yetenekleri arasındadır. 2007 yılı zaman yönetimi
çalışmasında, yapılan anketteki 332 şirketin neredeyse yarısı çalışanlarının delegasyon
yetenekleri hakkında düşünceliydi. İlgili tarihte bu şirketlerin sadece %28’i bu konu
hakkında bir eğitim önerdi. “Birçok kişi delege etmek için çok yoğun olduklarını
söyleyecektir – onlara göre kendilerinin yapması daha etkilidir” diyor Carol Walker (Öncülük
Etmeye Hazırlık adlı genç liderlerin gelişimine odaklanan danışmanlık şirketinin başkanı).
Fakat Walker ve Pfeffer bu bahaneleri bırakmanın zamanının geldiği hususunda hemfikir.
İşte nasıl.
14.2.Uyarı işaretlerini gözle
Gereksiz yere üzerinde iş taşıdığının farkında olmayabilirsin. Bununla birlikte bazı uyarı
işaretleri vardır. “Yeterli delegasyon yapmadığının klasik işareti, ekibin yeterince istekli
değilken ve ilginç bir şekilde normal saatlerde çalışırken, sen uzun saatler çalışmakta ve
bunun tamamen gereksiz olduğunu hissetmektesin” diyor Walker. Ayrıca takımının projeleri
sahiplenmediğini ve bunu umursayan tek kişinin de sen olduğunu hissedebilirsin.
Eğer onlar sana “Bu iş ile ilgili sana yardım etmek beni mutlu edecektir” gibi cümleler
kuruyorlarsa, bu onlara sorumluluk vermediğinin ve görevleri paylaşmadığının işareti
olabilir.

37
Ceyhan Atasoy , Çevirisi , Why Arent You Delegating ,
http://blogs.hbr.org/hmu/2012/07/why-arent-you-delegating.html , 2014

33

14.3.Neden delege etmediğini anla
Yöneticilerin delegasyon yapmamasının çokça sebebi bulunmaktadır. Bazıları bütün işleri
kendilerinin yapmasının daha kolay olduğunu veya kendi yaptıklarının diğerlerininkinden
daha iyi olduğunu düşünen mükemmeliyetçilerdir. Pfiffer buna “Kendini yüceltme önyargısı”
diyor. Bazıları başkalarına iş vermenin kendi önemlerini düşüreceğini düşünürken, bazıları
da öz güven eksikliğine sahip ve astlarının karşısında bu işi yapamadığının düşünülmesini
istememektedir. Kendinizi ne kadar iyi tanırsanız tanıyın, bu ön yargılara karşı bağışıklığa
sahip olduğunuzu düşünmeyin, tavsiyesinde bulunuyor Pfeffer. Bilakis, onları dengelemek
için ne yapacağını proaktif bir şekilde kendi kendine sormalısın. “İşin uzmanı” rolünü
bırakmak, en sağlıklı ortamlarda dahi çok büyük bir güven ve ileri görüşlülük gerektirmekte.
Fakat her şeyi kendi başına yapamayacağını kabul etmek, delegasyondaki kritik ilk adımdır.
14.4.Nasıl yaptığını ölçümle
Önünde duranın bir kez farkına vardığın zaman, ikinci mantıksal adım kendi davranışını
uydurmaktır. Bununla birlikte gerçek hayatta çok az kişi neyi değiştirmesi gerektiğini veya
nasıl değiştireceğini bilmekte. “Eğer yöneticilerin çoğuna günlerini nasıl geçirdiklerini
sorsanız, tam olarak hatırlamayacaklardır” diyor Pfeffer. Zamanını nasıl geçirdiğini
günlüklere kaydetmeyi önermektedir. Bir hafta sonra bazı desenler görmeye başlayacaksın.
“Büyük ihtimalle delege edilebilecek düşük kaldıraçlı aktivitelere çok zaman harcadığınızı
göreceksin” diyor Pfeffer.38
14.5.Doğru kişileri seç
Bazı yöneticiler geçmişteki kötü deneyimleri dolayısıyla delegasyondan korkmaktadır.
Gerekli yeteneklere sahip ve işin doğru bir şekilde tamamlanması konusunda motive olmuş
olan kişilere delegasyonun yapılması önemlidir. İdeali, belirli tip işleri takımdaki herkese
delege edebilmektir. Hiyerarşide mümkün olan en dip seviyeye kadar bunu yapabilirsen,
zaman kazanacak ve tüm personelinin gelişmesini sağlayacaksın.

38

34

14.6.Delegasyonu hali hazırda yaptığın işlere entegre et
Delegasyon başlı başına yeni bir görev olmamalı. Delegasyonu personel gelişim planının
süreçlerinin bir parçası haline getir. Onlara devredeceğin proje ve görevleri birlikte tartışın ki
onlar da gerekli yeni yetenekler üzerinde çalışsınlar. “Bunun onların performans hedefi
olduğunun ve bunun gerçekleşmesi için ortaklaşa nasıl hesaplanacağının yazılı olduğundan
emin ol” diyor Walker. Sonra görünebilecek bir yere herkesin kişisel gelişim planlarının
listelendiği bir sayfa oluştur. “Bu, işinizde ortaya çıktıkça delegasyon fırsatları hakkındaki
düşüncelerinin canlanmasını sağlayacaktır. Bu belirleme, çalışanlar tarafından gelişim
planlarına nasıl uygulanacağının açıkça görülmesi nedeniyle olumlu karşılanacaktır” diyor
Walker.39
14.7.Başkalarının seni sorumlu tutması için talepte bulun
Delege edebileceğin bir şey varken ve etmediğinde, uyarılman için icazet ver. Unutma ki
patronuna geri bildirimde bulunmak hiçbir zaman için kolay değildir, bu nedenle bu tür
geribildirimi istediğini çok açıkça belirt. Ayrıca onlara onların gelişiminden sorumlu olduğunu
ve onların almak isteyecekleri bir proje görmeleri durumunda da bunun için sormaları
gerektiğini bildir.
14.8.Gerçekten izin ver
Delege ettikten sonra, yönetici olarak görevin çalışanlarının ne yaptıklarını söylemek değil,
gözlemlemek ve doğrudan raporları desteklemektir. “Delegasyon onların yerine ve onlar için
karar vermek değildir. Onların kritik düşünme yeteneklerini geliştir ki, kendi durumlarını
daha iyi anlasınlar” diyor Pfeffer. Çalışanlarına boş alan bırak. “İnsanların öğrenmesini
istiyorsan, onların hata yapmasına ve bunu nasıl düzeltebileceklerini bulmalarına izin
vermelisin” diyor Pfeffer. Mikro düzeydeki müdahale amacın tamamen sapmasına neden
olmakta. Yine de dikkatli ol. Ellerini tamamen çekmek de mümkün. “İnsanlara işi nasıl
yapmaları gerektiğini söylemek istemezken, onların performansını ve gelişimini ölçecek
pozisyonda olmalısın” diyor Walker. Görevi delege ettikten sonra ondan uzaklaşma. Dahil
olmaya devam et fakat çalışanlarının kendi yolunu çizmesine izin ver.

39

35

14.9.Deneyimlerden öğren
Bir kez daha fazla delege etmeye başlayınca, sonuçlara dikkat et ve hatalarından öğren.
Tutumunda nasıl ufak ayarlar ve düzeltmeler yapabileceğini kendine sor. Daha hassas
görevleri delege edebilir misin? Doğrudan sana bağlı olanlara daha fazla özgürlük vermeli
misin? Süreçleri daha yakından takip etmeye gerek var mı? Uygularken kendin ile sabırlı ol.
“Her şeyi ben yaparım çünkü herkesten daha iyi biliyorum” düşünce yapısından “İnsanların
öğrenmesine yardımcı olacağım” düşünce yapısına doğru bir geçiş yaşıyorsun” diyor Pfeffer.
Bu zaman alabilir, fakat mükâfatı mükemmeldir.40
Hatırlanması gereken prensipler
Yapman Gerekenler ;
1. Takımının üyelerinin çok fazla yapacak bir şeyi yokken, sen iş ile yüklüysen not al –
bu bir uyarı sinyalidir.
2. Takımının gelişim hedeflerini hatırlatan bir görsel bulundur ki delegasyon fırsatlarını
kolaylıkla tanımla.
3. Sana bağlı olanlara, yeterince delegasyon yapmadığında seni uyarmalarını talep et.
Yapmaman Gerekenler:
1. Diğer kişilerin performansları hakkında önyargılı olmadığına kanaat getir.
2. Başka birisine bir şey ile ilgili sorumluluk ver ve sonra da ölümüne mikro yönetim
yap
3. Uygulamaların ve hatalarından öğrendiklerin hakkında sabırsız ol

40

36

ÖRNEK OLAY #1
Delege edebileceğin kişileri al
Chloe Drew delegasyon konusunda her zaman iyi değildi. Kaynakların bulunmasının zor
olduğu siyasal kampanyalarda çalışmak, onu içgüdüsel olarak her şeyi kendisi yapmaya
itmekteydi. Fakat şimdi kar amaçlı olmayan ve büyüyen bir kurumun icra direktörü olarak,
başkalarının bir işi tamamlamasını beklemenin önemini anlamakta. “Her şeye entegre
olamam, yerine konulabilir birisi olmaya ihtiyacım var” demektedir.
Birisini işe alırken, Chloe özellikle daha işteki ilk günden sahiplenmeye hazır olan kişilere
bakmaktadır. “Küçük girişimcilerden oluşan bir takım yaratmaya çalışıyorum” demekte.
Chloe yakın bir zamanda yeni işe başlayan ve finansal servislerdeki öğrenme ile gelişme
programları ile ilgili derin deneyime sahip olan birisine, kurumunun liderlik enstitüsünü
yürütmesi için talepte bulundu. “O bunu ayrı bir iş gibi kurmak üzere sorumlu” diye
açıklamakta Chloe. “Ben hala buna dahil olmak istiyorum çünkü proje hakkında yönetim
kuruluna cevap verebilmeliyim, fakat ona yürütebileceğine dair güveniyorum”. Delegasyon
Chloe’ye çok doğal gelmese de, o buna izin vermesini öğrendi. “Hataları önlemeye
çalışmamam, kurumun sağlığı için daha iyi” demekte. “Onu yetenekleri ve uzmanlığı için işe
aldım. Bu da benim delegasyon şansımı kolaylaştırıyor”. 41

41

37

ÖRNEK OLAY #2
Kazan-Kazan-Kazan yap
Birleşik Arap Emirliklerinde iş parkları geliştiren ve yöneten bir şirketin yönetici direktörü
olan Russel Sy, başkalarını seyrederek etkin bir biçimde nasıl delegasyon yapacağını
öğrenmiş. “Üst seviye bir yöneticim olduğu için şanslıyım” diyor. “Sürekli olarak onun
delegasyonunu, motive edişini ve sonuçlara yönelik yönetimini gözlemlemek bana çok şey
öğretti”. Fakat bütün yöneticilerin olduğu gibi, Russell’ın da delegasyon ile ilgili olumlu ve
olumsuz deneyimleri mevcut.
Bundan önceki pozisyonunda, yeni oluşturulmuş bir bölümü yönetmek üzere
görevlendirilmişti. Şirket CEO’su 5 ayrı fonksiyonu birleştirdi ve Russell’a entegrasyonun
pürüzsüz bir şekilde tamamlanması ve şirketin bu sayede tasarruf etmesini sağlamasını
istedi. Akabinde, Russel 5 bölüm başkanı ile CEO’nun bu emrini nasıl yerine
getirebileceklerine dair beyin fırtınası yapmak üzere buluştu. Her bir lidere birçok proje
delege etti. Birkaç hafta içinde, bölümlerden birisinin geride kaldığını gördü ve bu bölüm
müdürünün engel olduğu konusunda değerlendirmeye vardı. İlgili lider entegrasyon ile
mutlu değildi ve gücünün azaltıldığını düşündüğünden işbirliğini reddetmekteydi. Sonuç
olarak Russel onu değiştirmek zorunda kaldı. “Bu başarısızlıktan şunu öğrendim: yetkin bir
kişiye delegasyon yapmak önemlidir” demekteydi.
Şimdi Russel, kendisine, astlarına ve kuruma fırsatlar doğuracak delegasyon fırsatlarını
kollamaktadır. Örneğin şirketinin ana grubu yakın bir zamanda işleri ile ilgili bir teftiş
isteyince, yeni işe başlayanın bilgi paketini hazırlamasını istedi çünkü bunun yeni çalışan için
mükemmel bir oryantasyon olacağını hissetti. Ayrıca “işimizin üzerindeki iki taze göz, birkaç
kör noktayı ortaya çıkaracaktır” demekteydi. Russell, yeni başlayan birisine bu kadar önemli
bir görevi vermenin kumar olabileceğinin farkında. Bununla birlikte riskin yönlendirmeler,
sorular ve yorumlara yönelik açık iletişim ve düzenli kontrol noktaları ile azaltılabileceğini
hissetmekteydi.42

42

38

5. SONUÇ
Delegasyon , İşleri yönlendirmek, başkalarını kullanarak işlerin bitirilmesini sağlamak,
işleri paylaştırmak, iş gücünü nitelikleri doğrultusunda verimli kullanmaktır.
Doğru, efektif, sonuca yönelik , Kurum menfaatlerini gözeten , Şahıslara değer katan,
yeni ve çekirdek ekipler oluşturan ,Eğiten, kişiliği güçlendiren, yönetme yeteneği
kazandıran, liderlik vasıfları edindirten , Dahili ve harici tüm krizlere karşı koruma kalkanı
vasfı oluşturan , Kuruma sadakati, enerjiyi ve coşkuyu arttıran bir delagasyon olmalıdır.
Gerekli ve yeterli nitelik ve değerleri çalışana kazandıracak bir paylaşımı, onlara
güvenerek, destek olarak, kontrol ederek, katkıda bulunarak, fikir vererek, hedef
göstererek YAPABİLMEKTİR.
Çalışanın şirkete katkıda bulunabileceği inancını, onların da sınırlarını bilerek, biraz da bu
sınırları zorlayarak PEKİŞTİREBİLMEKTİR.
Özellikle üst düzey yöneticilerin günlük angaryanın ötesinde çok önemli stratejik
görevlerinin olduğu bilinci ile bir öncelikler sıralaması yapabilme YETENEĞİDİR.
Çalışanın şirketle beraber büyüyebilmesi için, yapılması şart ama safra hükmünde olan
rutin işlerin aşağıya doğru kaydırılması TERCİHİDİR.
Rutin tekrarlardan kurtulup, yeni ve güncel niteliklerin kazanılabilmesi yönünde altın bir
FIRSATTIR.
Delegasyonun SONU YOKTUR, incelenip sondajlandıkça daha da verimli hale getirilebilir,
hem çalışan hem yöneten açısından.
Yönetici için ciddi bir verimlilik GÖSTERGESİDİR.
Yönetim ekiplerinin yedeğinin alınması ANLAMINA GELİR, şirketin geleceğinin
GARANTİSİDİR.
Kriz yönetimine hazırlık anlamında birincil ve en önemli EGZERSİZDİR.
DELEGASYON YETENEĞİNİN ÖZÜ
Kendine , kurumun değerlerine , genelde insana özelde ekibe güven duygusu
DELEGE EDEMEMENİN ÖZÜ
Gelecek endişesi, koltuk kaygısı, bilgi tekelini kaybetme korkusu, başvurulan adam
imtiyazının yok olacağı düşüncesi
Korku mu, güven mi?
Geçmiş mi, gelecek mi?
Elimizdekileri korumak mı, fazlasını kazanmak mı?
Koltuğa dört elle yapışmak mı, koltuğu hakedene verip, daha yüksektekilere oturmak
mı?
Her insan kazanılabilir, önemli olan bulmacanın parçalarını doğru koyabilmek, çalışanları
yetenek ve donanımlarına uygun noktalara yerleştirebilmektir.

39

KAYNAKÇA
Dr. AHMET TEMİROĞLU , Yönetimde delegasyon ,
http://www.sanayicidergisi.com/yonetimde-delegasyon-makale,347.html , 2013
İzafet Site Admin , Yönetim Ve Delegasyon ,
http://www.izafet.net/threads/yonetim-ve-delegasyon.388598/ 2014
SAVAŞ SAKAR , Delegasyon ,
http://www.savassakar.com/index.php/delegasyon/ , 2014
AYŞE ÖZTUNA , Etkili Delegasyon ,
http://www.tekadres.com/Public/WebPages/Pages.aspx?pgId=73 , 2014
CENGİZ PAK , Yönetim ve Stratejik Planlama Danışmanlığı ,
YEŞİM SARIER AKSU , Yönetici ve Delegasyon ,
http://www.kariyer.net/ik-blog/yonetici-ve-delegasyon/ , 2014

GÖRKEM TEKİR , Delegasyon ,
ŞEFİK İŞERİ , Yönetim ve Delegasyon ,
http://www.sefikiseri.com/2014/04/01/delegasyonun-on-kosulu-guvendir/ , 2014

TUBA İLZE GÖRMEZOĞLU , Delegasyon ,

CENGİZ PAK , Delegasyon Algoritması ,
http://www.cengizpak.com.tr/delege-edebilme-algoritmasi/ 2014

CEYHAN ATASOY , Çevirisi , Why Arent You Delegating ,

01 delagasyon

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie 01 delagasyon

Ähnlich wie 01 delagasyon (20)

Mehr von Serdal KOÇİYİT

Mehr von Serdal KOÇİYİT (13)

01 delagasyon