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Lead the change: Dynamische Markenführung im Zeitalter des rapiden Wandels

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Wandel: Die letzte Konstante der Gegenwart
Entsprechend der technologisch-gesellschaftlichen Veränderungen sind Märkte in stän-diger Bewegung, Grenzen und Definition verändern sich täglich. Direkte und indirekte Wettbewerber sind kaum zu unterscheiden, während gleichzeitig eine andauernde Dis-kussion darüber besteht, welche Trends den jeweiligen Markt neu formen und welche lediglich Strohfeuer legen. Verschafft Story Telling einer Marke eine klarere Wahrneh-mung? Ist Content Marketing notwendig, um Produktkommunikation zukunftsfähig zu machen? Ist Digital Curation die richtige Antwort auf das partizipative Verhalten der Masse?

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Lead the change: Dynamische Markenführung im Zeitalter des rapiden Wandels

  1. 1. www.best-of-corporate-publishing.de
  2. 2. 15 BCP 2013 Best of corporate puBlishing 2013 performance Entsprechend der technologisch-gesellschaft- lichen Veränderungen sind Märkte in stän- diger Bewegung. Grenzen und Definitionen verändern sich täglich. Direkte und indirekte Wettbewerber sind kaum zu unterscheiden, während gleichzeitig eine andauernde Diskus- sion darüber besteht, welche Trends den jewei- ligen Markt neu formen und welche lediglich Strohfeuer legen. Verschafft Story Telling einer Marke eine klarere Wahrnehmung? Ist Content Marketing notwendig, um Produkt- kommunikation zukunftsfähig zu machen? Ist Digital Curation die richtige Antwort auf das partizipative Verhalten der Masse? Unterscheiden lernen und nicht den Überblick verlieren Der ständige Wandel hinterlässt damit vor allem eine unüberschaubare Ausgangssitua- tion. Unternehmen stehen vor der Herausfor- derung, im Sinne der Marke relevanten von irrelevantem Wandel zu unterscheiden und dabei nicht den Marktüberblick zu verlieren. Der Kunde ist Konsument und Protagonist zugleich. Er zelebriert seine Wirtschaftskraft. Zudem integriert der Kunde immer mehr Medienfunktionalitäten in seinen Alltag. Nut- zungsgewohnheiten werden innerhalb von Monaten aufgebrochen. Während die Handy- akzeptanz fast 20 Jahre benötigte, hat sich das Smartphone als Massenmedium in 5 Jahren durchgesetzt. Der Tablet-PC wird voraussicht- lich nur noch 3 Jahre benötigen. Mit diesem technologischen Wandel geht ein Nutzerbild einher, das auf sehr individuellen Gewohn- heiten beruht, Nischen sucht und kreiert so- wie in kürzeren Abständen Innovationen auf- nimmt und wieder fallen lässt. Für Unternehmen und deren Marke stellt sich die Herausforderung, mit dem Kunden Schritt zu halten und entsprechend innova- tiv auf Veränderungen zu reagieren. Dabei muss das Markenmanagement sowohl Gesell- schafts-, Markt- und Kundenentwicklungen sowie die Wettbewerber beobachten und in kürzester Zeit entscheiden, ob bzw. wie auf diesen Wandel zu reagieren ist. Diese Herausforderung proaktiv Wandel zu gestalten, hat in den vergangenen Jahren selbst erfolgreiche Marken und Unternehmen in Schwierigkeiten gebracht. Es reicht nicht zu erkennen, dass sich die Welt verändert hat. Erst konkrete Handlungen schaffen Wettbe- werbsvorteile. Mit externen und internen Analysen sicher entscheiden Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen aktiv in den Kundendialog tre- ten und Bedürfnisse erkennen, bevor sie sich etablieren. Mehr denn je bedeutet daher er- folgreiche Unternehmensführung, die stra- tegischen Chancen und Risiken zu erkennen, die durch Veränderungen in Gesellschaft, Kultur, Wirtschaft und Technologie entste- hen. Auch erfolgreiche Markenführung ba- siert auf diesem Prinzip. Sie erfordert Ana- lysen und Bewertungen von Verhaltens- und Strukturänderungen an Brand Touch Points. Diese externen Betrachtungen sind um in- terne Analysen der Unternehmensprozesse, Kultur und Ressourcen zu ergänzen. Die im MarkenmanagementsogewonnenenErkennt- nisse entscheiden, ob Markenpotenziale ge- nutzt oder Konsumentenunsicherheiten ver- stärkt werden. Ausgetretene Pfade verlassen, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren Auch wenn oft die Notwendigkeit von Ver- änderungen erkannt wird, fällt der Umgang mit Wandel schwer. Entscheider halten an tradierten Lösungen fest, obwohl bessere Alternativen zu erkennen sind. Organisatio- nen sind in spezifischen Prozessen verhaftet, denen eine schwer zu durchbrechende Routine innewohnt: Historisch gewachsen und durch vergangene Entscheidungen vorgeprägt, las- sen sich rationale Gewissheiten nicht schnell genug umsetzen. Dynamik ist hier die gefragte Kernkompe- tenz der Markenführung, die es Organisatio- nen ermöglicht, relevante Trends zu anti- Dynamische Markenführung im Zeitalter des rapiden Wandels Die letzte Konstante der Gegenwart ist die permanente Veränderung. Das flexible System „Lead the Change“ hilft Unternehmen wie Dienstleistern, Marken trotz schnell wechselnder Einflüsse zu positionieren und aktiv zu gestalten. >
  3. 3. 16 BCP 2013 BEST OF CORPORATE PUBLISHING 2013 PERFORMANCE zipieren, Prozesse entsprechend neu zu gestalten und Ressourcen zu rekonfigurieren. Eine dynamische Denkweise fordert ein, dass Organisationen eigenen Prozessänderungen und Entwicklungen gegenüber aufgeschlos- sen sind. Sie ist ein Indikator dafür, dass ganz unterschiedliche Fähigkeiten in den Wert- schöpfungsprozess integriert werden können: Offenes Erforschen von Veränderungschancen sowie konkretes Ausnutzen erkannter Mög- lichkeiten. Unternehmenseigene Dynamik liefert Optionen für das Handeln Externer Wandel, Markenmanagement und Unternehmensführung bzw. interne Unter- nehmensprozessesindengverwoben.Darüber hinaus sind sie auch voneinander abhängig, bedingen sich und sind auf strategischer Ebene die Eckpfeiler jeder Unternehmensent- scheidung. Wandel ist dabei nicht nur der externe Aus- löser,aufdenUnternehmenreagierenmüssen. Markenmanager, die frühzeitig relevante Veränderungen identifizieren und umsetzen, können den Wandel gestalten. Ihnen wird es gelingen, ihre wirtschaftliche und kommuni- kative Führungsposition aktiv auszubauen oder neue Felder zu besetzen. Dies wird aber nur dann Erfolg haben, wenn die unternehmenseigene Dynamik handlungsorientierte Antworten auf fol- gende Fragen liefert: Welcher Wandel ist für unsere Marke relevant? Wie kann diese Idee von Wandel, Marke und Unternehmen erfolg- reich in alle Prozesse integriert werden? Wie kann ein dynamisches Markenmanagement aussehen? Welche Faktoren werden zu wel- chem Zeitpunkt berücksichtigt? Lead the Change: Dynamisches Markenmanagement mit System Kommunikation, die heute nachhaltig erfolg- reich sein will, muss den Wandel in Form von Innovation aktiv vorantreiben und umsetzen. Veränderungen werden als Chance begriffen, die Positionierung der eigenen Marke zu stärken und sich einen strategischen Wettbe- werbsvorteil zu erkämpfen. Klassische Strategiemethoden kommen immer wieder auf den Ansatz zurück, dass jede strategische Entscheidung durch eine umfassende Recherche der externen Bedin- gungen eingeleitet wird: Markt, Wettbewer- ber, (potenzielle) Kunden, gesellschaftlich relevante Entwicklungen. Im Anschluss wer- den eigene Ziele formuliert, Wege definiert und Maßnahmen festgelegt. Der zentrale Unterschied zu diesen klassi- schen Ansätzen liegt in der dynamischen Mar- kenführung, denn Prognosen aus einer rück- wärtigen Betrachtung von Entwicklungen sind kaum erfolgversprechend. Daher sollten sich Markenverantwortliche wieder auf den Kern der unternehmerischen Tätigkeit besin- nen: eine eigene Vision für das Unternehmen, die Produkte und die Marke zu entwickeln, die auf professionellem Weitblick und unter- nehmerischer Überzeugung basieren. Als Richtschnur eines in diesem Sinne wertschöpfenden Vorgehens hat sich der fol- gende Prozess bewährt: Prozessschritt 1: Dream „Dream“ steht sinnbildlich für den ersten Schritt, bei dem man sich mit Veränderungen im weiteren Umfeld der Marke auseinander- setzt. In möglichst breit aufgestellten Teams wird der bekannte Rahmen des Markenund Unternehmenskontextes verlassen. Zielistes,„denKopfaufzumachen“,umdie bestmögliche Zukunft der Marke zu visuali- sieren.EntscheidendsindandieserStellenicht die reinen Fakten, sondern das Interesse und Gespür für wichtige Einflüsse zu entwickeln. „Dream“ greift die Theorie von explizitem und implizitem Wissen zur Innovationsförde- rung auf. Unternehmensentscheider und Mar- kenexperten des eigenen Unternehmens sind die Träger des kollektiven und individuellen Marken- und Marktverständnisses. Dieses kann nicht immer explizit dekodiert werden, sondern drückt sich häufig durch Intuition aus. Durch zielgerichtetes Spielen mit neuen Ideen und Szenarien lässt sich diese Intuition in Zukunftsbilder umsetzen. Die methodischen Ansätze hierfür sind Workshop-Techniken des Innovationsma- nagements. Grundlegend dabei ist es, mit he- terogenzusammengesetztenTeilnehmernaus verschiedenen Disziplinen einen offenen und freien Diskussionsraum zu schaffen. Die teil- nehmenden Mitarbeiter und auch externen Experten werden über verschiedene Blickwin- kel mitihren bekannten Märkten, Konkurren- ten, Interessengruppen und Trends konfron- tiert. Im Ergebnis werden Kontaktpunkte, Medien, Formate und Content, schlicht alle Markenberührungspunkte und deren Einbin- dung in ihre Umwelt, hinterfragt, neu kombi- niert und auf ihre Tragfähigkeit hin gefiltert. Prozessschritt 2: Search Erst im Anschluss erfolgt der Einsatz her- kömmlich erprobter Marktforschungsverfah- ren. Die Zukunftsvisionen der Marke werden über qualitative und quantitative Verfahren validiert. In der Searchphase werden all jene Indikatoren identifiziert, die die Plausibilität der Markenszenarien stützen. Insbesondere werden Chancen und Risiken bewertet und diese mit den existierenden und noch zu entwickelnden Stärken und Schwächen der Marke abgeglichen. Dream Search Think Act Prove GradderKonkretisierung Operative Umsetzbarkeit What is relevant CHANGE? What ROLE to take? What makes the IDEA happen? Lead the Change: das Modell zur dynamischen Markenführung von Publicis.
  4. 4. 17 BCP 2013 BEST OF CORPORATE PUBLISHING 2013 PERFORMANCE Prozessschritt 3: Think Herrscht erst einmal Klarheit über den an- zustrebenden Sollzustand der Marke, erfolgt die Konzeption der operativen Maßnahmen. Hierbei sind nicht nur die Geschehnisse in Richtung externer Bezugsgruppen zu durch- denken, sondern es sind auch Implikationen auf interne Prozesse und Strukturen der Unternehmenskommunikation zu bewerten. Der Blick ist dabei nicht allein auf Marketing und Vertrieb gerichtet, vielmehr bezieht er alle Kontaktpunkte des Marktes mit dem Unter- nehmen ein. So gelingt es, den „path of growth“ zu be- schreiben. Zukunftsfähige Kommunikations- ansätze werden zur heutigen Rolle der Marke addiert. Es entstehen neue Formate, neue Medien, neue Botschaften – aber auch verän- derte Businessmodelle sowie Produkt- und Serviceinnovationen Prozessschritt 4: Act Erst jetzt werden Kampagnen entwickelt, Produkte gestaltet oder Businessmodelle umgesetzt. Der Roll-out wird terminiert und Erfolgsfaktoren definiert. Diese fließen wie- derum in die Erfolgsbewertung ein. Prozessschritt 5: Prove Im letzten Schritt wird das Ergebnis dieses Prozesses während des Marktlaunches wie auch nach dessen Ende kontinuierlich auf den Erfolg hin geprüft. „Prove“ steht dabei für ein langfristiges Monitoring, basierend auf den zuvor festgelegten Erfolgskriterien. Wertsteigerung und ihre Messbarkeit sind dabei das Fundament eines jeden Wandels. Externe Messinstrumente wie Neuromarke- ting-Analysen, Social-Media-Buzz-Analysen und Online-Panels werden eingesetzt, um die Kommunikation der Marke auf dem Weg in die Zukunft zu optimieren. Auf diesem Weg können Kommunika- tionsagenturen ihren Kunden zukunftsorien- tiertes Denken anbieten. Veränderungen, die für Kunden relevant sind, werden aktiv auf- genommen und im Sinne des Kunden beein- flusst. So wird „Leadership“ für den Kunden aufgebaut oder bewahrt. Die Bedeutung von Leadership definiert dabei jeder Kunde indi- viduell: sei es durch Marktanteil, Image oder Thought Leadership. Anja Brachwitz, Dirk Kedrowitsch, Sebastian Schmidt /publicis.de Fazit: Das Motto lautet „Lead the Change“ Die Umbrüche, die wir in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft erleben und erleben werden, sind Paradigmenwechsel: Branchen- wahrheiten verschwinden, Marktbarrieren fallen, Innovations- zyklen werden immer kürzer, das Verhalten der Konsumenten ist unkalkulierbar. Um in diesem Zeitalter des rapiden Wandels handlungsfähig sein zu können, bedarf es einer dynamischen Markenführung. Statt zu warten, sind Veränderungen initiativ und systematisch herbeizuführen. Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, lautet das Stichwort „Lead the Change“: Das Denken in Zukunfts- szenarien vorantreiben; Freiräume schaffen, um kreativ arbeiten zu können; explorativ vorgehen und Gedanken sichtbar machen; Feedbackprozesse initiieren und beschleunigen; bereit sein, Fehler zu machen und wieder von vorne anzufangen. Zusammen- fassend fordern wir Kunden und Agenturen auf, sich folgende inspirierende Fragen zu stellen: 1) What is the Change to lead? Welcher Wandel ist relevant? Welche Trends sind nachhaltig? Welche angenommenen Wahrheiten einer Kategorie/einer Branche zerbrechen? Was sind die Treiber des Wandels? Technologie? Gesellschaft? Politik? Rechtliche Veränderungen? 2) What ist the Role to take? Welche Rolle kann das Unternehmen spielen? Welche Wünsche, Träume, Bedürfnisse der Kunden kann das Unternehmen besser erfüllen als alle Wettbewerber? 3) What Idea makes it happen? Welche Ideen können wir entwickeln, die Business Creativity darstellen, und die über konventionelle Werbeideen hinaus gehen? Diese Gedanken und die geschilderte Vorgehensweise knüpfen an die Tradition des großen Werbers und Gründer von Publicis Marcel Bleustein-Blanchet an. „If you wait for things to change before you act, they change without you. At a certain point you must let go off your rationality and jump.“
  5. 5. Sebastian Schmidt | Managing Director c/o PUBLICIS Berlin | Chausseestr. 8 | 10115 Berlin | Deutschland T: +49 30 820 82 0 | F: +49 30 820 82 0 E: sebastian.schmidt@publicis.de

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