TesinaV1.4-Final

TESINA
TRANSICIÓN DE TÉCNICOS A GERENTES
Elaborado por
Cornejo, Federico
Díaz Bernao, Facundo
Marziani, Ignacio
Palatnik, Sebastián
Licenciatura en Administración y Sistemas
Presentado ante la Cátedra de Diagnóstico Empresario
En el Instituto Tecnológico de Buenos Aires
Diciembre 2015
Firma autores
2 de diciembre del 2015
Certificado por
Dr. Alberto Terlato, Profesor de Diagnóstico Empresario
Instituto Tecnológico de Buenos Aires

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Índice
Abstract...................................................................................................................................4
Capítulo 1 - Introducción........................................................................................................5
Relevancia ..........................................................................................................................5
Metodología........................................................................................................................6
Hipótesis.............................................................................................................................8
Interrogantes de investigación............................................................................................8
Técnica................................................................................................................................9
Composición de la muestra ................................................................................................9
Capítulo 2 - Marco Teórico ..................................................................................................10
Las competencias gerenciales...........................................................................................10
Desarrollo de habilidades gerenciales en técnicos ...........................................................13
Las capacidades desde las Neurociencias.........................................................................14
Aprendizaje de Capacidades Gerenciales.........................................................................17
Nuevos Horizontes para las Capacidades.........................................................................19
Nuevas generaciones, nuevos requerimientos..................................................................20
Las habilidades técnicas y el rol gerencial .......................................................................23
Capítulo 3 - Corroboración Empírica...................................................................................26
Relevamiento de Campo...................................................................................................26
Corroboración de las hipótesis planteadas........................................................................30
Capítulo 4 - Conclusiones ....................................................................................................36
Propuestas.........................................................................................................................36
Futuras Líneas de Investigación .......................................................................................38
Revisión bibliográfica ..........................................................................................................41
ANEXOS..............................................................................................................................43
I. Entrevista - Diego Luzuriaga ........................................................................................43
II. Entrevista - Andrés Babino..........................................................................................45
III. Entrevista - Sebastián Idesis.......................................................................................46
IV. Entrevista - Andrea Goldin ........................................................................................47

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V. Entrevista - Analía Remedi..........................................................................................50
VI. Entrevista - Sergio Crivelli.........................................................................................55
VII. Entrevista - Jorge Almada.........................................................................................59
VIII. Entrevista - Luis Paolini ..........................................................................................62
IX. Entrevista - Lucas Giménez Haupt.............................................................................65
X. Entrevista - Alejandro Melamed..................................................................................69
XI. Entrevista - Anabella Caputi ......................................................................................71

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Abstract
La siguiente investigación pretende indagar y analizar la transición que experimenta una
persona cuando deja un rol técnico y especializado y asume una posición gerencial. El
objeto de estudio se basará en evaluar esa transición y en las habilidades y capacidades
necesarias para asumir el nuevo rol, además de buscar establecer si esas nuevas capacidades
requeridas pueden ser aprendidas.
En el manejo de ese salto se analizarán los requerimientos de las nuevas generaciones más
jóvenes, y se hará un recorrido por los campos de la neurociencia para entender mejor qué
le ocurre a la persona cuando experimenta el cambio.
Para esta investigación se relevaron diversas fuentes de información primaria y secundaria
para sustentar o refutar las hipótesis trazadas. Entre las fuentes primarias se destacan
entrevistas directas con gerentes de distintas generaciones (entre 30 y 55 años) que
hablaron sobre sus experiencias y opiniones respecto de las situaciones vividas, junto a
entrevistas con neurocientíficos y neuropsicólogos y especialistas de Recursos Humanos
para contrapesar las conclusiones.
Entre las fuentes secundarias a las que se acudieron se destacan autores cuyas obras hablan
sobre la transición de técnicos a gerentes tales como Michael Badawy, autores que hablan
sobre la inteligencia emocional o habilidades emocionales tales como Daniel Goleman,
autores que reflejan las tendencias gerenciales de las nuevas generaciones como Howe &
Strauss, y autores como Katherine Benziger que ofrecen aproximaciones a los conceptos de
predominancias neurológicas. Además, se utilizó un estudio sobre motivación y
productividad proveniente de una tesis del Dr. Alberto Terlato.

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Capítulo 1 - Introducción
Relevancia
En cualquier industria, el éxito de las grandes empresas se basa en gran parte en la gestión
eficiente de sus recursos humanos, actividad que pertenece al management. El éxito
gerencial en la gestión de éstos llevará a lograr rendimientos óptimos por parte de la
empresa. Huete (2003) sostiene que hay tres factores que explican el éxito de las empresas:
la capacidad de atraer capital a tasas más bajas, la capacidad de atraer clientes sin la
necesidad de bajar los precios, y la capacidad de atraer y gestionar talento sin necesidad de
salir a lograrlo a expensas de pagar dinero.
Para cualquier empresa, se vuelve consecuentemente muy importante lograr desarrollar la
calidad en su management. Es este el que debería seleccionar recursos, dirigir proyectos,
motivar personas, comunicar, delegar eficazmente. Sin embargo las empresas, en transición
de sus empleados de roles técnicos a gerenciales, encuentran algunos obstáculos y será
objetivo de este trabajo estudiarlos y ponerlos en evidencia.
El concepto de gerencia ha evolucionado a lo largo del tiempo. En sus orígenes este era un
mero controlador. Emitía órdenes precisas que un ejecutor poco entrenado –mayormente
analfabeto- debía ejecutar sin muchos cuestionamientos. La obediencia era más importante
que la iniciativa y que la innovación (Terlato, 2014). Este concepto fue evolucionando y a
mediados de los años 50 a partir de pensadores como McGregor se comenzó a delinear un
concepto de gerencia pensado sobre el principio de un trabajador diferente, uno que tiene la
capacidad de ser responsable, tiene autonomía, puede desarrollarse, proponer e innovar
(Terlato, 2014). Acompañando este proceso, distintos colectivos sociales, las generaciones,
baby boomers, generación X, Y, recientemente Z, exigen modificaciones en los estilos del
management para poder adaptarse mejor a sus características, o sea, en los estilos de
gerencia. Las empresas deben prestar especial atención a este particular proceso que

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definen la transición de ciertos empleados de sus roles técnicos a gerenciales, ya que la
gestión eficiente de personas es un factor clave de éxito en cualquier organización.
En la actualidad, avances científicos a nivel de neurociencias han permitido ampliar
conocimientos sobre diversos temas, por ejemplo el de los comportamientos. Para este
trabajo, se ha tratado de indagar en algunos factores neurocientíficos qué podrían estar
funcionando como inhibidores de una persona para adaptarse más fácilmente a los
requerimientos del cambio.
En síntesis, esta Tesina intenta descubrir hasta qué punto las habilidades técnicas de una
persona la pueden habilitar a ser un gerente exitoso, y que tan importante pasan a ser sus
otras habilidades, como las blandas, al momento de asumir esa responsabilidad. Por otro
lado, se intentará relevar la importancia de la adquisición de nuevas capacidades y
habilidades direccionadas a la gestión de nuevas generaciones, especialmente nativos
digitales. Por último, se tratará de indagar en aspectos neurocientíficos con la finalidad de
determinar cuánto ellos influyen en la determinación del salto de técnicos a gerentes.
Metodología
Para este trabajo fueron seleccionados un grupo de autores como referentes válidos. Se
abordaron diversos artículos especializados en la temática. Entre éstos libros seleccionados
se destacan el paper de Michael Badawy, 1982, Developing Managerial Skills in Engineers
and Scientists, el paper de Visser, Naude, y Schepers, 2004, Transformation of Managerial
Skills in Engineers, el de Daniel Goleman, 1996, contenido en el libro The Human Side of
Managing Technological Innovation de Ralph Katz, 2004, Inteligencia Emocional, el de
Edward Elgar, 2012, Managing the New Workforce: International Perspectives on the
Millennial, el de Howe & Strauss, 2000, Millennials Rising: The Next Great Generation, y
el de Don Tapscott 2008, How the Net Generation is Changing the World. También
incorporamos conceptos de Jeffrey A. Krames, 2015, Las 12 lecciones de liderazgo del
Papa Francisco, de Howard Gardner, 1983, Frames of Mind: The Theory of Multiple

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Intelligences, de Karl Albrecht, 2007, en su libro Inteligencia Social y el de Robin Sharma,
2010, El Líder que no tenía cargo.
Con Badawy se intenta brindar un panorama general sobre el management y sobre los
requerimientos necesarios para desarrollar exitosamente un rol gerencial desde una
perspectiva tradicional de la gerencia. Con el libro de Daniel Goleman se busca profundizar
todo aquello relacionado con la inteligencia emocional y las habilidades blandas que les
otorgan a los gerentes su distinción empática y su manejo de las relaciones interpersonales.
Posteriormente con los otros autores se busca discernir las habilidades y capacidades
requeridas en relación a la gestión de nuevas generaciones y todos los cambios que estas
proponen.
Con diversos artículos y papers especializados, como así también artículos rescatados de
páginas web, se buscó ahondar más sobre el tema de los nativos digitales y los aspectos
neurocientíficos tan determinantes en los comportamientos de las personas, y por ende, en
sus habilidades gerenciales.
Por último, se llevaron a cabo cinco entrevistas con personas que experimentaron la
transición de técnico a gerente, tres entrevistas con neurocientíficos y neuropsicólogos, dos
entrevistas con especialistas de Recursos Humanos, y una entrevista con una persona
especializada en temas de inteligencia colaborativa. Entre los entrevistados que
experimentaron la transición de técnico a gerente se encuentran Sergio Crivelli, 52 años y
CEO de la empresa BDO, Analía Remedi, 54 años y ex presidente de HP Argentina, Jorge
Almada, 49 años y ex Trade Marketing Manager de Coca-Cola, Luis Paolini, 30 años y
Brand IT Manager para AbbVie, y Lucas Giménez Haupt, 39 años y Gerente Comercial de
Exo Logística. La neurocientífica entrevistada se llama Andrea Goldin, especialista y
doctora en temas de neuroeducación, entrevista centrada en temas de relacionamiento entre
personas y en cómo la neurociencia puede ayudar a las empresas y a la sociedad. También
se entrevistó al neuropsicólogo Sebastián Idesis y al neurocientífico Andrés Babino. Los
especialistas de Recursos Humanos entrevistados incluyen a Alejandro Melamed, ex
Vicepresidente de Coca-Cola Latinoamérica Sur y actual Gerente General de Human
Consulting, y Anabella Caputi, especialista en capacitación y desarrollo en Oracle. Por
último, Diego Luzuriaga, director de la Escuela de Postgrado del ITBA y especializado en

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temas de inteligencia colaborativa, brindó sus reflexiones acerca del rol de un gerente en
grupos colaborativos de trabajo. Todos los testimonios recopilados provienen de entrevistas
presenciales o telefónicas con estas personas, con una variedad de entre 15 y 50 minutos, y
que sirvieron para poder contrastar sus experiencias y opiniones con las fuentes secundarias
investigadas.
Hipótesis
Este trabajo intentará demostrar que:
H1: La adquisición de capacidades profesionales de tipo técnico no necesariamente habilita
a los empleados para alcanzar el rol de gerentes a falta de capacidades para dirigir personas.
H2: Una persona en un rol técnico y especializado puede aprender las habilidades blandas o
emocionales requeridas para el éxito en un rol gerencial.
H3: La adquisición de capacidades no técnicas es una preocupación en las empresas que
manejan nativos digitales.
Interrogantes de investigación
1. ¿Existe un proceso de aprendizaje concreto para las habilidades blandas que un
técnico pueda tomar para asegurar su éxito como gerente?
2. ¿Puede la neurociencia brindar las explicaciones suficientes para definir las razones
del éxito o fracaso de una persona en un rol gerencial?
3. ¿Los cambios generacionales que se dan con el transcurrir del tiempo modifican las
prácticas gerenciales y los aspectos de management que deben tenerse en cuenta
para maximizar el rendimiento de los empleados?

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4. ¿Cuál es el grado o nivel de asimilación que tiene cada individuo respecto de las
habilidades blandas según su “configuración” cerebral y la predominancia de
distintas habilidades emocionales?
Técnica
La técnica utilizada fue organizada a partir de entrevistas en profundidad realizadas a partir
de una guía de pautas (adjunta en anexos), que integró preguntas proyectivas y
situacionales, donde se pretendió que el entrevistado responda en nombre del colectivo que
representa o se ubique en un escenario propuesto, seguido de preguntas directas referidas a
su situación personal.
Composición de la muestra
Para las entrevistas con personas que experimentaron la transición de un rol operativo a un
rol gerencial, se tomó una muestra no probabilística o incidental de cuatro casos, hombres y
mujeres, con niveles educativos universitarios (grado y postgrado) y edades que se ubicaron
entre 30 y 55 años.

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Capítulo 2 - Marco Teórico
Las competencias gerenciales
Según Badawy (1982) las habilidades gerenciales se aprenden, no teóricamente, sino a
través de la práctica y la experimentación, y son parte de las tres competencias centrales,
las cuales están interrelacionadas: los conocimientos, las habilidades y las actitudes.
Los conocimientos representan la base técnica de la persona, desarrollada especialmente
antes de pasar a tener un rol gerencial. Esa base técnica es importante para que un gerente
pueda entender el trabajo de sus colaboradores y pueda empatizar con ellos.
Por su parte, las habilidades que debe poseer un gerente comprenden las de tipo técnico, las
administrativas, y las interpersonales. Las técnicas se refieren a la familiaridad que tiene la
persona con todos los aspectos que se aplican en el rubro de su actividad (un ingeniero, un
médico, un biólogo) y su relación con otras divisiones de la empresa. Las administrativas
establecen su capacidad para organizar, planificar, dirigir, decidir, controlar, evaluar a sus
subordinados, y poder alcanzar los objetivos propuestos de manera eficiente. Las
interpersonales, comprenden según este autor, la principal causa del fracaso gerencial de
ingenieros y científicos, y comprende su incapacidad de trabajar, interactuar, motivar,
influir y comunicarse con otros.
El tercer vector, las actitudes, incluye su sistema de creencias hacia su propia persona, su
tarea, y los otros. Las actitudes determinan la forma en que un gerente aplica sus
conocimientos y técnicas. Para Badawy (1982) los gerentes exitosos son aquellas personas
que se sienten muy estimulados por tomar responsabilidad por otros y motivarlos, logrando
resultados a través del trabajo en conjunto y a través de la motivación y comunicación con
los subordinados. Este autor destaca que estos gerentes son capaces de resaltar la figura del
otro y desarrollar alta capacidad de empatía para desempeñar su rol. Esto le permite

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administrar mejor las relaciones interpersonales y las diversas emociones que surgen en
grupos de trabajo.
La importancia relativa de las habilidades técnicas, administrativas, e interpersonales varía
según la jerarquía que tenga la persona en la empresa. Las habilidades técnicas y las
administrativas se presentan como inversamente proporcionales dentro de los tres grupos
gerenciales (ejecutivos, gerentes, supervisores). Las habilidades interpersonales están
presentes de manera similar en los tres niveles aunque con mayor preponderancia en el
nivel de los supervisores ya que en general lidian con una mayor cantidad de subordinados
y colaboradores.
Gestionar personas de manera eficiente es, según Badawy (1982), la habilidad o destreza
más importante en cualquier nivel gerencial, y el éxito de un gerente se basa en su
capacidad de entender, interactuar, comunicarse, y dirigir a sus subordinados.
Los fracasos gerenciales en las organizaciones se dan porque los gerentes no cumplen con
las expectativas y los resultados esperados. Para esto no hay una única razón, pero la
principal causa del fracaso se da por las pobres relaciones interpersonales. Los técnicos,
ingenieros, o científicos, encuentran muy difícil establecer lazos de confianza y más difícil
aún, delegar responsabilidades, pensando que cualquier cosa la pueden hacer mejor que sus
subordinados. Esto hace muy difícil empatizar y desarrollar talento.
Otros problemas comunes del fracaso incluyen:
- Los técnicos están acostumbrados a trabajar con información completa sobre sus tareas y
el rol gerencial requiere de cierta intuición y juicio porque en muchas ocasiones no se
cuenta con información completa, existen riesgos, y el contexto es incierto.
- A los técnicos les cuesta separarse de los detalles técnicos, y por ende les cuesta delegar
tareas para enfocarse en aspectos y decisiones más importantes para su rol.

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En concreto, el management es un proceso basado en poder lograr objetivos a través de los
demás. Según Badawy (1982) los gerentes tienen dos tipos de responsabilidades, las
funcionales y las de dirección y manejo de personas.
Entre las responsabilidades funcionales se encuentran la planificación, la toma de
decisiones, la organización, y el control. Entre las responsabilidades de dirección y manejo
de personas se encuentran el liderazgo, la motivación, la comunicación, la gestión de
conflictos, el coaching y evaluación de desempeño.
Existe también una diferencia fundamental a criterio de este autor entre lo que es un
supervisor y lo que es un gerente, o sea, entre una primera línea de gerencia y una segunda
línea. Los supervisores pertenecen a la primera línea. La gran diferencia entre un supervisor
y un gerente es que sus subordinados no ejercen un rol de jefatura, es decir, no manejan a
otras personas. Los gerentes sí. Por lo tanto, en niveles más altos, la gente que es
subordinada tiene funciones de jefe. En cambio, en la base de la pirámide, donde se
encuentran los técnicos y especialistas, estos no han tenido la experiencia de manejar a
otros, por lo que la tarea del supervisor pasa a ser crítica en lo que hace a lograr resultados.
Otra diferencia es que al tener contacto diario con los técnicos, los supervisores deben
poseer habilidades mucho más técnicas y por tanto actualizadas. Por otro lado, el supervisor
suele tener una gama de subordinados (tramo de control) más amplia que el gerente.
Badawy (1982) distingue diversos problemas afrontados por los supervisores y gerentes de
primera línea, entre los cuales cita:
1. Escasa definición de los objetivos globales para con sus subordinados y en consecuencia,
no lograr que estos entiendan la importancia de sus acciones dentro de la organización.
2. Errónea determinación de prioridades para con su grupo de trabajo.
3. No alentar la innovación.
4. Hacer demasiado sin delegar, volcándose al detalle y no solo perdiendo foco de la tarea
principal de un gerente sino también la confianza hacia y desde sus subordinados.
5. Dedicación excesiva a actividades secundarias, llevando a un mal manejo del tiempo.

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6. Reconocimiento y premios justos para logros individuales.
El jefe de primera línea o supervisor debe ser alguien con amplios conocimientos técnicos
respecto de su área pero con una alta capacidad para entender las funciones de jefatura que
debe ejercer para lograr resultados a través de sus subordinados.
Las dos premisas básicas que este autor establece son:
1. Los gerentes se hacen, no nacen.
2. La gerencia es una habilidad que se aprende al practicarla.
Desarrollo de habilidades gerenciales en técnicos
Una investigación llevada adelante en el año 2004 en el Departamento de Recursos
Humanos de la Universidad Rand Afrikaans de Sudáfrica por Hercules Visser, Louis
Naude, y Johann Schepers, establece que la transición efectiva de un ingeniero hacia el
management se da por tres componentes interrelacionados: conocimiento, habilidades, y
actitudes. En esta investigación, los autores citan a diversos autores que también son
nombrados a continuación como parte del mismo paper.
Según Badawy (1982), el ingeniero que se convierte en gerente debe reorientar su
pensamiento de cosas hacia personas, aprender a motivar a otros a hacer cosas en vez de
hacerlas todas él, y desarrollar las habilidades y funciones requeridas por un gerente en una
organización.
Según Seethamraju y Agrawal (1999), aunque un gran número de ingenieros llegan a tener
una posición gerencial, se cree que un gran número no posee ciertas habilidades suaves
referidas a la comunicación, management, y relaciones interpersonales.
Se espera que los ingenieros sean expertos en algún área en particular. Se enfocan en la
creación de objetos, sistemas, y estructuras para el uso de los demás, enfatizando su

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identificación con los aspectos técnicos de una organización. A su vez, se concentran de
sobremanera en los aspectos técnicos del trabajo y no en las interrelaciones como un todo.
Una de las funciones más desafiantes para el ingeniero es la gestión de proyectos por dos
razones. En primer lugar, la gestión de un proyecto requiere habilidades y destrezas
diferentes a la de los roles gerenciales tradicionales. En segundo lugar, existen escasos
programas de entrenamiento sobre gestión de proyectos para ingenieros que asumen esas
posiciones.
Los ingenieros se enfocan más en cosas que en personas, lógica que emoción, y hechos que
sentimientos. Muchos ingenieros no son lo suficientemente sensibles para un campo como
el management, en lo que puede verse por una pronunciada irritación por el
comportamiento irracional e inconsistente de aquellos a los que maneja. Sedge (1985) dice
que el ingeniero quizá nunca adquiera las habilidades interpersonales e interdisciplinarias
necesarias para un rol orientado a las personas.
Según Avolio y Bass (1991), su investigación indica que las habilidades de liderazgo
pueden desarrollarse en individuos en niveles bajos de una organización si estos tienen la
oportunidad de observar el comportamiento de líderes exitosos dentro de su organización.
Aquel individuo que aspire a asumir un rol gerencial debe estar dispuesto a reexaminar sus
fortalezas y debilidades como líder.
Las capacidades desde las Neurociencias
Otra visión de las capacidades gerenciales puede ser abordada desde la perspectiva de las
neurociencias. Benziger (2009) ha estudiado y diseñado instrumentos de evaluación de los
estilos del pensamiento, con el fin de ayudar a las personas a mejorar sus destrezas de
autoconocimiento, eficacia general y capacidad de colaboración, siendo esto de utilidad
para profesionales que desarrollan roles gerenciales en compañías. La autora trata de
evaluar qué sucede en el cerebro de cada persona. Sostiene que cada gerente posee un estilo

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natural o predominancia y que esa predominancia le permite trabajar más cómodo, más
feliz, con menos esfuerzo, y con menos fatiga. No es que no pueda trabajar el cerebro bajo
otro estilo de trabajo, sólo que la persona se sentirá más cansada y será menos productiva.
De allí que pueda ser útil descubrir el propio estilo para determinar cuál es el tipo de trabajo
para el que se está natural y neurológicamente diseñado. La herramienta desarrollada ha
estado diseñada a partir de estudios del cerebro realizados con tomógrafos. Mediante los
mismos, se ha demostrado la existencia de cuatro áreas en la corteza cerebral relacionadas
con los estilos de pensamiento de esa persona desde las cuales se puede estimar la
predisposición natural o predominancia respecto al trabajo que se realiza, lo cual determina
su nivel de productividad al llevarlo a cabo dado que el individuo se enfoca en su talento
natural.
Benziger (2009) describe las cuatro áreas cerebrales que reflejan los cuatro modos de
procesamiento del pensamiento, tales como:
- Basal izquierdo: Quienes siguen un orden preestablecido o procesos que han sido
cargado desde antes y prefieren simplemente ejecutar, priorizando trabajar con
objetos tangibles en vez de personas o ideas. Son atentos a los detalles, sienten más
motivación para aprender aplicaciones de procedimientos que tienen un uso claro e
inmediato y que se les presentan de manera organizada y paso a paso. Tienen como
meta fundamental tener la experiencia más completa posible de lo que es inmediato
y real con el fin de poder producir de manera confiable.
- Basal derecho: Caracterizándose por ser sentimentales y buenos para leer las
comunicaciones no verbales. Son sensibles a los ritmos y cambios sutiles de humor,
están al tanto con aquello que les pasa los demás y priorizan facilitar las
interacciones armoniosas. Su pensamiento es emotivo, en vez de conceptual, a veces
hasta el punto de ser mundanos, es decir, invariablemente, sus intereses están en lo
“humano” en lugar de los aspectos técnicos de cualquier problema. Tienen como
meta fundamental crear armonía, conexiones y buena voluntad en la comunidad.
- Frontal derecho: Suelen descubrir el alcance máximo de lo posible con el fin de
innovar o resolver problemas teóricamente insuperables. Es un cerebro especial que

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genera y procesa imágenes internas mediante el escaneo de patrones amplios y que
establece conexiones entre ocurrencias aparentemente no relacionadas mediante un
pensamiento metafórico y abstracto. Se interesa mucho más en los conceptos que en
los eventos mismos. La novedad y las imágenes les llaman mucho la atención a este
cerebro. Su mayor debilidad es que puede pasar por alto la coyuntura actual dado
que suele “perder el contacto con la realidad”. Tienen como meta fundamental
descubrir el alcance máximo de lo posible con el fin de percibir nuevos patrones,
nuevas soluciones inventivas o resolver problemas “teóricamente insuperables”.
- Frontal izquierdo: Se caracterizan por crear un orden racional, planificar y tomar
decisiones basadas en un análisis lógico. Más precisamente, son buenos no sólo
para vincular ideas mediante sus conexiones lógicas, sino también para separar
sistemas completos en sus partes componentes. Registran información mediante
conceptos claves, lo cual permite su fácil transferencia y aplicación de un área o
campo a otro y están más interesados en los principios operativos generales, los
cuales ayudan al uso eficaz de los recursos y facilita la resolución de problemas
técnicos y la toma de decisiones.
En este contexto, Benziger (2009) considera que las nuevas entidades con alto crecimiento
suelen empezar con mucho personal cuya preferencia está en el área frontal derecha.
Benziger (2009) plantea un ciclo reforzador emergente para utilizar y combinar los cuatro
estilos de pensamiento cerebral con siguiente secuencia:
● Frontal derecho necesario para innovar y crear el futuro
● Frontal izquierdo para dirigir y desarrollar el negocio
● Basal izquierdo para mantener, ordenar y crear bases sólidas
● Basal derecho para reaccionar, conectar, capturar información y generar un nuevo
crecimiento
La evaluación de estilos de pensamiento, BTSA, creada por Benziger es una poderosa
herramienta de vanguardia que ha demostrado ser muy eficaz en una amplia gama de áreas

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que incluyen ayudar a las personas a mejorar sus destrezas de autocontrol, eficacia general
y capacidad de colaboración. En el mundo de los negocios y en el mundo de la terapia o
asesoría, entrenadores profesionales, gerentes y consultores están entusiasmados con los
resultados que están obteniendo.
El enfoque de Benziger fue diseñado para concentrarse en cuatro metas específicas de
gestión:
● Aumentar la calidad del desempeño de individuos y grupos
● Mejorar la creatividad y toma de decisiones analíticas de individuos y equipos
● Reducir los conflictos interpersonales debido a una conducta mal adaptada
● Disminuir la rotación de personal y las tasas de ausentismo
Benziger basa su estudio en la teoría de los Tipos Psicológicos de Carl Gustav Jung
publicada inicialmente por Rascher Verlag, Zúrich, 1921, y en el indicador Myers-Briggs
(1942-1944). Otros estudios similares son el Clasificador de temperamento Keirsey
presentado en el libro Please Understand Me (1978) escrito por David Keirsey y Marilyn
Bates.
Aprendizaje de Capacidades Gerenciales
Hay mucha investigación acerca de lo que los managers deben saber, pero poco sobre cómo
deben aprender a liderar y a manejar personas. No se trata únicamente de conocer los
desafíos de los gerentes y la manera de enfrentarlos, sino también de saber cómo se sienten
frente a su posición.
Linda Hill (2009) destaca que hay dos tipos de responsabilidades que un gerente debe
aprender: Por un lado las relativas a dirigir a su equipo, y por otro, manejar el contexto en
el cual su equipo reside. Es importante conocer el entorno y la manera en que un equipo
interactúa con éste. Muchos managers cometen el error de focalizarse únicamente en sus
equipos.

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No se trata, para la autora, exclusivamente de adquirir competencias clave de management,
sino que la persona que asume el puesto debe cambiarse a sí misma. Esto incluye nuevas
actitudes, valores y una nueva visión de la realidad, siendo estos los desafíos más
complicados a los que se enfrenta. Se trata de una transformación psicológica. Esto lo hace
difícil y pueda ser que no se logre.
Se interroga la autora: ¿Cómo se obtiene motivación cuando se pasa de tener un rol de
“doer”, es decir, de hacedor relacionado con el resultado final, el cual depende de sí mismo,
a un nuevo rol que supone una relación mucho más ambigua con el resultado?. La manera
de sentir esta satisfacción es encontrar una nueva forma de definir el éxito: aprender a
disfrutar de ver a otros tener éxito, querer ayudarlos a tenerlo y dejar de lado la satisfacción
con el éxito propio. A veces las personas no pueden traspasar la barrera de este cambio,
desean seguir siendo protagonistas, consideran que otros son incapaces de superarlos, no
son capaces de disfrutar el éxito ajeno en igual o mayor medida que el propio, no son
capaces de trascender.
Las personas pueden recibir ayuda para aprender a liderar y manejar gente, pero no es una
habilidad que se enseñe. Esto se desarrolla según Linda Hill (2009) a través de las
experiencias, aunque algunas hagan que no se aprenda nada o incluso se capitalicen malas
lecciones porque no se sabe cómo darle sentido a estas.
Según la autora, siendo el jefe de un nuevo gerente, es importante no castigar errores que
serán predecibles. Esto no quiere decir que no deberían ser remarcados, pero se debe
aceptar un camino de “problem solving” hacia el error, donde el camino es el aprendizaje
desde la práctica controlando la dimensión del daño. ¿Cuáles son las lecciones que pueden
aprenderse a partir de ello?
Ocurre que a la hora de pedir ayuda, muchas personas creen “Si soy el jefe, el experto, ¿por
qué necesito ayuda?” y son reacios a pedirla, tratando de resolver problemas solos teniendo
dificultad en admitir que hay algo que no pueden hacer. En este punto cabe preguntarse
cómo van a mejorar estos tipos de jefes.

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Por un lado, no quiere que sus subordinados tengan la idea de que no tiene la situación bajo
control y que no sabe lo que está haciendo. No se sugiere que los nuevos managers admitan
a todo el personal lo fuera de control que se sienten, pero sí deben tener espacios seguros en
donde puedan discutir estas situaciones que los agobian.
Nuevos Horizontes para las Capacidades
“Mis hijos parecen no necesitarme más”, es algo que comienza a aquejar a los padres de
pequeños niños. Les preocupa lo poco que sus hijos necesitan de ellos para aprender hoy en
día, notando lo poco que ellos preguntan. Encontrando el significado de las palabras hasta
buscando direcciones o entendiendo cómo funcionan las cosas, los niños están tendiendo a
acceder más a la red que a sus padres.
Vineet Nayar (2011), por su parte explica cómo esta transición también se traslada al lugar
de trabajo debido a la amplia incorporación de la tecnología informática. El rol del manager
está evolucionando e innovando para adaptarse a las necesidades de las nuevas
generaciones.
Según este autor, desde que un empleado ingresa a la compañía, la organización lo lleva a
recorrer las diferentes fuentes de información: la intranet para entender los diferentes
aspectos de su trabajo, obtener información de la organización, acceder a datos de los
clientes o proveedores, conocer las políticas y también que se espera de él, las métricas y el
programa de formación profesional junto a lo que serán sus evaluaciones.
Por primera vez, los gerentes se encuentran eclipsados por la presencia de todo un mundo
tecnológico que responde preguntas sobre el “qué” y el “cómo” que puede erosionar lo que
fue durante muchos años uno de los grandes dominios de la jefatura su rol de proveedor de
información, destruyendo aquello de que información era poder, incluso alejando a los jefes
y gerentes de un mundo que les resulta cada vez menos conocido.

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A medida que los ejecutivos se enfrentan a esta nueva realidad, Vineet Nayar (2011) se
interroga sobre qué es lo que éstos se preguntan a sí mismos en relación a lo que sus
equipos esperan de ellos.
El nuevo empleado del conocimiento –según este autor- no necesita un padre al cual su hijo
pueda acceder como un “banco de conocimiento”, sino como un un mentor y amigo que lo
ayude a desarrollar y tener éxito. Alguien que le ayuda a ganar en seguridad.
Los nuevos managers no se ven a sí mismos como controladores o acaparadores del
conocimiento, según Vineet Nayar (2011), sino como colaboradores o mentores, de
confianza por su experiencia y no por sus “gigabytes” de memoria que pueden acumular.
Algunos pueden creer que un gerente puede perder respeto si en vez de ser la persona que
brinda la información, transfiere la responsabilidad de estar al tanto de los cambios a los
miembros del equipo, pero tener la seguridad de perder un poco de control y compartir
responsabilidad puede generar aún más respeto hacia él. Lo genera siendo visto como el
navegador que guía la nave hacia el puerto del éxito (Vineet Nayar, 2011).
Nuevas generaciones, nuevos requerimientos
La pregunta sobre si las nuevas Generaciones modifican los requerimientos traccionando la
necesidad de un nuevo management preocupa a las empresas y define nuevos modelos de
capacitación y de política de ascensos. Para buscar una solución, se profundiza en el
problema por lo que en primer lugar se debe entender mejor qué implica lidiar con estas
generaciones.
Existe cierta imprecisión a la hora de hacer referencia a las nuevas Generaciones ya que se
tiende a generalizarlas, como sucede con los Babyboomers por ejemplo. En lo que refiere a
autores que escribieron sobre el tema, Tapscott (2009) define como Net Generation al
colectivo nacido entre 1977 y 2007. Otros autores como Howe & Strauss (2000) define a
una parte de éste como los millennials acotándolo a los nacidos entre 1982 y 2001. Otros la

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definieron como generación Y y lo situaron entre 1984 y 1993. Prensky (2001) por su parte
los denomina nativos digitales por considerar que sus rasgos fueron fuertemente
influenciados por las características de las TIC´s desarrolladas (computadores en sus
distintas formas, Internet, telefonía móvil).
Pasados ya 15 años del cambio del milenio, los empleados que hoy entran al mercado
laboral, con 18 años, provienen de lo que se denomina La Generación Z. Esta nueva
generación continúa a los nativos digitales y sus rasgos aún no están muy bien definidos.
Una de las cosas que se sabe (Houpt and Faust, 2014) es que son mucho más visuales y se
comunican preferiblemente con imágenes, frente a los textos. Esta generación se focaliza en
el futuro así como la generación Y lo hace en el presente. Si la generación Y son optimistas
los Z son realistas.
Es decir, hoy la población se encuentra dividida aproximadamente (Censo 2010 Argentina,
INDEC):
● Generación Z, menores de 20 = 34,31%
● Generación Y o Millennials, 20-34 años = 23,75%
● Generación X, 34-49 años = 17,91%
● Baby Boomers, 50-68 años = 17,02%
● Silent Gen, más de 69 = 7,01%
La Gen Z es el futuro de los empleados que estarán ingresando al mercado laboral, y entre
los nativos digitales y la Gen Z ocupan el grueso del capital de trabajo de los próximos
años. Es entonces que cabe prestar atención a que los libros, las prácticas y la capacitación
que hoy se está aplicando deben sumar gran importancia a las nuevas características de
estos segmentos. Es así que los nuevos gerentes deben ser considerados por “nuevas
características”, cuáles son estas dependen en gran medida de las condiciones necesarias
para trabajar con las generaciones Y y Z.

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Si bien es difícil generalizar, y hay estudios variados, en el trabajo de Houpt y Faust
(Denison University and Ologie, 2014) mencionan algunos puntos a tener en cuenta para un
gerente que debe dirigir jóvenes nativos digitales:
● Valoran la diversidad.
● Invierten tiempo en acciones para el relacionamiento.
● Son emocionales y racionales.
● Empatizan con alternativas para compartir.
● Cuenta una historia interesante.
La Gen Z se asocia a su vez a la nueva generación de emprendedores que no caben en
ninguna definición de estereotipos, están buscando constantemente cambiar el mundo, les
encanta aprender pero no siempre con la educación tradicional, no les gusta perderse nada
(FOMO, fear of missing out). Otros ejes surgidos del mismo estudio para esta generación
fueron:
● Demostrarles cómo pueden generar impacto.
● Dejarlos ser co-creadores de la experiencia.
● Usar muchas imágenes.
Así como es importante saber cómo son estas generaciones, también es importante saber
qué no son. Se habla de narcisismo o de que trabajan menos pero se debe a la comparación
sin sentido con otras generaciones o a su evaluación desde el arquetipo de otras
generaciones o desde épocas diferentes.
Los nuevos gerentes deben entender estos nuevos colectivos y aprender a comunicarse con
ellos. No será válido intentar aproximarse desde sus propios paradigmas. Las metodologías
deben incorporar flexibilidad y agilidad ya que estas generaciones necesitan ver resultados
rápido y poder trabajar en ellos en los momentos que deseen.

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La capacidad de poder empatizar con estas nuevas generaciones es una cuestión clave a la
hora de entender su comportamiento y poder dar ese salto de técnico a gerente. Los
managers se rinden rápidamente porque son ascendidos en sus puestos por sus capacidades
técnicas y muchas veces de liderazgo, pero no dominan las habilidades necesarias para
guiarlos. Los métodos tradicionales no alcanzan. Es necesario que managers trabajen en
mejorar las metodologías para lograr comunicarse con estos empleados. Muchas veces esta
comunicación es causa o consecuencia de retención de empleados, motivación de equipos,
niveles de desempeño altos y proyección dentro de la empresa.
Las habilidades técnicas y el rol gerencial
El nuevo paradigma pone en jaque el lugar de las habilidades técnicas como parte única y
esencial en el rol gerencial. Desde hace décadas la visión de diferentes autores quitan el
foco de lo técnico y empiezan a indagar en nuevas necesidades que el rol debe manejar.
Daniel Goleman define la inteligencia emocional como una forma de interactuar con el
mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos. Este concepto engloba habilidades que
resultan indispensables para una adecuada adaptación social, tales como empatía,
perseverancia, autocontrol y automotivación (Goleman, 1996).
Dicho autor distingue estas capacidades de las habilidades técnicas, encuentra que muchas
veces los gerentes generales son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia
(técnica) pero son despedidos por su falta de inteligencia emocional. Resulta sumamente
trascendente comprender el significado y las implicancias de este término ya que permite
incorporar la incidencia de la variable de las relaciones interpersonales y habilidades
sociales en la vida laboral de un gerente.
Más precisamente, según este autor, la inteligencia emocional se refiere a un conjunto de
destrezas que todo empleado con aspiraciones gerenciales debería desarrollar para poder

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aplicarlas. Según Goleman (1996), en parámetros no patológicos, estas habilidades se
pueden aprender o perfeccionar aunque hasta cierto punto.
Tal como se señaló anteriormente, las destrezas detalladas por este autor son cuatro: la
empatía, la perseverancia, la automotivación y el autocontrol. La empatía, la capacidad de
ponerse en los zapatos del otro, constituye una cualidad infaltable para cualquier técnico
que pretenda alcanzar cargos gerenciales debido a que ésta le permite entender la función
gerencial bajo un concepto moderno (el gerente como un coach y no como un monitor
controlador) y poder trascender a partir de otras personas bajo su responsabilidad. Todo
jefe debe lograr empatizar con su colaborador para poder llevar a cabo sus funciones dentro
de la compañía de la mejor manera y así sembrar o afianzar su relación y valores, y con ello
instalar una cultura organizacional y clima laboral donde todo empleado se sienta a gusto,
comprendido y escuchado. Esta habilidad es la que hace real la virtud esencial de
trascendencia, es decir, cuando una persona desempeña un rol de alta jerarquía con
empleados a cargo, esta persona deja de ejecutar actividades de campo en forma directa y
pasa a confiar esas labores a otra persona que está bajo su mando, por ende, el rol gerencial
implica guiar, motivar, empatizar y ponerse genuinamente tan o más satisfecho por el
trabajo bien realizado por sus colaboradores como cuando esas mismas tareas eran
realizadas por uno mismo, esto último sintetiza el significado de la capacidad de
trascendencia. A partir de lo detallado, surge la siguiente pregunta: ¿Si no se empatiza y
trasciende, qué sentido real tiene la delegación, la formación y el plan de carrera y
sucesión?
La automotivación, según Goleman (1996), constituye una destreza trascendental ya que en
la medida en que se esté motivado por el entusiasmo y el gusto en la actividad que se
desarrolla, se obtendrán estímulos para el logro de los objetivos planteados. La
automotivación parte del conocimiento que se tenga de sí mismo porque nadie mejor que
uno mismo conoce mejor sus propias metas, las cuales permiten activar su motivación. En
definitiva, la motivación influye en forma directa en el rendimiento, por ende, se puede
concluir que al margen de las capacidades innatas, el éxito depende de la motivación.

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La perseverancia, conforme lo descripto por Goleman (1996), consiste en una cualidad de
vital importancia ya que el factor diferenciador entre quienes se encuentran en la cúspide de
su carrera de aquellos otros que, teniendo una capacidad similar, no alcanzan ese pico
máximo de rendimiento, radica en la práctica ardua y rutinaria acumulada en años. De
acuerdo a lo señalado por Goleman (1996), la perseverancia y la automotivación se
encuentran estrechamente vinculadas dado que la motivación generada por propia voluntad
constituye un factor impulsor de la perseverancia. Más precisamente, según dicho autor, la
perseverancia depende esencialmente de factores emocionales, tales como el entusiasmo y
la tenacidad ante todo tipo de contratiempos.
El autocontrol es considerado por Goleman (1996) como la capacidad de resistir al impulso,
es decir, constituye la inhibición de las señales límbicas, lo cual permite llevar a cabo una
gran cantidad de actividades. Dicho autor, considera que el requisito imprescindible para
llegar a dominar las relaciones sociales consiste en el desarrollo de dos habilidades
emocionales ya destacadas: el autocontrol y la empatía. Esto es así debido a que sobre la
base del autocontrol y la empatía se desarrollan las habilidades interpersonales, las cuales
resultan aptitudes sociales que garantizan la eficacia en el trato con los demás. Aquí, reside
la principal causa por la que hasta las personas intelectualmente más brillantes fracasan en
su rol gerencial ya que estas cualidades permiten relacionarse, movilizar, inspirar, persuadir
e influir a las personas a cargo.
En conclusión, Goleman (1996) plantea que una persona que busca ser inteligente
emocionalmente deberá:
● conocer sus propias emociones y sentimientos,
● aprender a manejar sus propias emociones,
● reconocer las emociones en los demás,
● capacitarse en crear motivaciones y gestionar las relaciones con otros individuos.

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Capítulo 3 - Corroboración Empírica
Relevamiento de Campo
De acuerdo a las entrevistas con neurocientíficos, las competencias gerenciales:
● Son medianamente entrenables fuera de los rangos patológicos (como el autismo,
psicopatía, entre otras).
● Pueden mejorar con el tiempo.
○ Ejemplo 1: la empatía puede ser medida a partir del test de Baron-Cohen,
puede mejorarse aunque es difícil automatizar su comportamiento.
○ Ejemplo 2: el autocontrol puede también mejorarse. Hay ejercicios y
mecanismos de bio-feedback para identificar comportamientos y regular
emociones.
○ Ejemplo 3: para la automotivación no se conocen ejercicios.
○ Ejemplo 4: para la perseverancia tampoco aunque se sabe que está
relacionada con la autoestima.
○ Ejemplo 5: el liderazgo es una función que se aprende y en el que gravita el
sistema de creencias, es decir, los valores, con lo cual cuando se quiere
cambiar la forma en que los gerentes hacen las cosas se debe operar sobre su
sistema de creencias para poder "resetear sus valores", de allí el grado de
dificultad. No se puede saber qué pasa en el cerebro cuando una persona
asume una posición de liderazgo pero sí se pueden saber mediante un test si
la persona tiene condiciones para llevarlo adelante.
● Se suponen diferentes entre el hombre y la mujer, aunque no hay certezas.
Según las entrevistas con especialistas en la gestión del talento, las competencias claves en
un rol Gerencial:
● Negociación.

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● Transparencia.
● Equilibrio.
● No ser egocéntrico.
● Foco en 3 tres niveles: Cognitivo, Emocional y Conductual
● Pensamiento conceptual y estratégico.
● Apertura intelectual.
● Capacidad para encontrar nuevas formas para crear fidelidad.
● Liderar equipos que serán cada vez más diversos e independientes sobre los que no
siempre tienen autoridad directa.
● Enfoque colaborativo tanto dentro como fuera de la organización.
● Capacidad de delegación.
● Comunicación.
● Liderazgo.
● Coaching.
● Visión estratégica.
Las competencias claves en un rol Operativo:
● Conocimiento técnico
● Orientación al resultado
● Orientación a la tarea
● Capacidad para trabajar en equipo
Conforme a la entrevista con Diego Luzuriaga, los desafíos de un gerente:
● En la actualidad:

28
○ Adecuarse a formas de trabajo colaborativo (como la Inteligencia
Colaborativa y co-creación) mediante:
■ Dejar de sólo liderar recursos humanos y tener una exclusividad vertical
dado que ya no se trata de mandar, dirigir o controlar sino de nutrir y
coordinar.
■ Aprendizaje a “tejer en redes” de grupos colaborativos que pueden o no
ser propios de una empresa y pueden estar presentes en cualquier país.
■ Conversión de la jerarquía en redarquía, o sea, pasar a administrar redes
o grupos a través de coaching permanente y la definición de incentivos
adecuados para que cada miembro explote al máximo sus habilidades.
■ Autocontrol o dominio personal para aprender sobre las demás
habilidades blandas y evitar colisiones con la inteligencia colectiva
debido a que ésta plantea el contrapunto entre confiar en el otro o
adueñarse de un proyecto.
■ Empatía y entendimiento a las distintas personas o “nodos” con los que
trabaja. Esta cualidad puede desarrollarse en mayor medida si el gerente
visita y comprende culturas ajenas, convirtiéndose en “persona global”.
■ Confección de un esquema de métricas de éxito para un equipo
colaborativo global porque resulta muy complejo definir a quién
pertenece el éxito o la propiedad intelectual, como consecuencia de que
la co-creación pertenece a todos los miembros del grupo o de la red.
■ Promoción de la inteligencia colaborativa para integrar distintas áreas y
trazar la innovación más horizontalmente. De esta manera, la empresa
está más integrada, por ende, podrá mantenerse competitivo ya que
adquiere una mayor velocidad de reacción mucho frente a los cambios
en el contexto.
● En el futuro cercano:
○ Adecuarse a Transformative Knowledge Networks, o en español ‘Redes de
Conocimiento Transformador’ que consiste en construir conocimiento a

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través de nodos de trabajo colaborativo multidisciplinario a nivel mundial,
constituyendo así una vía socialización mundial del conocimiento producido
dado que esta manera de trabajar permite intercambiar aquello que se
aprende y aquello que se crea, a partir de la interacción social dentro de una
plataforma tecnológica. La implementación de este concepto subyace en un
comportamiento social inherente al ser humano debido a que esta red surge
como resultado de la propia actividad humana de producir, gestionar,
transferir y socializar los resultados de la investigación, integrando tanto los
recursos intelectuales como los financieros a través de un medio digital.
Dicha integración emerge de la necesidad social de generar conocimiento
consecuente con las demandas integrales de la sociedad o del entorno
organizacional. Los equipos de trabajo multidisciplinario están conformados
por personas e instituciones que se asocian para producir conocimiento que
brinde soluciones a la sociedad. Ante esta forma de trabajo, los gerentes
deberán profundizar el grado de cualidades descriptas en el apartado de
desafíos actuales dado que el alcance y el nivel de complejidad son
notoriamente mayores.
Por último, respecto a las entrevistas con personas que hayan experimentado el cambio de
técnico a gerente:
● Las habilidades blandas son claves en el ejercicio del rol gerencial.
● La empatía es la habilidad más valorada, comparándola con perseverancia,
autocontrol y automotivación.
● El conocimiento técnico y la capacidad administrativa son competencias
complementarias a la hora de ejercer una función gerencial.
● Formación académica no contempla el desarrollo de las soft-skills.
● Sólo la experiencia práctica potencia el desarrollo de estas habilidades.

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● Las distintas motivaciones por diferencias generacionales entre jefes y personas a
cargo constituyen un desafío trascendental en el clima organizacional.
● Los jefes que se tuvieron definen aquello que se aplicará cuando se asuma un cargo
gerencial.
● Antes, se priorizaba la capacidad analítica.
● Personas de mayor edad tienden a verse con un perfil más analítico y ordenado
mientras que personas más jóvenes con perfiles más innovadores.
● En la actualidad, se enfatiza en la capacidad innovadora.
● Mientras una persona asciende a puestos más altos en una empresa, las habilidades
blandas más importantes pasan a ser visión estratégica y planificación a largo plazo,
en conjunto con la adaptación al cambio.
● Los gerentes deben darle la mayor autonomía y libertad posible a sus colaboradores
para realizar su trabajo, y evaluar por resultados después luego.
● La comunicación es un vector fundamental para el éxito de un grupo de trabajo y el
gerente debe promover una comunicación constante en su grupo.
Corroboración de las hipótesis planteadas
Las hipótesis planteadas en el estudio fueron tres:
H1: La adquisición de capacidades profesionales de tipo técnico no necesariamente habilita
a los empleados para alcanzar el rol de gerentes a falta de capacidades para dirigir personas.
Esto pudo ser comprobado. Claramente, tanto los responsables de las áreas de designación
de gerentes como los propios gerentes reconocen las diferencias entre competencias
requeridas para desempeñar un rol operativo respecto a las competencias necesarias para
desarrollar una función gerencial. En el rol gerencial, se prioriza que la persona cuente con
un nivel de desarrollo elevado de habilidades como la empatía, negociación, delegación,
comunicación, coaching, autocontrol, automotivación, etc.

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En la mayoría de los casos, la carencia de estas competencias emocionales conlleva a un
conflictivo desempeño gerencial que afecta tanto a su desarrollo profesional como al
desarrollo de la organización. En conclusión, si una persona se destaca en un rol técnico, no
implica que esa persona vaya a poder destacarse en un cargo gerencial porque las
competencias requeridas son disímiles.
Badawy (1982) destaca que “...muchos técnicos asumen roles gerenciales por las razones
equivocadas y para satisfacer las necesidades equivocadas”. A lo que hace referencia es que
es imprescindible para un gerente poder manejar las habilidades blandas antes mencionadas
ya que con altos conocimientos técnicos no alcanza para desempeñarse exitosamente en un
rol gerencial. Obviamente, esto no quiere decir que las habilidades técnicas no tengan cierta
importancia en esos roles, pero como afirman los autores explorados y también las personas
entrevistadas, las habilidades blandas y emocionales tienen mayor importancia y a su vez
mayor trascendencia mientras una persona asume cargos más altos en una organización.
Goleman (1996), siguiendo con la misma línea trazada por Badawy, resalta que en muchas
ocasiones los gerentes generales son contratados por su capacidad intelectual y su
experiencia (técnica) pero son despedidos por su falta de inteligencia emocional. Esto se
condice con el hecho de que a menudo las organizaciones promueven a sus empleados a
puestos gerenciales basándose únicamente en sus capacidades técnicas y descuidando su
capacidad de asimilación y desarrollo de habilidades emocionales.
En cuanto a los entrevistados, Analía Remedi menciona que “en los casos donde las
habilidades técnicas son ampliamente superiores a las habilidades blandas son aquellos
equipos netamente técnicos. Esto se debe a que el equipo valora a su líder por la capacidad
de responder a los problemas técnicos, es decir, están continuamente a prueba de sus
conocimientos”. Esto demuestra que los roles gerenciales a medida que están más en
contacto con los equipos operativos deben aún estar empapados de conocimientos técnicos
y a su vez dominar las capacidades blandas que les permitan liderarlo, siendo este nivel el
más complejo en la organización.

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H2: Una persona en un rol técnico y especializado puede aprender las habilidades blandas o
emocionales requeridas para el éxito en un rol gerencial.
Esto pudo ser comprobado. Todos los expertos entrevistados coincidieron que, en casos no
patológicos, el margen de capacidad de aprendizaje de las soft-skills es tal que mediante
ejercicios científicamente probados una persona puede entrenar y mejorar sus habilidades
blandas, aunque resulta complejo automatizar el comportamiento aprendido. Esto último se
debe a que la forma de gerenciar tiene origen en el sistema de creencias de esa persona, es
decir, los valores, con lo cual cuando se busca cambiar la manera en que los gerentes hacen
las cosas se debe operar sobre su sistema de creencias para poder "re-establecer sus
valores", de allí el grado de dificultad. En definitiva, lo que se logra es la transición de un
estado de inconsciencia hacia un estado de consciencia temporal y a partir de ésta última se
pasa a la acción propiamente dicha. Ante esta situación, las neurociencias permiten
entender que el otro es distinto y no se le puede pedir cualquier cosa porque esa persona no
ha desarrollado todas las capacidades posibles, es decir, apunta a qué tener en cuenta para
entender y ayudar al otro, lo cual constituye una competencia clave para cualquier gerente.
Asimismo, la disciplina mencionada plantea que el cerebro tiene un plan genético armado
similar para todas las personas, sin embargo ese plan genético se va modificando o
entrenando durante toda la vida a partir de las experiencias conscientes e inconscientes.
Distintas capacidades cognitivas requieren distintos tiempos de entrenamiento. Además,
existen distintos momentos mentales más propicios para entrenar, aunque esto todavía no
está muy claro para la neurociencia. El mejor momento para el desarrollo de capacidades
cognitivas cambia entre las personas, donde para algunas es a los 20 años y para otras a los
50 años. No todas las personas son iguales, por eso algunas llegarán más lejos que otros en
cuanto el desarrollo de una capacidad cognitiva. Lo que sí es cierto es que si uno entrena,
siempre puede mejorar su propia versión anterior respecto de una capacidad cognitiva en
particular. La manera que plantea las neurociencias para entrenar dichas capacidades
cognitivas consiste en la aplicación de la propia experiencia y de la “teoría de la mente”
que no es una teoría sino una capacidad similar a la empatía pero mucho más importante y
abarcativa ya que constituye la capacidad principal para que las personas se entiendan en

33
sociedad, por ende, puede ser considerada la más importante para un gerente porque se
refiere a ponerse en el lugar del otro.
Tanto Badawy (1982) como Goleman (1996) coinciden en que las habilidades blandas se
pueden aprender de manera práctica y a través de la experiencia, aunque hasta cierto punto
y eso se refiere a las limitaciones propias de cada persona. Linda Hill (2009) también
concuerda con el pensamiento de que sólo a través de la experiencia pueden aprenderse
esas habilidades, pero va más allá y habla de una transformación psicológica que debe
experimentar la persona para realmente adecuarse al rol gerencial. Subraya que la persona
debe generar un cambio en sus valores y actitudes y encontrar una nueva forma de definir el
éxito, siendo este el logro de resultados a través de los demás o a través del grupo de
colaboradores del gerente.
A su vez la transformación psicológica presta atención a la dominancia que puede tener o
no un técnico y es para esto que los test como el de Benziger o Myers-Briggs pueden
ayudar en su calificación, reconocimiento y luego en un plan ideal para cada tipo de
personalidad. Es decir, no es lo mismo intentar educar en empatía a una persona racional
que a una emocional.
En algunos casos donde las condiciones de aprender las habilidades blandas no son
óptimas, ya sea por personalidad, interés, capacidad u otra variable, es posible que el
entrenamiento logre encaminar a dicha persona con respecto a esta nueva habilidad. Es
decir, es probable que no logre dominarla pero es probable también que logre entenderla,
por lo que no sería negativo el hecho de entrenar a quién se cree no podría dominar una
habilidad blanda.
H3: La adquisición de capacidades no técnicas es una preocupación en las empresas que
manejan nativos digitales.
Esto pudo ser comprobado. Las compañías de gran tamaño consideran prioritario el
desarrollo de las competencias gerenciales. Para ello, las grandes organizaciones establecen

34
programas de capacitación y desarrollo de habilidades blandas para aquellas personas
catalogadas como de “alto potencial” que surgen de evaluaciones de desempeño basado en
competencias y, en algunos casos, en la neurociencia. Por ejemplo, actualmente el test más
utilizado que subyace en las neurociencias es el estudio de Myers-Briggs, el cual mide
modelos mentales, para identificar si una persona cuenta con mayor habilidad para la
realización de ciertas actividades, siendo esto vital para que un jefe logre entender que
todos sus colaboradores cuentan con distintas fortalezas cada uno y que entre ellos se
pueden complementar para alcanzar los objetivos, en caso de que un gerente logre entender
esta situación podría convertirse en un gran líder.
Muchos de los autores explorados y de las personas entrevistadas consideran que no se
puede pretender cambiar o modificar a las nuevas generaciones a las prácticas de antes. Así
como las costumbres, creencias, y valores de las nuevas generaciones se imponen, las
prácticas gerenciales se adecuan también para poder obtener el máximo rendimiento de los
empleados pertenecientes a esas nuevas generaciones.
El estudio realizado por Houpt y Faust (2014) menciona ciertas características que los
gerentes deben tener en cuenta a la hora de dirigir jóvenes nativos digitales, entre las cuales
se destacan valorar la diversidad, invertir tiempo en acciones para el relacionamiento,
utilizar muchas imágenes, y demostrarles que pueden generar impacto. Ciertos rasgos de las
nuevas generaciones imponen nuevas prácticas gerenciales para buscar aprovechar su
máximo rendimiento.
Esto abre el juego también a la necesidad de nuevas herramientas de evaluación de
performance. Un técnico de excelente performance puede no estar preparado para el nivel
superior. Por lo tanto, recursos que permitan medir o evaluar las capacidades blandas para
el siguiente rol van a dar la posibilidad de evitar luego un gerente sin las cualidades
necesarias. En un paper de Harvard llamado “Are you a high potential?” (2010), Linda Hill
indica que además de competencias un empleado debe demostrar credibilidad para el nuevo
rol y esto promueve analizar diferentes factores para lograrlo.

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Un punto interesante de los analizados encuentra que las nuevas generaciones admiran a
otro tipo de líderes. En épocas pasadas el jefe autoritario era admirado por su capacidad de
control. En estudios actuales como el que realiza la empresa Compañía de Talentos, líder en
recruiting a nivel global, puntualmente la encuesta “Empresa de los sueños para los
jóvenes”, da como resultado al líder más admirado como el Papa Francisco. Considerando
el libro de Krames (2015) sobre Las 12 lecciones de liderazgo del Papa Francisco donde
plantea el líder al servicio de la gente y no la gente al servicio del líder, o como lo llama él
“huele como tu rebaño”, podemos concluir en que si los jóvenes admiran sus formas
también lo harán en sus entornos laborales con un gerente que predique con el mismo
ejemplo.

36
Capítulo 4 - Conclusiones
Propuestas
Las universidades deberían hacer mayor hincapié en la formación y desarrollo de las
habilidades blandas en sus futuros profesionales para achicar la brecha entre el ámbito
académico y la realidad. Más precisamente, se requiere una formación académica adecuada
para que los nuevos liderazgos estén sustentados en el dominio personal y en la habilidad
de identificar el incentivo de cada participante miembro del equipo de trabajo a cargo. Así
como las empresas invierten recursos en diversos programas de desarrollo del personal,
principalmente con foco en habilidades blandas y sociales, las universidades deberían
integrar cursos dentro de sus respectivos programas que apliquen conceptos de habilidades
blandas. Pongamos un ejemplo: la carrera de Administración y Sistemas del ITBA tiene
como objetivo formar profesionales que puedan hablar de negocios y de tecnología. Es así
que las materias de la currícula recorren ambos rubros y permiten al estudiante tener
herramientas para tomar decisiones en cargos donde lo operativo y lo estratégico juegan un
rol complementario. Sin embargo, la carrera no tiene materias donde se fomente el
aprendizaje de habilidades blandas. Se encuentran cursos optativos y actividades
extracurriculares que permiten estos desarrollos que podrían ser parte de los requerimientos
para que un estudiante finalice sus estudios. De esta manera la H2 que consideramos como
comprobable podría trabajarse desde la Universidad: calificar las habilidades blandas de los
estudiantes y luego dar recursos para entrenarlas, a partir de ser conscientes de las mismas y
ponerlas en acción. Es interesante visualizar que en el ciclo educativo de una persona es en
la primera etapa cuando más se trabajan dichas habilidades blandas, por ejemplo en el
jardín de infantes, y en las etapas posteriores el foco está en el conocimiento. Es en estas
etapas cuando el consciente está más desarrollado, ya que de niño se busca automatizar las
habilidades blandas a partir de juegos y actividades. En el programa de Netbooks para las
escuelas, conocido como “Conectar igualdad”, se incluyen juegos que buscan trabajar en el
autocontrol y de esta forma naturalizar estas capacidades. La secundaria y luego la

37
universidad deben ser marcos tanto de aprendizaje técnico en el campo de estudio como de
concientización de habilidades como la empatía, la automotivación, la perseverancia y el
autocontrol. Esto impactará directamente en la forma de oratoria, exposición, dar feedback,
entre otras tareas cotidianas de la vida laboral.
Del mismo modo, deberían fomentar la capacitación en tópicos neurocientíficos
elementales, de forma tal que se tenga una base de conocimiento científico en las diversas
formas de razonamiento de las personas y en las técnicas para poder lidiar y potenciar el
desempeño de un grupo con integrantes con diferentes maneras de razonar y, por ende,
distintas formas de trabajar. Asimismo, el conocimiento de los tests y de los ejercicios
existentes para el desarrollo de las soft-skills permitiría a los futuros profesionales mejorar
sus propias habilidades blandas, generando así una retroalimentación entre las necesidades
actuales de las empresas y la formación universitaria. Conocer cómo es uno y cómo es el
otro con el test de Myers-Briggs, por ejemplo, nos permitiría poder desarrollar una
comunicación efectiva, logrando que el mensaje que el emisor busca dar sea adecuado para
el receptor a partir de conocerlo.
En el marco de la empresa, los gerentes deberían destinar una mayor cantidad de tiempo en
lo que se refiere al coaching de sus colaboradores sobre aspectos no necesariamente
vinculados a sus tareas ordinarias. Esto es realmente efectivo cuando se aplica sobre
jefaturas, supervisiones, o gerencias de primera línea, ya que los colaboradores de estas
personas son empleados en roles técnicos y especializados. Las empresas deben poder
generar ambientes donde estos técnicos experimenten situaciones inusuales que los
obliguen a utilizar su inteligencia emocional para resolverlas y no un manual de
seguimiento. Esto les permitirá tener una sensación de mayor dominio personal y les servirá
a las empresas para evaluar efectivamente las fortalezas de sus empleados y, luego,
discernir cuáles pueden tener mayor éxito en roles gerenciales. Las evaluaciones uno-a-uno
son parte de poner en juego estas capacidades. Esta metodología propone una reunión
quincenal o mensual que requiere atravesar las habilidades blandas que planteamos como

38
necesarias, e ir estimulando el desarrollo de las mismas mediante el feedback y,
nuevamente, con la concientización de las capacidades.
El último factor clave se centra alrededor de la integración de las nuevas generaciones a las
estructuras empresariales. Las empresas deben estar preparadas para recibir a los jóvenes
profesionales con estructuras que puedan recibirlos para que se sientan cómodos pero a la
vez desafiados a desplegar su máximo potencial. Por eso es muy importante que todas las
empresas, de cualquier tamaño, inviertan recursos, tiempo, y dinero en generar ambientes
que se vinculen con los comportamientos sociales, motivaciones, fortalezas, y demandas de
las generaciones más jóvenes. Es importante realizar las capacitaciones necesarias para
gerentes en lo que respecta a intereses y formas de las nuevas generaciones. Los niveles de
frustración son altos debido a que la comunicación suele fallar, por lo que los mandos altos
también deben estar atentos a realizar reuniones de contención para los mandos medios.
Como se menciona en la corroboración de la H2, las nuevas generaciones admiran un líder
como el Papa Francisco por su sus formas, resumidas en la frase: “el líder al servicio de la
gente y no la gente al servicio del líder”, entendemos entonces que si los gerentes trabajan
con esta misma filosofía las nuevas generaciones valorarán su liderazgo.
Futuras Líneas de Investigación
Investigaciones futuras deberían focalizarse en diversificar la composición muestral en
personas que se desempeñen o se hayan desempeñado en más de una industria para poder
contrastar las competencias requeridas entre las mismas. Esto es fundamental para poder
ampliar y precisar el volumen de información que se maneja. Si bien siempre existirán
limitaciones cuando se trate de comportamientos sociales, ya que no se pueden encasillar
dentro de una industria o rubro, al menos se podrán obtener con mayor precisión ciertas
generalidades dentro de cada industria. En los últimos años ha habido intentos de poder
definir ciertas habilidades blandas o emocionales que pueden estar presentes con mayor
predominancia en ciertas industrias y no tanto en otras. Sin embargo, el concepto de
habilidades blandas se ha aplicado por igual en la universalidad del management hasta

39
ahora. Es importante realizar los estudios en equipos de única disciplina ya que los
requerimientos del gerente pueden ser diferentes, sea el caso de un equipo técnico donde es
posible que se ponga a prueba a su líder por sus conocimientos únicamente.
Del mismo modo, próximas investigaciones deberían enfatizar su estudio en otros sub-
universos, tales como las pequeñas y medianas empresas y las personas de inferior nivel
educativo, otras ciudades, provincias y países. Estadísticamente, la mayoría de los jóvenes
profesionales que acceden a las grandes corporaciones de gran tamaño tienen estudios
universitarios completos o por completar. Esto es significativo porque son esas empresas de
gran envergadura las que concentran gran parte de la información y de los procesos
respecto de la capacitación de su personal sobre habilidades blandas y de liderazgo. Sin
embargo, todavía puede profundizarse aún más la temática en general al abordar estudios
sobre empresas más pequeñas que no invierten recursos en el desarrollo de esas
habilidades. Por otro lado, personas con niveles educativos inferiores también deben ser
objeto de estudio ya que pueden responder de forma muy particular y eficiente ante la
asimilación de habilidades emocionales, aún sin poseer altos niveles de conocimiento
técnico.
Es pertinente también extendernos en el área de las neurociencias, buscar profundizar su
investigación sobre los comportamientos sociales. En esa misma línea, desde la
investigación empírica, se debe hacer un foco más exhaustivo sobre los comportamientos
sociales de los gerentes o las personas con altas responsabilidades en las empresas. Hoy en
día, la neurociencia no puede brindar respuestas a preguntas que apuntan a descubrir las
habilidades emocionales que requiere un gerente, sino que se limitan a hablar de cualquier
persona en una situación particular. Quizá se necesiten reforzar más las investigaciones que
se direccionen hacia el lado corporativo y hacia lo que le pasa a una persona cuando tiene
que manejar grupos de trabajo. Esa información puede serle muy útil a las empresas. A
pesar de que los neurocientíficos afirman que es difícil medir qué sucede en el cerebro al
liderar, entendemos que hay experimentos que se pueden seguir desarrollando para
fomentar el aprendizaje de las habilidades blandas.

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Por último, y aunque está fuera de nuestro conocimiento, creemos que la investigación en
ámbitos de la neuropsicología en relación al inconsciente pueden ser de gran ayuda para
comprender de qué manera concientizar en las personas las cualidades de empatía,
automotivación, perseverancia y autocontrol. Nuevos métodos, nuevos tests que permitan
calificar a las generaciones actuales y luego armar programas relacionados a concientizar
determinadas habilidades y mejorarlas en la acción.

41
Revisión bibliográfica
ADECCO. Infographic: The Difference Between Gen Z and Millennials in the Workplace.
http://www.adeccousa.com/employers/resources/Pages/generation-z-vs-millennials-
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managerial leader.
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http://www.slideshare.net/Ologie/engaging-and-cultivating-millenials-gen-z
ELGAR, E. 2012. Managing the New Workforce: International Perspectives on the
Millennial
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GOLEMAN, D. 1996. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. USA:
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Engineers. Department of Human Resources Management, Rand Afrikaans University.

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ANEXOS
I. Entrevista - Diego Luzuriaga
Más que solo liderar recursos humanos y tener una exclusividad vertical, con
inteligencia colaborativa el manager aprende a tejer en redes. Es difícil cuando uno, como
manager, está acostumbrado a ordenar o a dirigir, y pasa a trabajar con grupos
colaborativos que pueden o no ser propios de una empresa y pueden estar presentes en
cualquier país. Entonces, se trata de transformar la jerarquía en redarquía, o sea, como
administrar redes o grupos, que incentivos les doy, como los nutro. La clave está en cómo
nutrir a tus empleados en distintas situaciones. Ya no se trata de mandar, dirigir, o controlar
sino de nutrir y coordinar. El manager debe poder relevar qué recursos internos tiene para
lograr nutrir a las personas.
También es muy importante contar con un esquema de métricas, o sea, cómo medir
el éxito. Uno está acostumbrado a medir variables como cantidad de ventas, que eficiencia
tuviste, etc. Pero en un equipo colaborativo global es diferente porque no se puede definir
de quién es el éxito o la propiedad intelectual. La co-creación pertenece a todos los
miembros del grupo o de la red, y está en el gerente crear los incentivos adecuados para que
cada miembro explote al máximo sus habilidades.
1) ¿Qué ventajas o beneficios tangibles tendrían las empresas con la inteligencia
colaborativa y la co-creación?
Uno es poder permanecer en competencia. La innovación como algo
jerárquicamente vertical está desapareciendo y la inteligencia colaborativa permite integrar
distintas áreas y trazar la innovación más horizontalmente.
Otra ventaja es que vas a tener una velocidad de reacción mucho más grande frente
a los cambios en el contexto, porque el entorno de la empresa está mucho más integrado.
En Argentina también se puede aplicar y están desarrollados estos conceptos porque
el argentino es alguien que tiene mucha creatividad. Esto no requiere una gran cantidad de
recursos financieros ni tampoco existen barreras técnicas. La cuestión de la penetración o
no de estos conceptos tiene que ver únicamente con un tema cultural que requiere una
generación precisa de los incentivos adecuados, trabajar con las métricas adecuadas,
incorporar bien los conceptos, etc.

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2) ¿Hay otras tendencias mundiales que sean igual de interesantes o que estén por
venir a Argentina?
Está lo que se llama Transformative Knowledge Networks, o en español Redes de
Conocimiento Transformador. Representa una red de nodos colaborativos donde se trabaja
en cada nodo sobre algún tema particular. Incluye, por ejemplo, la colaboración de distintas
universidades sobre algún tema particular. La idea es generar esos nodos de trabajo
colaborativo a nivel mundial.
Una problemática que puede estar presente en distintas partes y comunidades del
mundo se trabaja de forma colaborativa en un nodo para generar conocimiento que pueda
aplicarse en cada lugar donde esté presente esa problemática.
3) ¿Es posible que cualquier empleado pueda desarrollar las habilidades blandas para
coordinar un grupo?
Las habilidades blandas pueden aprenderse y desarrollarse, pero para que eso
suceda se deben trabajar muchas cosas. Para esto es muy útil el concepto que utiliza Peter
Senge denominado “dominio personal” o personal mastery.
El dominio personal implica tener mucha inteligencia emocional, mucho trabajo en
equipo, y mucho desapego de ciertas cosas. Esto pasa o le puede pasar a una persona
independientemente de su edad.
La inteligencia colectiva choca con el ego, porque establece el contrapunto entre
confiar en el otro o apoderarse o adueñarse de un proyecto. El dominio personal y la
inteligencia emocional facilitan el desapego porque se trabaja con otros. Para ser un gerente
exitoso dentro de un marco de inteligencia colaborativa es necesaria ser una persona global,
que viaje y entienda a las distintas personas o nodos con los que puede trabajar y que no
viva encerrado en un mismo lugar. Viajar y conocer diferentes lugares le genera a la
persona una empatía general por la sociedad mundial.
Cuando hay que coordinar diferentes generaciones hay que generar incentivos
fuertes y adecuados a cada persona. La brecha generacional tiene problemas de índole
tecnológico pero también cultural. Es necesario poder integrar a las nuevas generaciones
como los nativos digitales.
Los incentivos incluyen muchas cosas, como los monetarios pero no únicamente. El
incentivo debe lograr que la gente encuentre su lugar, porque si no la gente se desespera.
4) ¿Cuál es la función del gerente en encontrar el incentivo adecuado para cada
persona?
En primer lugar, el gerente mismo debe encontrar su propio incentivo. Por eso se
requiere que los nuevos liderazgos tengan dominio personal, o sea, manejo de frustraciones
por ejemplo. Lo que se suele enseñar tiene que ver con modelos de competencias, pero no a
tener un dominio personal o a encontrarle un incentivo a cada participante.

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II. Entrevista - Andrés Babino
No hay aparato posible que me permita medir el cerebro o las actividades cerebrales
durante una interacción en particular.
La verdadera pregunta no es que pasa en el cerebro o que se activa en el cerebro cuando la
persona interactúa, sino que se puede hacer con eso y como lo mido.
Para saber si la persona tiene vocación de management, se pueden hacer diversos tests para
esto. Se puede también observar cómo rinden sus colaboradores.
Un comportamiento o estímulo es entrenable y tiene capacidad de mejora con el tiempo.
Las medidas de meta cognición apuntan a descubrir que sé de lo que yo sé. Por ejemplo, si
a un grupo le pido que resuelva algo sin decirle nada y a otro grupo le pido que lo resuelva
y además le digo que generalmente se obtienen muy buenos resultados al resolver eso,
seguramente el segundo grupo lo haga mejor. Uno le pone mayor esfuerzo a algo si lo que
esperan de mí es mucho o lo que yo espero de mi es mucho.
Por un lado está la performance que es objetiva, o sea, fácilmente medible, y por otro lado
la autoestima, o sea, cómo piensa uno que le va a ir. Se vincula con la meta cognición, en el
sentido de cómo sé yo que tan bien hago las tareas que debo hacer.
No se puede no sentir empatía por algo o alguien, en cualquier medida. La empatía o la
capacidad empática puede aprenderse, pero lo que no se puede o es muy difícil es
automatizarla en nuestro comportamiento.
Recomienda hasta cierto punto al autor Dan Ariely para relacionar aspectos de la
neurociencia con el trabajo y el liderazgo.
Para la empatía existen trabajos que ayudan a medir la capacidad empática de las personas,
como aquellos trabajos en los que se muestran caras con distintas expresiones a la gente.
Para el autocontrol se pueden aplicar ejercicios de go/no go. Un ejercicio típico es el
ejercicio Stroop, donde se le pide a la persona decir el color de la palabra escrita pero que a
la vez la palabra escrita es la del nombre de otro color. Refleja los impulsos de las personas.
La automotivación es muy difícil medirla porque las motivaciones surgen por una cantidad
muy diversa de motivos. Para distintas cosas existen diferentes tipos de motivaciones, y no
se sabe bien cómo medir esa variable.
La falta de perseverancia está muy relacionada con la depresión o la falta de expectativas.

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III. Entrevista - Sebastián Idesis
1. En casos no patológicos, ¿hay limitaciones cerebrales a la hora de producir el
aprendizaje de las habilidades emocionales que se requieren para lograr
empatía, autocontrol, automotivación y perseverancia?
Las cuatro habilidades que plantean son entrenables. Quizás la empatía podría ser la
excepción en caso de que la persona tenga un déficit en ese ámbito (Por ejemplo: si es
autista). En ese caso, sería entrenable pero con un pronóstico de avance muy mínimo.
Hay muchos experimentos que demuestran cómo estos cuatro factores influyen
inmediatamente en el rendimiento. La principal corriente que estudia estos cambios es la
psicología cognitiva-conductual (es la que se aplica en la psicología del deporte,
principalmente en deportistas de alto rendimiento). Esta corriente se basa en las ideas de la
persona y cómo poder solucionar distorsiones cognitivas. Por ejemplo: Si una persona
siente que es un fracasado, rinde peor que si se tiene confianza. Y eso se modifica con
simples ejercicios.”
Más precisamente, continúa: “en motivación lo más conocido y usado es la pirámide de
Maslow, que jerarquiza las necesidades de las personas y plantea un orden a seguir en la
etapa de motivación. Mientras más arriba de la pirámide se esté, más motivado está la
persona.
Del mismo modo, Tolman y Lewin explica lo que es la expectativa, que siempre suele ser
la variable que molesta. Porque un empleado siente que merece más de lo que le dan, o
porque quizás rinde menos porque siente que esperan menos de él. En este contexto, el
concepto de disonancia cognitiva puede ser una variable explicativa, donde una persona
percibe algo muy distinto a lo que pasa en la realidad.
En cuanto a la empatía, hay mucha información sobre cómo evaluarla (como en los test de
Baron Cohen de la materia neuropsicología) pero no hay tanto sobre cómo entrenarla. Hay
muchos ejercicios de role-playing y de análisis de emociones pero yo no me centraría en
eso.
Por último, en cuanto al autocontrol, hay muchas técnicas de bio-feedback. Estos son
aparatos que reflejan en tiempo real el estado del cuerpo. Por ejemplo, si hay una persona
que sufre ataques de ira o tiene mucho estrés, se le pone un aparato que mide la frecuencia
cardiaca. Cuando se empieza a acelerar, el mismo individuo puede ver en la pantalla cómo
están subiendo sus pulsaciones. Uno le enseña técnicas de relajación (como respiración
profunda) y ahí mismo en el momento el individuo ve cómo las pulsaciones bajan. Esto
hace que la persona aprenda a que él mismo tiene el poder de autocontrolarse y regular sus
emociones.”

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IV. Entrevista - Andrea Goldin
La neurociencia no puede brindar un diagnóstico exacto sobre qué habilidades y
capacidades necesita un gerente para ser exitoso. Lo que sí puede hacer es realizar un
análisis sobre la sociedad, es decir, qué capacidades o habilidades necesita una persona
cualquiera en alguna situación particular.
Existen distintas escuelas de pensamiento, muchas de las cuales no coinciden
exactamente con las habilidades emocionales establecidas por Goleman. La perseverancia
no se ve como una habilidad emocional que alguien requiera para interactuar con otros
porque justamente no tiene mucho que ver con el otro sino con uno mismo y su voluntad.
Trasladado a un gerente, esa no es una capacidad que tenga que ver con las relaciones
interpersonales o la empatía.
La perseverancia y la empatía son conceptos totalmente opuestos, aunque según
Goleman presentes en la función de un gerente.
La neurociencia se refiere mucho a capacidades cognitivas, que son similares en
cierto punto a las capacidades blandas.
1) ¿Qué precisa una persona para relacionarse con otras?
Una capacidad cognitiva muy importante es la teoría de la mente, que no es una
teoría sino una capacidad. Es similar a la empatía pero mucho más importante y abarcativa.
Es la capacidad principal para que las personas vivan y se entiendan en sociedad y puede
ser la más importante para un gerente porque se refiere a ponerse en los zapatos del otro.
Otra capacidad cognitiva importante es cómo hacer que el otro vaya hacia donde yo
quiero que vaya y cómo hacer que preste atención y haga lo que yo quiero que haga. Es una
capacidad que tiene que ver con dirigir la atención del otro exógenamente. Por atención nos
referimos a una serie de procesos que incluyen orientaciones y distracciones que impiden la
completa atención.
Existen dos conceptos de atención. Uno es el de la atención endógena, es decir,
aquella que sale de uno por un interés propio en algo. La otra es la atención exógena, que
viene desde afuera por algo que atrae mi atención o que logra atraer mi atención y no
porque a mí me interese inicialmente. El gerente, para lograr empatizar con su colaborador,
se enfoca en la atención exógena, atrayendo el interés de su colaborador. Para que alguien
entienda lo que uno quiere de esa persona hay que guiar la atención del otro exógenamente.
Para que el colaborador logre prestar atención al máximo, debe recibir las claves
cognitivas necesarias por parte del gerente, o sea, acciones que capturen su máxima
atención o que lo motiven a prestar atención.
Hay que entender que las personas hacen las cosas de forma diferente. El otro hace
las cosas diferente a lo que las entiende uno, porque está parado desde otro lugar. Uno debe

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poder entender eso y ponerse en los zapatos del otro. Lo que impide entender esto tiene que
ver con las emociones, que mientras más fuertes son, más interfieren y dificultan ese
entendimiento.
Otra capacidad importante tiene que ver con el autocontrol, que se refiere a frenar
un impulso y eso algo que las personas usan todo el tiempo. Entendemos que frenar un
impulso nos da una mayor recompensa que no frenarlo. Pensamos antes de actuar.
La teoría de la mente combinada con el autocontrol determina mi capacidad de
entender a otra persona cuando esta otra persona tiene ideas diferentes a las mías. Ese
entendimiento de la otra persona les permite a ambas personas caminar juntos hacia una
solución.
2) ¿Si no se tienen esas capacidades, pueden entrenarse?
No hay ninguna capacidad cognitiva natural, todo es entrenable. El cerebro tiene un
plan genético armado, más o menos parecido para todas las personas, y ese plan genético se
va modificando durante toda la vida a partir de las experiencias conscientes e inconscientes
que lo modifican y desarrollan. Por eso el plan genético, inicialmente similar entre las
personas, termina siendo tan diferente.
El cerebro se entrena. Distintas capacidades cognitivas requieren distintos tiempos
de entrenamiento. Además, existen distintos momentos mentales más propicios para
entrenar, aunque esto todavía no está muy claro para la neurociencia. El mejor momento
para el desarrollo de capacidades cognitivas cambia entre las personas, donde para algunas
es a los 20 años y para otras a las 50.
Por ejemplo, la edad ideal para tener el mejor nivel en la habilidad de tener un
discurso que el otro entienda, es decir, un discurso que establezca un equilibrio ideal entre
la cordialidad, el elogio, y la reprimenda, es entre los 50 y 60 años. Esto es especialmente
importante en la relación entre un gerente y un colaborador.
No todos son iguales, y algunos llegarán más lejos que otros en el desarrollo de una
capacidad cognitiva. Lo que sí es cierto es que si uno entrena, siempre puede mejorar su
propia versión anterior respecto de una capacidad cognitiva en particular.
3) ¿Cómo se entrenan las capacidades cognitivas?
Se pueden entrenar mediante la teoría de la mente y la experiencia. Por ejemplo,
uno puede entrenar la capacidad de frenar un impulso mediante la repetitividad. El
autocontrol se entrena practicando. La perseverancia puede entrenarse en el sentido de
hacer las cosas que uno debe hacer y no hacer algo mejor o más divertido en lugar de lo que
uno debe hacer.

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4) ¿Cómo las neurociencias pueden ayudar a las empresas?
No es común que ayuden, porque se refieren a una disciplina. El interlocutor, o sea,
aquel interesado en las neurociencias, toma lo que interesa. Como se dijo anteriormente, la
neurociencia puede proveer información respecto de la sociedad en general, pero no
respecto de lo que se requiere de un gerente particularmente.
En la sociedad, la neurociencia permite entender que el otro es distinto y no le
puedo pedir cualquier cosa a cualquier persona. Lo importante es que yo entienda que no le
puedo pedir cualquier cosa a alguien, porque esa persona no ha desarrollado todas las
capacidades posibles.
En definitiva, la neurociencia no es una especie de autoayuda, sino que apunta a qué
tener en cuenta para entender y ayudar al otro.

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V. Entrevista - Analía Remedi
En un momento de mi vida, tuve la necesidad de trabajar y estudiar al mismo
tiempo. La universidad UADE me ayudó y me otorgó una beca, si mantenía un promedio
mayor a 8, y me dio la posibilidad de realizar una pasantía de tres meses en HP. En ese
momento HP era una empresa pequeña que se dedicaba a instrumental electrónico y nada
que ver con la informática. Yo me uní al equipo de comercio internacional y tenía el sueño
de ser la supervisora del departamento de comercio exterior. En el 2010 me terminé
retirando como presidente de la compañía. La pasantía se fue renovando hasta que me
efectivizaron.
Yo entré en HP con todos los conocimientos que me había dado la universidad y
con la ambición de aplicar todo. Sin embargo, en los primeros meses mi función era
ordenar el archivo, pero lo hice con pasión. Luego de quedar efectiva, seguí evolucionando
en el área de comercio exterior. Alguien en la empresa luego vio cierto potencial en mí y
me dijo que tomara también a cargo toda la parte de relaciones institucionales y relaciones
con gobiernos. En el gobierno de Menem, que las importaciones se abrieron, la empresa
creció.
En ese momento me llamó el gerente general de HP y me dijo que era una persona
valiosa pero que en este momento mi valor era cero. Entonces me ofreció hacerme cargo y
desarrollar el mercado del área nueva de negocios que era el de impresoras y computadoras.
Siempre que a uno le ofrecen crecer y pasar a un rol más alto, hay cierto rechazo o
preocupación de que todo el bagaje técnico se va a diluir en el tiempo y que vas a entrar a
un mundo desconocido donde no tenes fortalezas. Uno siente fortalezas en lo que uno
domina, por lo que el cambio de entorno y posición y cuando pasas a hacerte cargo de cosas
donde no estás familiarizado te genera rechazo o dudas al principio, y es algo que se ve en
cada paso de la carrera de uno. Es como que te parece que siempre estas por saltar al vacío
pero tu determinación hacen que no saltes al vacío. También te das cuenta que todo tu
bagaje de conocimientos universitarios es extremadamente valioso, y más aún mientras
seguís avanzando en la carrera.
Cuando me ofrecieron hacerme cargo del desarrollo del mercado de impresoras y
computadoras, lo sentí al principio como un salto al vacío, porque mi especialidad era el
comercio internacional. Cuando le dije al gerente general que estaban equivocados en
elegirme, él me dijo unas cosas que me quedaron grabadas. Una era que yo podía llegar
hasta donde quisiera porque mi único límite era mi cabeza. Otra cosa que me dijo era que
yo soy gerente general y tengo todo derecho a equivocarme. Lo tercero que me dijo fue que
este era un negocio incipiente así que si lo hacía mal no tenía nada que perder.
Al principio intenté desarrollar una red de distribuidores, entre ellos Garbarino.
Éramos un grupo independiente tratando de desarrollar un nuevo negocio para la empresa,
y yo le respondía al gerente general directamente. El primer año facturamos U$ 1 millón y

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a los cinco años ya ese número pasaba a ser U$ 50 millones y a los diez años era de U$ 250
millones, siendo el área más importante de HP.
Luego pase a ser gerente de ventas, directora de ventas, directora de canales,
directora de marketing, directora de pequeñas y medianas empresas, hasta llegar a ser
directora general de la empresa. Todo lo blando era como una especie de salto al vacío,
pero lo vas adquiriendo con prueba y error. Por eso es muy importante que las empresas
den un margen de prueba y error, porque si penalizan el error las personas nunca dan el
salto y no se desarrollan.
1) Quizá vos podes equivocarte con la compañía pero no con tu equipo desde lo
blando, porque los conocimientos técnicos uno lo tiene.
Cuando las compañías te dan el marco de prueba y error, no es tan grave
equivocarte con tu equipo porque la cultura de la compañía también formó a tu equipo para
esa prueba y error. Si cometes muchos errores igualmente te vas a ir.
Un punto de inflexión fue que me diga que era una persona valiosa pero que no
agregaba valor a la empresa y me ofrecieron hacerme cargo de un área de la cual yo no
sabía casi nada. Otro punto de inflexión fue cuando HP adquirió Compaq, porque
terminamos fusionando dos compañías que tenían la misma oferta de producto y puestos, y
terminamos siendo dos personas en cada puesto. Eso fue en 2001, y el mercado informático
se reducía y nosotros teníamos que adaptarnos y cada gerente debía competir por el puesto.
En ese momento la compañía se dividió por unidades de negocios, donde yo asumí como
directora de la unidad de negocios de PCs. Yo podría haberme quedado con la unidad de
printers porque era lo que venía manejando hasta ahora, pero pensé que después de dar
tantos saltos al vacío si no era bueno dar otro. Hacer ese salto en medio de la crisis
argentina fue muy desafiante. Era momento de adquirir un nuevo conocimiento blando que
era como fusionar culturas diferentes una vez hecha la fusión de empresas. Como hacer que
un ex competidor pasara a trabajar con vos luego de la fusión. Solamente nos quedamos el
30% de los empleados de HP. En 2005, el gerente general de ese momento, que era el que
venía de Compaq, se retiró y asumí yo la presidencia de la empresa. En el año 2010 me
retire por mutua decisión, cuando éramos más de 5.000 personas en la empresa. Pensaba
que el CEO mundial estaba tomando decisiones que no eran beneficiosas para la empresa
en Argentina. Hoy hago consultoría de negocios a diferentes empresas.
2) ¿Cómo era tu relación con tus jefes y que cosas tomaste de ellos o que cosas
cambiaste para tu carrera?
Yo no creo en las compañías exitosas que por productos exitosos. Creo que una
empresa es exitosa porque además de un buen producto tiene buena gente y al final todo es

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