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Arbeitsgruppen präsentieren tolle
Resultate. Strahlende Projektleiter rechnen
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nicht mehr an; dadurch sinkt die
Reklamationszahl ebenfalls; die Anwaltskosten
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Gesundheitsversorgung:
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Die Kenngrössen müssen sich dabei an den
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Bleiben wir beim Bespiel
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7Prozessoptimierung - Teamarbeit
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Prozessoptimierung - kpi - change - management

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Prozessoptimierung - Kpi - Change - Management

3 Stolpersteine die Sie leicht bei Ihrer Prozessoptimierung vermeiden können!

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  • 1Prozessoptimierung- für effektive Prozesse

    Diese Präsentation zeigt 3 wesentliche Stolpersteine bei der Prozessoptimierung. Vermeiden Sie sie! Führen Sie Prozessveränderungen mit den angeführten Tipps erfolgreich durch. Die angeführten Beispiele sind zwar überspitzt ausgedrücht, beruhen aber auf realen Ereignissen.

    Viele Firmen starten enthusiastisch mit einer Prozessoptimierung. Sie bilden Arbeitsgruppen und schaffen komple Software Werkzeuge an. Neue "Key Performance Indicators" sogenannte KPIs werden festgelegt. Viele Mitarbeiter verbringen viel Zeit in einem der zahlreichen Meetings. Die Arbeitsgruppen präsentieren tolle Resultate. Strahlende Projektleiter rechnen eingesparte Mann-Stunden hoch und kommen zu Einsparungen in Millionenhöhe.
    Und dann-einige Monate nach Projektabschluss, macht sich die erste Ernüchterung breit. Die vorhergesagten Einsparungen treten aus irgendwelchen Gründen nicht so hoch ein. Die neuen Prozesse sind erodiert und viele neuen Abläufe sind nicht mehr vorhanden. Was geblieben ist, sind zahlreiche KPIs die sogenannten «key performance indicators» zur Verfolgung der Prozessoptimierung. Von ihnen hatte man sich versprochen, dass man Abläufe und Personen mit einigen Masszahlen steuern und beurteilen kann.

    In dieser Präsentation sehen Sie drei Stolpersteine die Sie leicht vermeiden können.So funktioniert Ihre Prozessänderungen und bleiben andauernd bestehen! Die Beispiele sind überspitzt präsentiert, überlegen Sie - am besten als Gruppe - was bei Ihnen in der Firma zutrifft und was nicht. Hier finden Sie keine einfachen Kochrezepte. Dazu ist Prozessoptimierung  zu schwierig. Sie erhalten Hinweise auf drei häufige Schlaglöcher in der neuen Prozess-Autobahn. Wenn Sie die vermeiden können ersparen Sie sich selbst Kopfschmerzen und helfen Ihrem Team.

    Die drei Stolpersteine:
    1) Firmenorganisation; wenn Prozesse nicht definiert sind
    2) Zu viele und widersprüchliche KPIs
    3) Planung der veränderten Prozesse  ohne Mitarbeiter: der Guerilla-Widerstand ist programmiert!












  • 2Prozessoptimierung und Firmenorganisation.

    Die erste Frage bei einer Prozessoptimierung:
    Existieren Prozesse ?

    Viele Firmen geben sich prozessorientiert. Es sagt sich leicht: Unsere Prozesse sind auf den Kunden ausgerichtet. Prüft man dass dann vor Ort nach, sieht die Sache oft nicht mehr so aus.

    ISO 9001

    Die meisten europäischen Firmen sind nach ISO 9001 zertifiziert. Hier ist eine Prozessorientierung in der ISO Norm vorgeschrieben. Es gibt in nahezu jeder Firma sogenannte „process maps“- Strukturbilder von Prozessen. In diesen Schemas sind die Aufgaben der verschiedenen Abteilungen für die wichtigsten Prozesse aufgeführt.
    So sind zum Beispiel die Aufgaben des Marketings, Verkaufs, Verkaufsinnendienstes, Qualitätsabteilung und der Produktionsabteilung im Falle einer Kundenreklamation detailliert aufgeführt. Häufig sind diese Abteilungen organisatorisch getrennt ohne gemeinsamen Vorgesetzten bis auf den Firmenleiter . Eine
    solche Aufzählung von Zuständigkeiten macht zwar ein guter Anfang,aber noch keinen Prozess!

    Was macht einen Prozess aus?

    Die Abfolge der Aktivitäten ist geregelt. Es gibt einen Anfang- und Endpunkt. Der Prozessverantwortliche regelt und steuert den Ablauf. Er trifft die notwendigen Entscheidungen. Der Prozessverantwortliche besitzt die dazu notwendige Entscheidungskompetenz! Er führt mit allen Beteiligten die Prozessoptimierung durch. Die Ziele des Prozesses sind direkt an die Firmenziele angelehnt und von diesen abgeleitet.
    Sehen Sie den Unterschied des oben angeführten Beispiels zur Definition? Im ersten Beispiel entscheiden die Abteilungsleiter wann und wie sie ihren Teilschritt machen. Der Ablauf funktioniert nicht wie ein wirklicher Prozess.Er läuft nicht unter einem „organisatorischen Dach“ ab. Es stellt eine zerstückelte Abfolge von Prozessschritten dar.
    Hier am Bild ist eine solche Firmenorganisation schematisch dargestellt. Einzelne Abteilungen, hier als bunkerähnliche Silos dargestellt, kommunizieren zwar miteinander - ersichtlich an den schmalen Verbindungsgängen. Eine Prozess-Struktur entsteht so nicht.

    Abteilungs-König

    Jeder „Abteilungs-König“ herrscht hier über seinen Teilschritt.
    Die Folgen: lange Prozesszeiten, lange Wartezeiten und viel „Work in Process“.“Work in Process“ sind alle Aufgaben die zwar angefangen noch nicht abgeschlossen sind.
    Die „einfache“ Prozessoptimierung wie etwa Beschaffung einer neuen Prozess-Software (etwa ein neues ERP Modul), das Erstellen von neuen KPIs („Key Performance Indicators“) verbessert Problemstellen, Abhilfe entsteht  nicht. Im Gegenteil: Schlechte Abläufe verankern sich in der „Firmenkultur“.Später ändern Sie sie nur mit Mühe!
    Oft sieht man Performance Indikatoren wie :
    Absenkung der Kundenreklamationen um 10% im Vergleich zum Vorjahr. Einen Bonus erhält der, der dieses Ziel erreicht.

    Kontraproduktiv

    So ein Ansporn kontraproduktiv. Es erfolgt keine Prozessoptimierung im Sinne einer Verbesserung der Prozessleistung. Die Prozessleistung gemessen zum Beispiel über die Durchlaufzeit einer Beschwerde bis zum endgültigen Abschluss oder zum Beispiel wie lange ein Kunde auf seinen Bescheid warten muss.
    Die Mitarbeiter können solche Prozessparameter wirklich beeinflussen! Der Reklamationsprozess selbst "erzeugt" nicht die  Reklamationen, er verarbeitet sie.( Genauso wenig wie die Finanzabteilung Geld produziert oder die Qualitätsabteilung Qualität.)
    Ein solcher finanzieller Bonus schickt die Mitarbeiter in eine falsche Richtung. Was kann der Mitarbeiter im Reklamationsprozess machen um diesen Bonus zu erhalten? Er kann versuchen das Resultat “gut-zu-rechnen“. Reklamationen fallen dabei unter den Tisch. Der Mitarbeiter hat sein Bonus Ziel erreicht, die Firma wird einen Kunden verlieren.
  • 3Prozessoptimierung-Prozesse definieren


    Haben sie die Aufgabe in ihrer Firma Prozesse zu verbessern, ist das meistens auch eine politisch heikle Aufgabe. Indirekt wird damit ja gesagt, dass ein Prozess für den verschiedenen Abteilungen zuständig sind nicht optimal läuft. Das wird schnell als Kritik am Führungsstil aufgefasst.
    Daher ist es normalerweise ein guter Start, wenn sie von den Prozessdefinitionen die bereits unter ISO 9001 gemacht wurden, starten. Diese Definitionen und Kernprozesse müssen bereits von der obersten Firmenleitung abgesegnet sein. Somit kann Ihnen von dieser Seite kein „Ungemach mehr drohen“.
    Davon ausgehend leiten Sie Prozesse und Prozessziele immer von diesem übergeordneten Firmenzielen ab. Diese Firmenziele sind eines der Hauptdokumente von ISO 9001. Oft sind sie im Intranet veröffentlicht und lauten zum Beispiel:

    „Die Firma ABC ergründet die Wünsche ihrer Kunden und versucht sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen zu übertreffen.“

    Hier haben Sie dann eine sehr gute Grundlage um Prozessziele zu definieren und die Prozessoptimierung zu starten.
    In unserem Beispiel also die „kundenfreundliche Orientierung“.
    Sie stellen sich und ihren Kunden die Frage: Wie soll ein kundenfreundlicher Reklamationsprozess aussehen? Hier brauchen sie messbare Ziele. Also maximale Bearbeitungszeiten, einen Mechanismus der die Fehler für die Zukunft abstellt, maximale Laufzeiten von Ersatzlieferungen zum Beispiel. Diese Ziele erhalten Sie durch Kundenbefragung oder zumindest als Information von ihren Außendienst

    Sie gehen vom gewünschten Ziel (= ihre messbaren Parameter) aus und fügen dann so viele Funktionen (Abteilungen) dazu wie gerade notwendig sind um vom Anfang (= die Reklamation) zum Ziel (= der wieder zufriedene Kunde + der behobene Fehlere) zu kommen.
    So sollte dann ihr neuer, verbesserter Prozess aussehen. Sie haben jetzt Anfang und Ziel und einen ersten Weg dorthin.Die Ausarbeitung dieses Weges sollten Sie unbedingt gemeinsam mit ihren Mitarbeitern machen!

    Für ihre Prozessoptimierung, versuchen sie nun diese Prozessziele zu erreichen. Damit das Ganze organisiert wird, brauchen sie einen Prozess-Verantwortlichen. Er bzw. Sie hat auch die notwendige Entscheidungskompetenz. Diese Person ist der Vorgesetzte aller Mitarbeiter die Reklamationen in den verschieden Abteilungen betreuen.
  • 4Prozessoptimierung und KPIs

    KPIs steht für „Key Performance Indicators“. Man versucht damit die persönliche Leistung von Mitarbeitern, Abteilungen und Fabriken zu messen und zu erhöhen. In ihrer Urform gehen diese Beurteilungskriterien (früher Schichtzuschläge, Erfolgsprämie usw. genannt) auf den Taylorismus Anfang 1900 zurück.Taylor postulierte, dass man mit geschickte Steuerung (=Boni) der Mitarbeiter die Effizienz und die Produktivität gewaltig erhöhen könne!

    Deming, der Papst des Qualitätswesens, sagte in den 1950er Jahren: "Alle KPIs kommen direkt aus der Hölle! Sie stiften weit mehr Probleme als Vorteile!"
    Gemeint hat er dabei Bonusregelungen die direkt an bestimmte Ziele geknüpft waren.

    Etwa:

    Der Schichtzuschlag wenn die Schicht eine bestimmte Produktionsmenge (KPI) überschreitet.  Intelligente Mitarbeiter (und das sind die meisten!) senken darauf ihre Leistung während des Erhebungszeitraumes. Hin und wieder "gönnt" man sich dann einen Erfolgsbonus durch erhöhten Ausstoß. Es geht dabei um die produzierte Menge, nicht um die Qualität! 
    Überspitzt gesagt senkt man mit einer solchen KPI die mittlere Produktionsleistung und erhöht die Reklamationen, durch schlechte Qualität.
    Der Bonus, wenn die Reklamationsrate (% vom Umsatz als KPI) sinkt  Intelligente Mitarbeiter finden rasch neue Ideen um das Ziel zu erreichen. Man verweigert Ersatzlieferungen; dadurch senkt man die Reklamationskosten (und verliert Kunden) Mitarbeiter erkennen Reklamationen nicht mehr an; dadurch sinkt die Reklamationszahl ebenfalls; die Anwaltskosten steigen dafür an...

    Prozessindikatoren

    KPIs im Sinne von Prozessindikatoren sind sinnvoll. Damit misst man Prozess-Kennwerte wie Durchlaufzeiten, Erledigungsraten usw. Die Verknüpfung mit den persönlichen Bonuszielen ist nicht geeignet die Firma voranzubringen. Die Kreativität der Mitarbeiter versucht diese neuen Regelungen auszuhebeln.
    Sie sollten sofort hellhörig sein, wenn sehr viele KPIs vorgegeben sind. Etwa: "Wir steuern den Verkauf mit 20 perönlichen KPIs. Wieviele? 20!"
    Wie sagte mein Universitätsprofessor:

    Überbestimmung

    „Mit einer Gleichung mit 3 Unbekannten können sie einen Elefanten simulieren. Und mit 4 Unbekannten können sie ihn noch dazu mit den Ohren wackeln lassen.“
    Wenn sie 20 Parameter brauchen um den Prozess zu regeln, sind 19 überflüssig, sogar kontraproduktiv.
    In der Physik spricht man von einer „Überbestimmung“ einer Gleichung. Viele der Indikatoren hängen voneinander ab. Daher sind sie nicht frei wählbar.
    Ein einfaches Beispiel:
    Bei Reklamationen gilt:
    Die Anzahl der offenen Reklamationen = WIP = (Durchlaufzeit einer Reklamation durch alle Stationen)*(Durchsatz an Reklamationen pro Tag)

    Praktisch gesprochen heisst das:

    Angenommen, 1 Reklamation alle 3 Tage (Durchsatz = 1/3 [Reklamationen/Tag])
    Die Durchlaufzeit für eine Reklamation durch alle Abteilungen beträgt 20 Tage
    Dann ergibt sich die Anzahl der offenen Reklamationen= 20/(1/3)= 60 Stück.
    Das heißt: Permanent 60 offene Reklamationen in allen Abteilungen!
    Ist dieser zwingender Zusammenhang nicht bekannt und vergibt man 
    drei völlig unabhängige KPIs die man erreichen muss zum Beispiel:
    KPI für Durchsatz =1/3
    KPI für Durchlaufzeit = 5
    KPI für offene Reklamationen = 10
    Dann ist es nicht möglich alle drei KPIs zu erfüllen, sie widerspreche sich! Mit einem Durchsatz von 1/3 und eine Durchlaufzeit von fünf Tagen zirkulieren durchschnittlich 15 offene Reklamationen im System!
    Begegnen Ihnen Prozesse mit sehr vielen KPIs, können Sie sicher sein das die meisten davon widersprüchlich sind. Oder so einfach erreichbar, dass sie sinnlos sind.
  • 5Prozessoptimierung- KPIs zeigen nicht in die gleiche Richtung

    Bei der Prozessoptimierung geht es darum definierte Prozesse, zu optimieren. Die Prozessziele leiten sich direkt von den Unternehmenszielen ab.
    Hier ein weiteres Beispiel aus der Gesundheitsversorgung:

    Wenn Sie zum Arzt gehen, möchten Sie gesund werden. Das möchte auch der Arzt.
    Die Krankenkassen bezahlen den Arzt aber nach Diagnose bzw. Aufwand. Stillschweigend vereinbaren Arzt und Patient als KPI: Schnelle und komplette Heilung bzw Wiederherstellung.

    Gegenläufige KPI

    Die KPIs nach denen der Arzt bezahlt wird stehen (überspitzt) im Gegensatz dazu: Schleuse viele Patienten in kurzer Zeit durch alle deine Diagnosestrassen.
    Ein klassischer Widerspruch der KPIs. Als Folge erhöhen sich die Kosten ohne dass die Bevölkerung kränker wird.Noch dazu erhöht sich der Einsatz von Diagnosegeräten und der Aufenthalt beim Arzt. Man optimiert hin zu langen Warteschlangen! Ein klassischer Widerspruch der KPIs.

    Ein Weitere klassischer Widerspruch entsteht oft bei KPIs für Produktion und Einkauf:
    Der Einkäufer erhält einen Bonus für die tiefsten Einkaufspreise. Die Produktions-Mitarbeiter können wegen der dann zu schlechten Qualität Ihre Zielmenge nicht erreichen.
    Beide KPIs bedingen sich gegenseitig.
  • 6Prozessoptimierung mit abgestimmten KPIs

    Stimmen Sie KPIs hier im Sinne von Prozess-Kenngrössen und nicht persönlichen Erfolgsindikatoren aufeinander ab.
    Starte mit der kleinsten Anzahl von KPIs. Achte darauf keine Widersprüche bzw Überbestimmungen (z.B 20 Parameter für Verkauf) zu haben.

    Die Kenngrössen müssen sich dabei an den übergeordneten Firmenzielen orientieren.
    Bleiben wir beim Bespiel der Reklamationsbearbeitung.

    Die Prozesskennzahlen beziehen sich dabei auf den Prozess. In unserem Bespiel die garantierte Bearbeitung aller Reklamationen innerhalb eines Zeitraumes. Man spricht hier oft vom garantierten Service level. Sie wollen zum Bespiel, dass 99% aller Reklamationen innerhalb von 5 Arbeitstagen bearbeitet und entschieden sind. Wollen Sie die Kundenzufriedenheit nach der Reklamation noch oberhalb eines bestimmenten Niveaus z.B. 90 % haben? Diese Prozessziele widersprechen sich nicht, solange sie nicht überbestimmt sind.

    Prozess – Kennzahlen

    Legen sie zum Bespiel die maximalen Durchlaufzeiten (hier max 5 Arbeitstage) fest, ergibt sich ein maximal möglicher „WIP“ (Work in Process = Fälle die nicht abgeschlossen sind). Indirekt sind damit Zahl der befassten Stellen und die Anzahl der befassten Mitarbeiter fixiert.
    In anderen Worten: Der Prozessverantwortliche wickelt den den Prozess in eigener Verantwortung ab. Er benötigt einen bestimmten Entscheidungsspielraum, dem man nicht mit zu vielen KPIs einengen darf.
  • 7Prozessoptimierung - Teamarbeit

    Sie verändern und optimieren Prozesse am besten zusammen mit ihrem Team. Alle Experten ihrer Firma sitzen an einem Tisch. Sie schöpfen aus den Ideen ihres Teams.

    Um ihren neuen Prozess zum laufen zu bekommen, müssen ihre Teammitglieder einverstanden sein.
    Nur wenn ihr Team auf das gemeinsame Ziel eingeschworen und damit einverstanden ist, hat ihr neuer Prozess eine Chance gut zu laufen.
    Andernfalls haben sie statt einem guten Team das sie unterstützt eine Gruppe von verschworenen Saboteuren. Diesen Machtkampf kann man sich leicht ersparen.
  • 8Prozessoptimierung heisst Veränderung

    Führen Sie die Veränderungen zielgerichtet ein. Es hat sich hier der Begriff „ Change Managemet“ durchgesetzt. Dabei erarbeiten sie oft zusammen mit einem externen coach und ihrem Team einen neuen Ablauf oder Prozess. Mit einem externen Coach, kann sich der Prozessverantwortlicher auf das Thema selbst konzentrieren.

    Es ist nicht möglich einen Teamprozess zu leiten und parallel Detaildiskussionen zu führen. Es empfiehlt sich im Change Management die Rolle des Workshop-Leiters und des „Chefs“ zu trennen.
    Veränderungen finden nicht nur in den „harten“ Abläufen statt, sondern betreffen Mitarbeiter und deren Erwartungen und Befürchtungen. Gelungene Prozessoptimierungen befassen sich daher sowohl mit der technischen Komponente („wer macht was wann“) als mit der menschlichen Komponente („Change Management“).

    Change Management

    Sie sprechen Befürchtungen an und räumen Ängste aus. Das klingt leicht, ist im Detail nicht so einfach.
    Der neue Prozess, die Prozessoptimierung bleibt nur fortdauernden Bestehen, wenn ihr Team zustimmt. Und für diese Zustimmung muss es zu Wort kommen, müssen sie Unstimmigkeiten und Befürchtungen aus dem Weg räumen (Change Management).
  • 9 Eoswiss-Engineering
  • Prozessoptimierung - kpi - change - management

    1. 1. Zeit in einem der zahlreichen Meetings. Die Arbeitsgruppen präsentieren tolle Resultate. Strahlende Projektleiter rechnen eingesparte Mann-Stunden hoch und kommen zu Einsparungen in Millionenhöhe. Und dann-einige Monate nach Projektabschluss, macht sich die erste Ernüchterung breit. Die vorhergesagten Einsparungen treten aus irgendwelchen Gründen nicht so hoch ein. Die neuen Prozesse sind erodiert und viele neuen Abläufe sind nicht mehr vorhanden. Was geblieben ist, sind zahlreiche KPIs die sogenannten «key performance indicators» zur Verfolgung der Prozessoptimierung. Von ihnen hatte man sich versprochen, dass man Abläufe und Personen mit einigen Masszahlen steuern und beurteilen kann. In dieser Präsentation sehen Sie drei Stolpersteine die Sie leicht vermeiden können.So funktioniert Ihre Prozessänderungen und bleiben andauernd bestehen! Die Beispiele sind überspitzt
    2. 2. die Prozessoptimierung durch. Die Ziele des Prozesses sind direkt an die Firmenziele angelehnt und von diesen abgeleitet. Sehen Sie den Unterschied des oben angeführten Beispiels zur Definition? Im ersten Beispiel entscheiden die Abteilungsleiter wann und wie sie ihren Teilschritt machen. Der Ablauf funktioniert nicht wie ein wirklicher Prozess.Er läuft nicht unter einem „organisatorischen Dach“ ab. Es stellt eine zerstückelte Abfolge von Prozessschritten dar. Hier am Bild ist eine solche Firmenorganisation schematisch dargestellt. Einzelne Abteilungen, hier als bunkerähnliche Silos dargestellt, kommunizieren zwar miteinander - ersichtlich an den schmalen Verbindungsgängen. Eine Prozess-Struktur entsteht so nicht. Abteilungs-König Jeder „Abteilungs-König“ herrscht hier über seinen Teilschritt. Die Folgen: lange Prozesszeiten, lange Wartezeiten und viel „Work in Process“.“Work in Process“ sind alle Aufgaben die zwar
    3. 3. übergeordneten Firmenzielen ab. Diese Firmenziele sind eines der Hauptdokumente von ISO 9001. Oft sind sie im Intranet veröffentlicht und lauten zum Beispiel: „Die Firma ABC ergründet die Wünsche ihrer Kunden und versucht sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen zu übertreffen.“ Hier haben Sie dann eine sehr gute Grundlage um Prozessziele zu definieren und die Prozessoptimierung zu starten. In unserem Beispiel also die „kundenfreundliche Orientierung“. Sie stellen sich und ihren Kunden die Frage: Wie soll ein kundenfreundlicher Reklamationsprozess aussehen? Hier brauchen sie messbare Ziele. Also maximale Bearbeitungszeiten, einen Mechanismus der die Fehler für die Zukunft abstellt, maximale Laufzeiten von Ersatzlieferungen zum Beispiel. Diese Ziele erhalten Sie durch Kundenbefragung oder zumindest als Information von ihren Außendienst
    4. 4. nicht mehr an; dadurch sinkt die Reklamationszahl ebenfalls; die Anwaltskosten steigen dafür an... Prozessindikatoren KPIs im Sinne von Prozessindikatoren sind sinnvoll. Damit misst man Prozess-Kennwerte wie Durchlaufzeiten, Erledigungsraten usw. Die Verknüpfung mit den persönlichen Bonuszielen ist nicht geeignet die Firma voranzubringen. Die Kreativität der Mitarbeiter versucht diese neuen Regelungen auszuhebeln. Sie sollten sofort hellhörig sein, wenn sehr viele KPIs vorgegeben sind. Etwa: "Wir steuern den Verkauf mit 20 perönlichen KPIs. Wieviele? 20!" Wie sagte mein Universitätsprofessor: Überbestimmung „Mit einer Gleichung mit 3 Unbekannten können sie einen Elefanten simulieren. Und mit 4 Unbekannten können sie ihn noch dazu mit den Ohren wackeln lassen.“
    5. 5. Hier ein weiteres Beispiel aus der Gesundheitsversorgung: Wenn Sie zum Arzt gehen, möchten Sie gesund werden. Das möchte auch der Arzt. Die Krankenkassen bezahlen den Arzt aber nach Diagnose bzw. Aufwand. Stillschweigend vereinbaren Arzt und Patient als KPI: Schnelle und komplette Heilung bzw Wiederherstellung. Gegenläufige KPI Die KPIs nach denen der Arzt bezahlt wird stehen (überspitzt) im Gegensatz dazu: Schleuse viele Patienten in kurzer Zeit durch alle deine Diagnosestrassen. Ein klassischer Widerspruch der KPIs. Als Folge erhöhen sich die Kosten ohne dass die Bevölkerung kränker wird.Noch dazu erhöht sich der Einsatz von Diagnosegeräten und der Aufenthalt beim Arzt. Man optimiert hin zu langen Warteschlangen! Ein klassischer Widerspruch der KPIs. Ein Weitere klassischer Widerspruch entsteht
    6. 6. Die Kenngrössen müssen sich dabei an den übergeordneten Firmenzielen orientieren. Bleiben wir beim Bespiel der Reklamationsbearbeitung. Die Prozesskennzahlen beziehen sich dabei auf den Prozess. In unserem Bespiel die garantierte Bearbeitung aller Reklamationen innerhalb eines Zeitraumes. Man spricht hier oft vom garantierten Service level. Sie wollen zum Bespiel, dass 99% aller Reklamationen innerhalb von 5 Arbeitstagen bearbeitet und entschieden sind. Wollen Sie die Kundenzufriedenheit nach der Reklamation noch oberhalb eines bestimmenten Niveaus z.B. 90 % haben? Diese Prozessziele widersprechen sich nicht, solange sie nicht überbestimmt sind. Prozess – Kennzahlen Legen sie zum Bespiel die maximalen Durchlaufzeiten (hier max 5 Arbeitstage) fest, ergibt sich ein maximal möglicher „WIP“ (Work in Process = Fälle die
    7. 7. 7Prozessoptimierung - Teamarbeit Sie verändern und optimieren Prozesse am besten zusammen mit ihrem Team. Alle Experten ihrer Firma sitzen an einem Tisch. Sie schöpfen aus den Ideen ihres Teams. Um ihren neuen Prozess zum laufen zu bekommen, müssen ihre Teammitglieder einverstanden sein. Nur wenn ihr Team auf das gemeinsame Ziel eingeschworen und damit einverstanden ist, hat ihr neuer Prozess eine Chance gut zu laufen. Andernfalls haben sie statt einem guten Team das sie unterstützt eine Gruppe von verschworenen Saboteuren. Diesen Machtkampf kann man sich leicht ersparen.
    8. 8. neuen Ablauf oder Prozess. Mit einem externen Coach, kann sich der Prozessverantwortlicher auf das Thema selbst konzentrieren. Es ist nicht möglich einen und parallel Detaildiskussionen zu empfiehlt sich im Change des Workshop-Leiters und des „Chefs“ Veränderungen finden nicht nur in den „harten“ Abläufen statt, sondern Mitarbeiter und deren Erwartungen und Befürchtungen. Gelungene befassen sich daher sowohl mit der Komponente („wer macht was wann“) menschlichen Komponente („Change Management“). Change Management Sie sprechen Befürchtungen an und aus. Das klingt leicht, ist im Detail Der neue Prozess, die nur fortdauernden Bestehen, wenn ihr zustimmt. Und für diese Zustimmung
    9. 9. 9 Eoswiss-Engineering

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