Comportement des PME face à la crise économique - enquête Salesfactory 2013

Face à la crise, améliorer
sa compétitivité
commerciale
Quels moyens
pour les PME et
les ETI ?
Enquête menée du 26 avril au 10 Mai 2013
Auprès de 150 PME FRANCAISES

SOMMAIRE

Genèse du projet

p. 3

A propos de l’enquête
Résultats, faits saillants, analyse
Pistes d’action
A propos de Salesfactory

p. 8
p. 11
p. 28
p. 35

2
Face à crise, optimiser sa compétitivité commerciale : quels moyens pour les PME et ETI ? – Enquête ©Salesfactory 2013

Genèse Du projet

La situation économique,
ses répercussions sur les pme & eti

3
Face à crise, optimiser sa compétitivité commerciale : quels moyens pour les PME et ETI ? – Enquête Salesfactory 2013

// Avant-propos
Aujourd’hui, face à une crise économique
profondément installée, les faiblesses ou les
atouts structurels vont intervenir de façon
cruciale dans la capacité des PME et ETI à résister,
plus ou moins bien dans la durée, à la conjoncture.

PME et ETI encore en place ont jusqu’ici réussi, bon an
mal an, à profiter d’un vent, plus ou moins favorable
certes mais vent quand même, dans les voiles.
Aujourd’hui, calme plat : baisse avérée du pouvoir
d’achat, contraction de la demande, le vent est tombé.

La performance commerciale est, en tout temps, au
cœur des enjeux de développement des entreprises.
Dans un contexte concurrentiel exacerbé, de
pléthorisation de l’offre, de mutation des attentes et
des usages de consommation, la question de la
compétitivité commerciale devient un enjeu encore
plus déterminant pour les PME et ETI.
Très sensible aux variations conjoncturelles, la
performance commerciale repose de façon
fondamentale sur des éléments structurels.
Parmi ces éléments fondamentaux, le marketing
(offre et positionnement) et le commerce (process de
vente et pilotage de la force de vente).

Comment, dans ce contexte, trouver des relais de
croissance pour maintenir un rythme de croisière
acceptable, et faire face à la situation ?
Et surtout s’il fallait s’habituer à ce que l’économie ne
fonctionne désormais que de façon ralentie ?
4


// Au niveau macro-économique, les
indicateurs sont dans le rouge
Ampleur et durée de la crise économique
Menace de récession
Hausse des défaillances d’entreprises, notamment PME et ETI
Envolée du chômage
Perspectives de croissance pessimistes

Fin 2012, seulement 21 % des dirigeants
anticipent une hausse de leur activité en 2013
contre 29 % qui prévoient un recul

Seuls 15 % des entreprises pensent accroître leurs effectifs
en 2013, la même proportion prévoyant une réduction.
Les perspectives de création d’emplois ne sont positives que
dans les secteurs des services aux entreprises et dans le
commerce de gros.
Les PME innovantes et exportatrices devraient continuer à
embaucher en 2013
5

// AU NIVEAU micro-économique, la
situation est préoccupante

VS

Source : Observatoire Cetelem

Source Edition Dauvers

Baisse du pouvoir d’achat
Contraction de la demande
Augmentation du poids de la fiscalité

// Mais aussi …
Modification des usages consommateurs
Montée du e-commerce/m-commerce …
6

// Un climat de morosité dans les affaires
Le moral des patrons au plus bas
La défiance généralisée envers la politique du gouvernement
De vives inquiétudes quant au déclin de l’activité
Des chefs d’entreprises qui s’interrogent sur la stratégie à adopter pour passer ce cap

Or, les PME sont souvent dans des expérimentations aléatoires, plus
ou moins couronnées de succès, avec des pratiques commerciales
hétérogènes, sans instrument d’analyse, de mesure ou de pilotage.

7

A PROPOS de l’enquête

Les pme, les eti et la crise :
Comment gèrent-elles ?

8

// Objectifs de l’enquête
Mieux comprendre le comportement des PME et ETI face à la crise
Identifier les moyens et leviers adoptés et privilégiés pour limiter les
effets de leur crise sur leur activité
Pour celles qui ont mis en place des actions, rapprocher les moyens et
les résultats obtenus
Comparer la photographie obtenue avec la méthode que nous avons
mise en œuvre pour aider nos clients PME/ETI à consolider leur
compétitivité commerciale et ses résultats

// Pourquoi nous intéresser au sujet ?
Conseil en stratégie marketing, notre cœur de métier c’est le
développement commercial des PME : nous accompagnons depuis 10
ans les entreprises, principalement PME et ETI, dans l’identification
et la conquête de leurs réservoirs de croissance, grâce à une
méthode spécifique issue du « data crunching ».
9

// Méthodologie
Afin de répondre à ces objectifs, nous avons mené, en
partenariat avec Segma, junior entreprise de l’école de
commerce de Clermont-Ferrand, une enquête téléphonique
anonyme auprès de 150 dirigeants d’entreprises, du 26 avril au
10 mai 2013.
// Population
150 entreprises françaises tous secteurs d’activité et sur tout le territoire national
Réalisant entre 25 et 100 millions d ’€ de CA (71% de 25 000 à 55 000 K€, 29% de 56 à 100 000 K€)
55% du commerce et des services et 45% de l’industrie
15% de moins de 50 salariés, 62% de 50 à 200 salariés, 23% de 200 à 500 salariés et plus

// Profil des répondants
Direction générale : 75%
Direction commerciale : 15%
10

Résultats & analyse

Des situations contrastées
Des moyens limités,
Des actions superficielles

11

// Résultats de l’enquête

>> situation des entreprises
1/3 des PME interrogées appartiennent à un secteur d ‘activité touché
par la crise.
Avec une note moyenne de 5,67 / 10 la situation du business dans les
10,
entreprises n’est pas brillante.
Toutefois elle est mieux notée que celle du secteur d’activité.
Elle est mitigée ou préoccupante pour près de la moitié des
interrogées.
entreprises interrogées.
Parmi elle, près d’1 entreprise sur 5 déclare être dans une situation
d’1
critique.
difficile ou critique.

12

Sur une échelle de 1 à 10, comment décririez-vous la situation du business au niveau de votre
entreprise ?

La situation est moyenne pour environ 32% des
32%
entreprises interrogées (note de 5 / 10)
16%
16% des entreprises interrogées déclarent être dans
une situation critique (note <5/10)
52%
52% attribuent une note supérieure à 5 à la situation de
leur entreprise et jugent à date la situation comme
étant positive

48%

52%

Situation moyenne ou
critique du business dans
mon entreprise

Situation plutôt positive
ou positive dans mon
entreprise

13

Sur une échelle de 1 à 10, comment décririez-vous la situation actuelle du business dans
votre secteur d’activité ?

28%
28% des entreprises attribuent la note de 5 / 10 à la
situation du business dans le secteur d’activité
70%
70% des entreprises attribuent une note entre 4 et 6
33% des entreprises interrogées attribuent une note
33%
inférieure à 5 / 10
39%
Pour 39% des entreprises interrogées, la situation du
business dans le secteur d’activité est positive (note
supérieure à 5 / 10)

39%
Situation moyenne ou
préoccupante du business
dans mon secteur d’activité

61%

Situation plutôt positive
ou positive dans mon
secteur d’activité

14


>> Le comportement DES PME ET ETI face à la crise
Ont mis en place des mesures pour contenir l’impact de la crise sur leur activité : 72 %
Ont mis en place des actions avec succès :

N’ont rien mis en œuvre :

34 %

15 %

Cela signifie que dans cette situation de crise durable, un peu plus de la moitié des PME n’ont
soit rien tenté, ou ont entrepris des actions qui au mieux n’ont pas encore donné de résultat,
marché.
au pire n’ont pas marché.
Le manque de temps, le manque de moyens financiers et le manque de compétences en interne
sont les raisons invoqués par les dirigeants qui n’ont pas entrepris de mesures particulières.
Les dirigeants qui envisagent de prendre des mesures n’envisagent pas de le faire avant un délai
de 6 mois et plus.
15

>> Les leviers privilégiés
La réduction des dépenses arrive en tête des leviers cités par les PME pour limiter les effets de
la crise sur leur business (34%).
34%
34
Se différencier est cité en 2ème position (14%) et faire de la prospection en 3ème (10%).

Les entreprises privilégient
spontanément une posture
défensive.

16

Selon vous, quels sont les moyens, pour les PME et les entreprises de taille intermédiaire, de
limiter l’impact de la crise économique sur leur activité ?

Autres
20%
Réduire les dépenses
34%

Améliorer la compétitivité
6%

Communiquer
6%

Adapté l'offre
Adapter l’offre
10%
10%

Se différencier
14%
Faire de la prospection
10%

17


>> Les Actions entreprises
Dans la pratique, les entreprises optent massivement pour une stratégie
défensive, puisque un plan de réduction des charges a été mis en œuvre
par près de la moitié des répondants
Les démarches offensives arrivent ensuite, avec la prospection,
communiquer, muscler sa force de vente (embauche de commerciaux), et
faire des promotions
promotions.

Dans les faits, même si stratégie défensive
et stratégie offensive se combinent parfois,
les leviers du développement commercial ne
sont globalement que peu mis en œuvre.

18

Pour quel levier avez-vous opté ?

19


>> Résultats des actions mises en œuvre

Pour environ 70% des PME ayant adopté ces mesures, la réduction des charges, la
charges
bien.
prospection et les promotions sont les actions qui fonctionnent bien.
Sur le plan des démarches offensives, les succès cités sont :
L’augmentation et la diversification de leur clientèle grâce à la prospection
L’élargissement de leur marché grâce à l’export
Les PME dont les actions n’ont pas abouti imputent cet échec à :
Des erreurs de recrutement au niveau de la force de vente
Une relation client à améliorer
Une communication inadaptée

20

>> Le recours à un conseil/prestataire extérieur
76%
76% des PME interrogées jugent inutile de se faire accompagner aujourd’hui par un
professionnel extérieur.
80%
cabinet.
Environ 80% d’entre elles n’envisagent pas d’avoir prochainement recours à un cabinet.
Les raisons invoquées sont principalement le fait de posséder les ressources en interne, le coût, et le fait
de dépendre du siège pour ce genre de démarche.

Dans le même temps, la moitié des PME interrogées déclarent s’être déjà fait ou se faire déjà
accompagner.
Seulement 20% des PME interrogées considèrent que l’intervention d’un cabinet est de
intervention
nature à les aider à réduire les impacts de la crise sur leurs performances commerciales.
Les conditions exprimées pour le recours à un cabinet extérieur sont la garantie du
résultat, le fait de pouvoir accorder du temps à cette démarche, d’avoir l’accord du siège et,
paradoxalement, de ne plus être impacté par la crise (condition de moyens).

21

// les faits saillants
• La situation du business dans les PME françaises est contrastée
La situation des PME est dans l’ensemble moyenne. Un peu plus de la moitié s’en sortent correctement quand
un peu moins sont en difficulté.
1/3 des entreprises appartiennent à un secteur d’activité impacté par la crise.
• Face à la crise, elles réagissent mais adoptent en priorité une posture défensive
Près de ¾ des PME ont réagi à la crise en mettant en place des actions, défensives ou offensives, allant de la
réduction des charges (salariales, de fonctionnement) au renforcement de leur prospection, de leur force de
vente et de leur communication, en passant pour certaines par des promotions (fonction du secteur d’activité).
• Etre dans une optique offensive génère de l’optimisme
Les PME privilégiant une stratégie offensive (promotions et communication notamment) jugent plus
favorablement la situation de leur entreprise que celles ayant opté pour une seule réduction des charges. Il est
intéressant de noter que cela signifierait aussi que les PME qui sont optimistes agissent de façon proactive et
ne sont pas dans le repli.
Les dirigeants de PME n’ayant rien entrepris ou ayant adopté des mesures qui n’ont pas fonctionné sont parmi
ceux qui jugent le plus défavorablement la situation de leur entreprise.
• Des moyens d’agir limités
En dehors des PME qui n’ont rien tenté parce que la situation de leur business se maintient, les autres n’ont rien
entrepris faute de temps, de moyens et de compétences en interne.
• Le manque global d’efficacité des mesures mises en place
Pour celles qui ont mis en place des mesures, la situation n’évolue en général pas beaucoup : malgré les actions
entreprises, la situation stagne pour près de la moitié d’entre elles. Soit elles n’ont pas encore de résultats
visibles soit la stratégie mise en œuvre a échoué.
22


•
Optimiser sa performance commerciale pour tirer son épingle du jeu : le grand absent du jeu
La réduction des charges arrive en tête des moyens cités spontanément et des moyens mis en œuvre pour
limiter les effets de la crise sur leur activité.
La citation de leviers en lien avec le développement commercial et l’optimisation de la performance
commerciale est minoritaire.
Les leviers offensifs de développement commercial tels que la prospection, le renforcement de la force de
vente, la communication et les promotions sont les moins privilégiés, alors qu’ils génèrent plus de résultats
dans les entreprises qui les ont adoptés.
Dans les citations spontanées des moyens à privilégier, on note que 6% seulement des répondants auront parlé
d’améliorer la compétitivité, sans détailler.
•
Une difficile capacité de recul
Il est intéressant de noter que l’analyse de l’échec des actions « prospection » ou « muscler la force de vente »
porte essentiellement sur des erreurs de recrutement ou une relation client pas assez efficace, et jamais sur les
process et le pilotage des commerciaux.
•
Adéquation et efficacité de l’accompagnement des PME : une question qui se pose
Les PME qui n’envisagent pas de faire appel à de l’accompagnement, ne l’envisagent pas soit pour des raisons
de moyens et de temps, soit parce qu’ils ont déjà fait cette démarche et qu’elle n’a pas donné les résultats
escomptés, mais aussi certainement parce qu’ils ne savent pas à qui s’adresser.
Les PME ayant recours à l’accompagnement évaluent nettement mieux la situation du business dans leur
entreprise (93% d’entre elles). Les 7% restants sont dans une situation critique qu’elles essaient de résoudre
avec l’aide d’un cabinet extérieur.
23


En conclusion, bien que contrastée, la situation des PME interrogées est dans l’ensemble mitigée. Elle dépend
des actions mises en œuvre et de l’existence ou pas d’un accompagnement extérieur.
De façon logique, la situation du business est moins mal notée dans les PME qui ont pris des mesures pour
faire face à la crise. Même quand ces mesures n’ont pas encore produit de résultats, les PME qui les ont mises
en œuvre donnent une évaluation plus positive de la situation que celles qui n’ont rien tenté.
Cependant l’efficacité des actions mises en place semble assez limitée et ne concerne qu’1/3 des entreprises
ayant mis en place ces actions.

Action

Optimisme

Succès

24

// L’Analyse de Salesfactory

Une entreprise faible sur l’organisation de son système
commercial ne peut pas bien vendre et ne peut donc pas
espérer se développer.

ETI.
La performance commerciale se doit d’être l’axe de développement principal des PME et des ETI
Or, quand on parle d’aider celles-ci à se développer, le débat s’oriente tout de suite vers les politiques publiques,
dispositifs d’aide financière et de formation divers et variés.
Parler des leviers et moyens de faire face à la crise sans aborder
ou régler la question de l’optimisation de la performance
commerciale est un non-sens.
Vouloir doper la croissance des PME commencent donc par
s’assurer que les fondamentaux de leur compétitivité
actionnés.
commerciale sont bien en place et actionnés.
Source : Raphaël Didier

25


Cela n’empêche pas que la situation globale du business
au niveau des entreprises du panel soit jugée de façon
moyenne.

La performance commerciale ne se décrète pas,
elle se construit

Pourquoi les actions de prospection et de renforcement de la force de vente ne marchent-elles donc pas mieux ?
Par manque de culture commerciale en France de façon générale, et parce que la performance commerciale
ne s’arrête pas au recrutement d’une force de vente
Parce que ce dont les PME ont le plus besoin aujourd’hui ce sont d’outils concrets d’aide à la décision et de
gestion opérationnelle, pour analyser où sont leurs forces et leurs faiblesses commerciales, déterminer
comment orienter la voilure pour se faire préférer et défendre sa valeur dans un contexte concurrentiel et
tendu.
Comment donc aider patrons et directeurs commerciaux à continuer de développer leur PME s’ils ne disposent
pas d’une offre d’accompagnement opérationnel reconnue, validée, labellisée, répondant concrètement à leurs
problématiques spécifiques, exacerbées par le resserrement de l’activité ?
Ce déficit d’accompagnement opérationnel ne conduit-il pas les dirigeants d’entreprise a trop attendre des
politiques publiques et à ne dépendre que des institutions, faute de mieux ?
Aussi, pour aider les PME à se développer et limiter l’érosion de l’activité durant la crise, faut-il leur
fautfournir des outils leur permettant de revenir aux fondamentaux de la réussite commerciale pour
commerciales.
optimiser stratégie, performance et donc compétitivité commerciales.

26

Les PME qui investiront prioritairement dans le développement commercial,
celles-là s’en sortiront avec un avantage compétitif fondamental pour assoir
leur capacité de résister aux retournements conjoncturels.
Pour « libérer de la croissance », les PME ont certes besoin d’avoir accès au financement et d’allègement de
charges.
Mais l’aide dont elles ont besoin en priorité doit concerner la politique commerciale, afin qu’elle soit
structurée et adaptée, basée sur des plans d’actions commerciales efficaces, la mise en adéquation de leurs
ressources et actions commerciales avec leurs potentiels de croissance, le pilotage de l’outil
commercial et l’optimisation de leur méthode de vente pour augmenter le rendement, améliorer les
résultats de la prospection et le taux de transformation.
Et si elles ne s’en sentent pas la capacité, elles devront se faire accompagner par des professionnels dont la
méthodologie a déjà fait ses preuves pour les aider à développer des avantages concurrentiels forts,
défendables et durables.
Or, les grands cabinets sont inaccessibles et ne maîtrisent que très peu les problématiques spécifiques aux
PME et ETI. D’un autre côté, PME et ETI n’ont pas de visibilité sur les structures auxquelles elles pourraient
recourir, en plus d’avoir une mauvaise image des consultants et de s’en méfier. Enfin, elles n’ont ni le temps ni
les moyens de rechercher et tester les bons outils, les bonnes méthodes ou les bonnes structures.

27

Pistes d’action

Préférence et valeur,
Les seuls leviers selon nous à court et
moyen terme

28

// Se faire préférer

La crise économique et financière est une opportunité de revenir aux
fondamentaux de la réussite commerciale, et comme un levier pour creuser
l’écart avec les concurrents qui s’essouffleront.

Le gâteau rétrécit, la concurrence se fait plus dure : il faut chercher à
défendre ses positions en augmentant ses parts de marché.
Cela oblige les PME et ETI à mobiliser les conditions et les ressources
qui leur permettront de développer des avantages concurrentiels
durables.
forts, défendables et durables.


29

Source Observatoire Cetelem

// Se faire préférer

Source Fevad-KPMG


30

// Défendre ses positions

Part du marché N
Concurrent 1
Concurrent 2
Concurrent 3
Concurrent 4
Concurrent 5
Un marché
qui se
contracte

Concurrent 6
Concurrent 7

Part du marché N+1
Concurrent 1
Concurrent 2
Concurrent 3
Concurrent 4
Sur un marché qui ne
cesse de se
contracter, augmenter
sa part de marché

Concurrent 5
Concurrent 6
Concurrent 7
31


// Se faire préférer, défendre ses positions : comment ?

Quand le choc de compétitivité commerciale passe par un diagnostic de performance
commerciale …

Tout commence par un traitement différent de l’information …
Réaliser un diagnostic de la situation commerciale de l’entreprise

Via l’analyse de ses données de ventes (ventilation des ventes),
Et via un diagnostic de son organisation commerciales et process de pilotage de la force de
vente
Identifier ses réservoirs de croissance

A partir des conclusions du diagnostic, élaborer un plan d’action commerciale à la ligne
client,
client qui relie enjeux stratégiques et opérationnels et aligne les actions du commerce sur
les orientations marketing
Optimiser les process de vente grâce à un pilotage de la force de vente calqué sur le
pilotage de l’outil de production


32

Méthode PAC’GPC®

A
M
O
N
T

PAC

Ecrire le
Plan d’Action Commercial (PAC)
le plus fiable et le plus pertinent
possible

GPC

A
V
A
L

Gérer la production commerciale
(GPC) du PAC

33

PAC’GPC® :
faire le lien entre le marketing et la vente

PRODUITS / CLIENTS

« QUOI « POUR « QUI « ?

DEMANDE / OFFRE
MARKETING STRATEGIQUE

QUELS MOYENS POUR
ATTEINDRE LES « QUI »

MARKETING
OPERATIONNEL

VENTE = PRODUCTION
COMMERCIALE

GESTION DE
LA PRODUCTION
COMMERCIALE

34

A propos de Salesfactory

Agence-conseil
Marketing Services
& Développement commercial

35

>> une plateforme de services 360° Spécialisée marketing-venteS

Marketing stratégique

Marketing opérationnel

Déploiement commercial

Recherche des potentiels de croissance
Bilan commercial
Organisation du système commercial
marketing
Gestion de la Production Commerciale

et

Plan d’action promotionnel
Communication opérationnelle 360°
Outils et supports

Solutions de
commerciale :

soutien

Hommes + dispositifs
coordination terrain

et

ANALYSE

CONCEPTION

d’externalisation

opérationnels

+

DEPLOIEMENT

1

36

© Salesfactory
9-11 rue Pagès
92150 Suresnes

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