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Le CRM & les PME en France: "Ne faites plus attendre vos Clients"
- 1. Le CRM et les PME en France :
âNe faites plus attendre vos clientsâ
- 3. Sommaire
Les points clés du Livre Blanc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Pourquoi un Livre Blanc sur le CRM ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Le CRM, pour valoriser le patrimoine client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Le client, patrimoine de lâentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Le CRM pour quoi faire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Une démarche structurée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Le mouvement est lancé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Le CRM, un projet ambitieux mais raisonnable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Les gains sont raisonnables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Les résultats sont conformes aux attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Les bénéfices du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Les facteurs clés de succÚs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Trois points clés pour choisir un prestataire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
La connaissance métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
La capacité à fournir un service global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Le choix du mode dâutilisation : Licence ou ASP ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
La relation client : un Ă©tat dâesprit ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Annexe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Copyright Notice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
- 4. Les points clés du Livre Blanc
Les directions générales des PME françaises Le mouvement est lancé : 23 % des
mettent désormais la relation client au entreprises de 100 à 500 salariés en France
centre de leurs prĂ©occupations, au mĂȘme sont dâores et dĂ©jĂ Ă©quipĂ©es et 19 % ont un
niveau que la rĂ©duction des coĂ»ts ou projet en phase de rĂ©flexion, dâĂ©tude ou de
lâaugmentation des revenus. mise en place.
Le CRM répond aux attentes des PME.
La conquĂȘte nâest plus suffisante Les entreprises utilisatrices dâoutils de CRM
pour assurer la croissance des revenus de déclarent que les résultats en terme de gains
lâentreprise. Aujourd'hui, c'est Ă©galement sont Ă la hauteur des attentes (75 % dâentres
en fidélisant ses clients que l'entreprise elles) voire supérieurs (8 %).
a les meilleures chances d'accroĂźtre ses
performances et sa rentabilité. Les bénéfices du CRM sont partagés par
lâensemble de lâentreprise : de la direction
Le CRM répond en premier lieu à des priorités générale à la direction commerciale, en passant
commerciales et favorise dans un second par la direction marketing et les Services.
temps des initiatives liées à la fidélisation.
Au fur et à mesure de son évolution, la Les trois points clés indispensables pour
démarche CRM devient de plus en appuyer une PME dans un projet CRM sont
plus rigoureuse et structurante pour la connaissance de son mĂ©tier, la capacitĂ© Ă
lâentreprise. fournir un service global et le mode dâaccĂšs
Ă la solution.
- 5. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 4>5
Pourquoi un Livre Blanc sur le CRM ?
e nombreuses entreprises hĂ©sitent encore aujourdâhui Ă sâĂ©quiper dâune solution de CRM*. Si le CRM consti-
D tue un réel levier pour accroßtre la performance des entreprises, il subit le contre coup des effets de mode
qui lâont portĂ© Ă la fin des annĂ©es 90. Lâengouement dĂ©sordonnĂ© des dĂ©buts a dĂ©gradĂ© son image et a
occulté ses principaux fondements et bénéfices. En cela, le CRM suit une dynamique comparable à celle de
lâInternet. PrĂ©curseur il y a quelques annĂ©es et objet de perplexitĂ© quand Ă son utilitĂ© rĂ©elle, Internet Ă©quipe mas-
sivement les entreprises aujourdâhui. Non seulement on ne remet plus en cause son utilitĂ© objective, mais ne pas
en ĂȘtre Ă©quipĂ© constituerait un handicap rĂ©dhibitoire pour une entreprise.
A travers ce Livre Blanc, Sage et IDC ont souhaité exposer leur point de vue sur le CRM
en répondant aux questions suivantes :
Quel est lâĂ©tat de lâart du CRM aujourdâhui ?
Décollage dans les années 90, adoption par les grands comptes, désillusion, engouement
et absence de mĂ©thodologie, repli du marchĂ©, nouveau dĂ©partâŠ
Peut-on se passer dâune solution de CRM ?
La dynamique dâĂ©quipement est importante au sein des PME et tout comme les grands comptes, lâensem-
ble des PME sera Ă©quipĂ© de solutions Ă moyen termeâŠ
Quels sont les facteurs clés de succÚs dans une démarche de
gestion de la relation client ?
Une approche structurĂ©e est une des clĂ©s de la rĂ©ussite : il nâest pas nĂ©cessaire de se lancer dans des
chantiers ambitieux mais de disposer de la vue dâensemble sur les possibilitĂ©s des solutions CRM afin dâen
extraire les fonctionnalitĂ©s les plus bĂ©nĂ©fiques Ă lâentreprise.
Lâobjectif de ce Livre Blanc est, dâune part de mieux cerner la rĂ©alitĂ© du CRM au sein des PME, et dâautre part de
recenser les facteurs clĂ©s de succĂšs des projets CRM afin dâaider les PME dans leur dĂ©marche.
Pour appuyer cette analyse, une enquĂȘte a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©e auprĂšs de 160 petites et moyennes entreprises entre juin
et septembre 2005 afin de complĂ©ter les retours dâexpĂ©rience de Sage et IDC sur le CRM en France.
* Customer Relationship Management / Gestion de la Relation Client
- 7. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 6>7
Le CRM pour valoriser le patrimoine client
Le client, patrimoine de lâentreprise
Une nouvelle dĂ©marche dâentreprise sâimpose qui donne la prioritĂ©
au développement du patrimoine client.
La valeur dâune entreprise est fondĂ©e non seule- dans lesquels le cycle de vie de la relation client est
Le client au centre
ment sur ses actifs de type brevets, usines, outils, un Ă©lĂ©ment clĂ© de la rĂ©ussite de lâentreprise. des prĂ©occupations
immeubles ou encore son savoir-faire et la qualitĂ© L'objectif nâest plus seulement de conquĂ©rir de des directions gĂ©nĂ©rales
de ses équipes⊠mais aussi sur sa capacité à nouveaux clients, mais d'optimiser l'interaction sur Les directions générales
trouver des prospects et à fidéliser ses clients exis- tous les aspects de la relation. On assiste ici à une des entreprises françaises met-
tants, câest ce que lâon appelle communĂ©ment le Ă©volution inĂ©luctable qui va profondĂ©ment impac- tent dĂ©sormais la relation client
au centre de leurs préoccupa-
fond de commerce. Certes, le concept de fond de ter les PME françaises. tions, au mĂȘme niveau que la
commerce est classique, mais la volontĂ© de le rĂ©duction des coĂ»ts ou lâaug-
développer grùce à une meilleure connaissance et Les directions générales des entreprises françaises mentation des revenus.
une meilleure organisation client est en revanche mettent désormais la relation client au centre de
plus récente, en particulier au sein des PME. leurs préoccupations. Cela représente une évolution
fondamentale par rapport aux derniĂšres annĂ©es oĂč
Lâunivers de la relation client est en passe de chan- lâaugmentation des revenus et la maĂźtrise des coĂ»ts
ger fondamentalement. Il fait appel à des modÚles primaient largement sur les autres priorités.
Le client au cĆur des prĂ©occupations des Directions GĂ©nĂ©rales
Les préoccupations majeures de la Direction Générale
> Quelle est votre préoccupation
32 % premiĂšre dans votre fonction
Réduction des coûts
de directeur général ?
30 %
Relation client
Augmentation des revenus 21 %
Gagner des parts de marché 9%
Accélérer les cycles produits 8%
0 10 20 30 40
Source : IDC/Sage 2005
- 8. Le CRM pour quoi faire ?
âLes clients ne partent pas forcĂ©ment pour une raison spĂ©cifique, mais souvent parce
que rien ne les motive Ă resterâ ! âFidĂ©liser un client coĂ»te trois fois moins cher que
de le conquĂ©rirâ ⊠âmais pour fidĂ©liser un client, il faut dâabord le conquĂ©rirâ!
âProspecter, Vendre, FidĂ©liserâ composent les Ă©tapes CompĂ©titivitĂ© ; la connaissance des clients,
Les domaines du CRM
dâun cycle indispensable au dĂ©veloppement et Ă la la personnalisation des produits et services, lâamĂ©-
Automatisation de la force de pĂ©rennitĂ© de lâactivitĂ© de lâentreprise. Parce quâil lioration des pratiques commerciales et marketing
vente : organisation de la pros-
affecte directement les performances, ce cycle nĂ©ces- sont garantes dâune plus grande efficacitĂ©. Câest
pection, agenda pour la prise de
rendez-vous, fiches de saisie site une attention de tous les instants : la Gestion de un avantage compétitif considérable, car en valori-
pour les rapports de visite, prise la Relation Client. sant le cycle de vie de chacun de vos clients, vous
de commandeâŠ
Les entreprises ont longtemps vu dans la conquĂȘte de augmentez directement vos performances en ter-
Marketing : segmentation et nouveaux clients le principal levier de leur croissance. mes de chiffre dâaffaires et de parts de marchĂ©.
analyse de la profitabilité, pro- Cette approche, si elle est toujours nécessaire, atteint
grammes de conquĂȘtes, mesure
des résultats obtenus, gestion aujourd'hui ses limites sous l'effet d'une concurrence Services ; en augmentant le niveau de service et
des campagnes⊠accrue et d'une âvolatilitĂ©â plus Ă©levĂ©e des clients. La la satisfaction client on amĂ©liore la rĂ©tention des
conquĂȘte nâest plus suffisante pour assurer la crois- clients et la gĂ©nĂ©ration de revenus rĂ©currents.
Support et service client : gestion
des demandes d'information, des sance des revenus de lâentreprise. Aujourd'hui c'est en
incidents techniques, planifica- fidélisant ses clients que l'entreprise a les meilleures Une ligne d'horizon se dessine pour l'entreprise :
tion des interventions⊠chances d'accroßtre sa rentabilité et ses performances. offrir un niveau de service plus élevé, et instaurer
une relation client profitable avec une rentabilité
Plus globalement, la démarche CRM s'inscrit dans accrue. Comment dÚs lors résoudre le paradoxe de
une logique de recherche de création de valeur : la personnalisation des produits et services, une
FinanciÚre ; la création de valeur prend appui sur demande forte des clients, et la nécessité d'adresser
une augmentation des revenus clients grùce à une un marché plus large ? Toute la problématique du
meilleure productivité commerciale. Elle passe en CRM est contenue dans cette exigence entre les
particulier par le dĂ©veloppement de la âbase ins- contraintes de la demande â personnalisation et
tallĂ©eâ : en dĂ©veloppant par exemple les ventes rapiditĂ© â et celles de l'entreprise â la rentabilitĂ© et
incitatives ou les ventes croisĂ©es. lâefficacitĂ©.
Les processus de gestion client
Croissance des revenus Profit Parts de marché Flux de trésorerie
SĂ©lection Acquisition RĂ©tention Extension
Segmentation marché Gestion des prospects Gestion des commandes Analyse des besoins clients
Planification des campagnes Ăvaluation des besoins Gestion des requĂȘtes Ventes incitatives
Lancement de nouveaux produits Gestion des ctcles de vente Résolution des problÚmes et ventes croisées
Signature Gestion des campagnes
Source : IDC/Sage 2005
- 9. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 8>9
Une démarche structurée
Le CRM répond en premier lieu à des priorités immédiates de support à la relation
commerciale, favorise dans un second temps des initiatives liĂ©es Ă la conquĂȘte, puis
organise la fidélisation et à la génération de revenus récurrents. Au fur et à mesure
de sa mise en Ćuvre, la dĂ©marche CRM devient de plus en plus rigoureuse et struc-
turante pour lâentreprise.
Quelles sont les attentes des PME ? Au fur et à mesure de son avancement, la démar-
Les attentes des PME
Quel concept mettent-elles derriÚre le CRM ? che CRM devient de plus en plus sophistiquée et
Ce sont tout dâabord des choses simples et directe- plus structurante. La recherche premiĂšre de lâeffica- Les attentes des entreprises sont
focalisées en priorité sur les activi-
ment opérationnelles. cité fait place, dans un second temps, à la recher-
tés commerciales. Puis viennent la
che de conquĂȘte. Les attentes des entreprises se conquĂȘte et enfin la fidĂ©lisation.
Les attentes des entreprises sont focalisées en portent sur les activités de prospection et de
prioritĂ© sur les opĂ©rations commerciales : suivi de recherche dâopportunitĂ©s.
portefeuille, support aux propositions ⊠Il sâagit Des rĂ©flexions sont ensuite menĂ©es sur les activitĂ©s
dans ce cas dâorganiser le travail des forces com- de fidĂ©lisation client autour des opĂ©rations marke-
merciales afin dâoptimiser leur efficacitĂ©. ting et de service clients. Des outils sont Ă la dispo-
sition des entreprises â connaissance client, ana-
Câest Ă©galement par lâautomatisation des tĂąches lyse des campagnes, segmentation des clients, ges-
que les commerciaux vont pouvoir allouer plus de tion des demandes dâinformation⊠â mais le choix
temps Ă lâactivitĂ© purement commerciale et dĂ©ve- du dĂ©ploiement dâun outil de CRM marketing ou de
lopper de ce fait le chiffre dâaffaires. service client va fortement dĂ©pendre de lâactivitĂ© de
lâentreprise : les PME ne disposent pas toutes dâun
département marketing ou de service client.
Le concept CRM vu par les entreprises
La vision au sein des PME
> Quelle sont les activités que vous associez le plus au concept du CRM ?
42 % Court terme :
opérations commerciales
Actions commerciales (propositionâŠ)
29 % ConquĂȘte
Prospection/Recherche d'opportunités
29 %
Organisation commerciale
Acquisition de connaissances sur les clients 26 %
Analyse des actions marketing et commerciales 26 %
Outils plus sophistiqués
Actions Marketing (mailingâŠ) 22 % et plus structurants
Support commercial (commandes, facturationâŠ) 21 %
Service aprĂšs vente 17 %
Service d'informations 16 %
Planification Marketing 13 %
0 10 20 30 40 50
- 10. Le mouvement est lancé
La dynamique du CRM au sein des PME se confirme. Ces derniÚres années
de stagnation font place Ă des perspectives de croissance trĂšs importantes.
Le cycle d'adoption des solutions et des technologies annĂ©e. Cette tendance va se confirmer lâannĂ©e
Une Ă©volution
inéluctable
a toujours dépendu de la taille des entreprises et de prochaine avec prÚs de 19 % des entreprises qui
leur type d'activité. Les grandes entreprises ont été mÚneront un projet CRM.
Si 23% des entreprises de 100 les premiÚres à avoir une démarche CRM et leur taux
Ă 500 salariĂ©s sont dâores et dĂ©jĂ
équipés, elles sont 19% à avoir d'équipement avoisine aujourd'hui les 100 %. Plusieurs facteurs expliquent cette évolution. La
un projet aujourdâhui dans une nĂ©cessitĂ© de toujours amĂ©liorer lâefficacitĂ© et la
phase de rĂ©flexion, dâĂ©tudes ou La dynamique des PME est diffĂ©rente. Jusquâen productivitĂ© commerciales contribue certes Ă ce
de mise en place.
2004, elles Ă©taient peu nombreuses Ă sâĂ©quiper de dĂ©veloppement. Cependant le facteur le plus
solutions CRM : en 2001, 6 % des PME ont mis en important provient de la mise sur le marché de
Ćuvre une solution CRM et elles Ă©taient seule- solutions spĂ©cifiquement dĂ©diĂ©es aux PME et qui
ment 2 % en 2003. Mais aujourdâhui, cette rĂ©pondent Ă leurs besoins en termes de souplesse
pĂ©riode, est en passe dâĂȘtre rĂ©volue. Les taux et de pĂ©rimĂštre
dâadoption vont ĂȘtre bien plus Ă©levĂ©s dans les Les dĂ©marches de mise en Ćuvre ont Ă©galement
annĂ©es Ă venir. De nombreuses entreprises ont Ă©voluĂ© et sâadaptent aux prioritĂ©s et aux Ă©chĂ©an-
dâores et dĂ©jĂ engagĂ© des projets, 13 % des PME ces que chaque PME se fixe en termes dâinvestis-
devraient mettre en place un projet CRM cette sement et de profondeur fonctionnelle.
La dynamique du CRM au sein des PME
Le taux dâĂ©quipement Pourcentage dâentreprises
et les projets des PME qui ont mis en Ćuvre une solution CRM
> Avez-vous mis en place ou avez-vous un projet concret > Depuis combien de temps votre solution CRM
de mise en place d'une solution logicielle de CRM ? est-elle opérationnelle ?
20 19 %
Projet en cours 13 %
(rĂ©flexion, dĂ©ploiementâŠ)
19 %
10
6%
Non Solution 5%
opérationnelle
4%
58 %
23% 2%
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Source : IDC/Sage 2005
- 11. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 10 > 11
Le CRM, un projet ambitieux mais raisonnable
Les gains sont raisonnables
Il nây a plus dâattentes inconsidĂ©rĂ©es Ă lâĂ©gard dâun projet CRM, les estimations de
gains sont raisonnables.
Les premiers projets CRM ont été déployés dans un Mais les entreprises sont restées raisonnables dans
Les gains
contexte défavorable, qui était celui du développe- leurs estimations et elles sont trÚs peu nombreuses des projets CRM
ment de la âbulle Internetâ. Les attentes ont Ă©tĂ© Ă avoir citĂ© un chiffre supĂ©rieur Ă 10 %. Il est en
âą Temps collaborateurs
trĂšs importantes Ă cette Ă©poque, dĂ©calĂ©es par rap- effet rare quâun outil puisse permettre dâaccroĂźtre
économisé : 17%
port Ă ce que pouvait apporter rĂ©ellement un outil ses revenus de 10 %, si ce nâest dans des domaines âą Augmentation des
CRM. Aujourdâhui, il nây a plus dâattentes inconsi- de niche oĂč le marchĂ© nâest pas encore stabilisĂ©. revenus : 5%
âą Amortissement du projet :
dĂ©rĂ©es Ă lâĂ©gard dâun projet CRM. Les estimations 14 mois.
de gains des PME sont raisonnables. âą Un projet CRM est un projet ambitieux Ă lâĂ©chelle
dâune PME avec un amortissement le plus souvent
âą Le gain de temps estimĂ© est du mĂȘme ordre que supĂ©rieur Ă 6 mois. Lâamortissement dâun projet
celui que peut apporter un outil dâautomatisation dĂ©pend de nombreux paramĂštres ce qui explique les
des tĂąches dans dâautres disciplines. Les entreprises Ă©carts importants qui sâĂ©chelonnent de quelques
dĂ©jĂ Ă©quipĂ©es lâĂ©valuent en moyenne Ă 17 %. semaines, pour une minoritĂ© dâentreprises, Ă plus de
deux ans. Les estimations des PME restent cepen-
âą Lâestimation dâaugmentation de revenus peut dant trĂšs infĂ©rieures Ă celles des projets âGrands
paraĂźtre un peu trop Ă©levĂ©e tant le point de crois- Comptesâ qui varient de deux Ă quatre annĂ©es.
sance peut ĂȘtre difficile sur des marchĂ©s matures.
Estimation des gains liés aux projets CRM
Temps collaborateurs économisé Gain (% du CA) Amortissement
> Quel est le temps de vos collabora- > Quel est le gain en % du chiffre > Au bout de combien de mois pensez-
teurs qui pourrait ĂȘtre Ă©conomisĂ© par d'affaires que vous pourriez rĂ©aliser vous amortir lâinvestissement sur un
une automatisation des tĂąches ? avec une solution CRM ? projet CRM ?
Moyenne Moyenne Moyenne
40 % et plus 5% De 7 % et plus 18 % Plus de 2 ans 26 %
17,6 % 5,3 % 14 mois
Environ 30 % 13 % De 5 % Ă 7 % 16 % De 1 Ă 2 ans 23 %
Environ 20 % 38 % De 3 % Ă 5 % 30 % De 6 mois Ă 1 ans 31 %
Environ 10 % 21 % De 2 % Ă 3 % 19 % Moins de 6 mois 14 %
Moins de 10 % 22 % De 1 % à 2 % 17 % Immédiat 6%
0 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50
Source : IDC/Sage 2005
- 12. Les résultats sont conformes aux attentes
Les utilisateurs ne sont pas déçus par rapport aux attentes quâils avaient formulĂ©es.
Ils deviennent plus ambitieux dans lâutilisation de leurs outils au fur et Ă mesure
quâils en maĂźtrisent lâutilisation de base.
Les attentes des PME nâont pas Ă©tĂ© déçues. Les Les PME Ă©quipĂ©es deviennent de plus en plus ambi-
Les utilisations des outils
par les PME entreprises utilisatrices dâoutils de CRM dĂ©clarent tieuses dans lâutilisation de leur outil au fur et Ă
que les rĂ©sultats en termes de gains sont Ă la mesure quâelles en maĂźtrisent lâutilisation de base :
Parmi les PME Ă©quipĂ©es : hauteur des attentes (75% dâentres-elles) voire plus de la moitiĂ© envisage lâextension du pĂ©rimĂštre
âą 42% ont mis en Ćuvre un seul supĂ©rieurs (8%). de leur solution par de nouvelles fonctionnalitĂ©s, de
type dâoutil (commercial, marke- nouveaux utilisateurs⊠Ainsi de nombreuses PME
ting ou service client).
La meilleure compréhension des enjeux du CRM équipées vont continuer à investir de maniÚre régu-
âą 27% ont mis en Ćuvre deux
types dâoutils. par les PME, la mise sur le marchĂ© de solutions liĂšre dans les solutions CRM.
âą 31% ont mis en Ćuvre les trois adaptĂ©es spĂ©cifiques Ă leurs besoins ainsi que le
types dâoutils.
retour dâexpĂ©rience des prestataires ont Ă©gale-
ment été des éléments qui ont fortement contri-
bué à la réussite des projets.
Les résultats sont conformes aux attentes
> Par rapport aux objectifs initiaux, comment se situent
les rĂ©sultats de la mise en Ćuvre de votre projet CRM ?
Largement supérieur aux attentes 0%
Supérieur aux attentes 8%
Conforme aux attentes 75 %
Inférieur aux attentes 6%
Ne sait pas 11 %
0 20 40 60 80
Source : IDC/Sage 2005
- 13. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 12 > 13
Les bénéfices du CRM
Les bĂ©nĂ©fices du CRM sont partagĂ©s par lâensemble de lâentreprise : de la Direction
Générale à la Direction Commerciale, en passant par les Directions Marketing et
des Services.
Un projet de CRM est lâoccasion pour une entre- nĂ©es client unique et Ă jour. La centralisation des
Les principaux
prise de mettre Ă plat sa stratĂ©gie commerciale. informations au sein dâun seul outil permet de suivre bĂ©nĂ©fices
Chaque service, chaque collaborateur peut tirer le portefeuille dâaffaire en temps rĂ©el et de piloter
⹠Direction générale : vue unifiée
bĂ©nĂ©fice dâun tel projet. lâactivitĂ© avec un maximum de visibilitĂ©. de lâactivitĂ© commerciale de
lâentreprise
⹠La direction générale, en premier lieu, qui accÚde ⹠La direction marketing gÚre une base de données ⹠Direction commerciale : vision
globale du client
Ă une vue unifiĂ©e de lâactivitĂ© commerciale de lâen- unique afin de proposer des opĂ©rations marketing âą Direction marketing : base de
treprise. De nombreux indicateurs importants pour ciblĂ©es de conquĂȘte et de fidĂ©lisation. Les outils donnĂ©es cohĂ©rentes et Ă jour.
piloter lâentreprise sont mis en Ćuvre dans un pro- CRM permettent Ă©galement dâorganiser les plan- âą Direction des services : automa-
tisation des opérations.
jet : tableaux de bord commerciaux, indicateur de nings des campagnes, dâautomatiser le reporting,
prise de commande, taux de rĂ©siliation⊠de suivre et de mesurer lâefficacitĂ© des campagnes.
Lâoutil de CRM structure la mĂ©moire commerciale
de lâentreprise. Il permet Ă lâentreprise de sâorgani- âą Les outils de gestion des rĂ©clamations et de
ser et de prĂ©venir les risques liĂ©s Ă lâĂ©volution de sa demande dâinformations automatisent les opĂ©ra-
structure commerciale (départs de commerciaux, tions de la direction des services. Les techniciens et
rĂ©organisation des portefeuilles commerciauxâŠ). ingĂ©nieurs support peuvent accĂ©der en temps rĂ©el
aux données actualisées sur leurs clients, assurer
âą La direction commerciale dispose dâune vision un service personnalisĂ©, amĂ©liorer la qualitĂ© des
globale du client (historique de lâensemble des rĂ©ponses et intervenir plus rapidement. Des indica-
requĂȘtes et des interactions) issue du partage des teurs de performance permettent dâĂ©valuer lâeffica-
informations avec les autres dĂ©partements. Câest citĂ© des opĂ©rations et de mettre en place les actions
un élément indispensable pour le suivi commercial correctives nécessaires pour satisfaire le client.
qui repose sur la constitution dâune base de don-
Les principales attentes sur les outils CRM
Automatisation de la force de vente
Partage des infos clients 3,9 %
> Quels sont vos attentes concernant
les outils de CRM ? Prise de commande 3,6 %
Fiches pour la saisie
des rapports de visite 3,5 %
2,5 3,0 3,5 4,0
Constitution de la base 3,9 % Gestion 3,8 %
de données clients des réclamations
Programmes de conquĂȘte, Gestion des demandes 3,4 %
3,5 %
de fidélisation⊠d'informations
Mesurer les résultats Gestion du Service
3,5 % 3,4 %
obtenus AprĂšs-Vente
Source : IDC/Sage 2005
2 3 4 2 3 4
- 14. Les facteurs clés de succÚs
Trois points clés pour choisir un prestataire
Les trois points clés indispensables pour mener à bien un projet CRM sont la connais-
sance du mĂ©tier, la capacitĂ© Ă fournir un service global et le mode dâaccĂšs Ă la solution.
Au-delà des méthodologies de projets classiques connaßtre le métier et les contraintes de leur client.
CritĂšres de choix qui dĂ©finissent les meilleures pratiques pour mener Mais les PME ne peuvent pas se contenter dâun
dâun prestataire
Ă bien un projet, une rĂ©flexion sur trois Ă©lĂ©ments partenaire qui sâapproprie et approfondit sa com-
⹠Connaissance métier. clés est indispensable pour le bon choix de la solu- préhension du métier tout au long du projet. Elles
âą CapacitĂ© Ă fournir tion et du fournisseur : la connaissance du mĂ©tier attendent dâeux quâils les guident dans le choix des
un service global.
âą Mode dâaccĂšs de lâentreprise, la capacitĂ© Ă fournir un service glo- fonctionnalitĂ©s et des processus Ă mettre en place.
Ă la solution. bal et le mode dâaccĂšs Ă la solution. Il est important pour lâentreprise de choisir un par-
La nĂ©cessitĂ© de mettre en Ćuvre rapidement une tenaire qui a dĂ©jĂ menĂ© des projets similaires dans
solution de CRM adaptĂ©e aux besoins de la PME et son secteur dâactivitĂ© afin de bĂ©nĂ©ficier de son
dimensionnée par rapport à ses capacités impose expérience sur les meilleures pratiques du secteur.
aujourdâhui aux partenaires de lâentreprise de bien
Les critĂšres pour le choix d'une solution
> Sur quels critĂšres basez-vous le choix de votre solution ?
49 %
52 % Connaissance
Connaissance de votre métier de votre métier 53 %
Capacité à fournir un service global 40 % Capacité à fournir
46 %
un service global
37 % (du conseil, mise en 35 %
Prix et coût de possession place et support)
Prix et coût 31 %
Simplicité d'utilisation 35 %
de possession 38 %
Possibilités de personnalisation 29 %
0 10 20 30 40 50
Pérennité sur le marché 28 % PME non équipées
PME équipées
Capacités de reporting 24 %
Engagements sur les résultats 24 %
Références clients 22 %
Richesse fonctionnelle 20 %
Utilistion en situation de mobilité 17 %
0 20 40 60
Source : IDC/Sage 2005
- 15. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 14 > 15
La connaissance métier
Au-delĂ des objectifs communs dâun projet CRM, chaque secteur dâactivitĂ© a ses pro-
pres spécificités.
Les besoins en termes de développement commer- fournir un service personnalisé sur mesure pour
Les spécificités
cial et marketing diffÚrent beaucoup selon les sec- se différencier de la concurrence. sectorielles
teurs dâactivitĂ©. Chaque mĂ©tier Ă une cible client, La connaissance mĂ©tier demande Ă©galement de
âą Industrie. Connaissance client
des produits, des approches qui lui sont spécifiques. prendre en compte la taille des entreprises : les pro-
âą Commerce :
jets CRM des grands comptes nâont rien Ă voir avec conquĂȘte et rĂ©activitĂ©.
Dans un environnement client relativement sta- ceux des PME. Si leurs besoins sont analogues Ă âą Services :
personnalisation.
ble, un des objectifs prioritaires des entreprises ceux des grands comptes, les PME nâont bien Ă©vi-
industrielles est de mieux connaĂźtre leurs clients demment pas le mĂȘme mode dâorganisation, ni les
afin de dĂ©velopper les ventes croisĂ©es. Dans un mĂȘmes ressources, tant du point humain que finan-
environnement plus volatil tel que celui du com- cier. La connaissance des spécificités des PME est
merce, la prioritĂ© va ĂȘtre de gagner de nouveaux par consĂ©quent indispensable pour mener Ă bien
clients et de traiter les demandes plus rapide- un projet CRM et il sâavĂšre indispensable de faire
ment. Le métier des services exige pour sa part appel à des partenaires qui maßtrisent parfaitement
une connaissance client approfondie afin de lui leurs contraintes.
Des objectifs différents pour des métiers différents
Les objectifs dâune dĂ©marche CRM 2e et 3e rĂ©ponses
> Sur une Ă©chelle de 1 Ă 5 â oĂč 1=peu important, 5= trĂšs important â quel est, selon vous, l'importance des objectifs suivants
dans une démarche CRM ?
Avoir une
4,5 % meilleure
Connaissance 4,2 %
Fidéliser les clients
du client
Industrie-BTP
Avoir une meilleure connaissance des clients 4,2 % Suivre son
portefeuille 4,1 %
4,2 % d'affaires
Gagner de nouveaux clients
4,2 % 4 5
Traiter une demande client plus rapidement
Gagner de
nouveaux 4,6 %
Suivre son portefeuille d'affaire 4,0 % clients
Commerce
Fournir un service personnalisé au client 4,0 % Traiter une
demande
client plus
4,5 %
Identifier les clients les plus profitables 4,0 % rapidement
4 5
Se différencier de la concurrence 4,0 %
Avoir une
meilleure 4,3 %
Suivre les Ă©tapes du cycle de vente 3,8 % connaissance
des clients
AccroĂźtre les revenus par client 3,7 % Fourinir un
service
4,2 %
Réduire le coût de traitement personalisé
3,5 %
d'une demande client au client
3 4 5 4 5
Source : IDC/Sage 2005
- 16. La capacité à fournir un service global
La capacité à fournir un service global est indispensable pour prévenir et traiter les
questions qui surviennent au cours dâun projet. Une forte compĂ©tence organisation-
nelle du prestataire est un atout supplémentaire.
Les difficultés qui surviennent sur un projet sont sées, volume des données utiles, dispersion des
Les difficultés
des projets diverses, elles peuvent ĂȘtre techniques, organisa- donnĂ©es client. La phase dâidentification et de
tionnelles, culturelles ou encore budgétaires. Un qualification des données est donc primordiale et
⹠Intégration des données.
prestataire qui a la capacitĂ© Ă fournir un service doit ĂȘtre conduite en amont du projet.
âą Changement dâorganisation.
⹠Collaboration des différents global sait mieux anticiper et résoudre chacune
dĂ©partements de lâentreprise. de ces difficultĂ©s, les ayant rencontrĂ©es lors de LâĂ©volution de lâorganisation est Ă©galement une
projets antérieurs. étape importante. Un projet CRM est souvent
lâopportunitĂ© dâune remise en question des pro-
Une grande difficultĂ© est lâintĂ©gration des don- cessus et des mĂ©thodes de travail en vigueur.
nĂ©es historiques. Câest le propre de tous les pro- Souvent âpropriĂ©tĂ©â de quelques collaborateurs -
jets CRM : la qualitĂ© des opĂ©rations de conquĂȘte notamment commerciaux - lâinformation client
et de fidĂ©lisation va Ă©troitement dĂ©pendre de la fait lâobjet dâune rĂ©appropriation par lâentreprise
qualitĂ© des donnĂ©es reprises. Cette difficultĂ©, bien afin de mieux la partager. Cette Ă©volution âcultu-
quâelle soit technique, est avant tout liĂ©e au relleâ, et la dimension humaine qui en rĂ©sulte, est
mĂ©tier et Ă la cohĂ©rence du systĂšme dâinforma- donc fondamentale : de la bonne adhĂ©sion des
tion initial : caractéristiques des données utili- utilisateurs dépend en effet le succÚs du projet.
Difficultés rencontrées lors des projets
> Quelles difficultés avez-
18 %
vous rencontrées dans la
Intégrer les données historiques
mise en Ćuvre de votre
15 %
projet de CRM ? La difficulté à changer l'organisation
15 %
Collaboration des différents départements
Trouver des applications packagées 12 %
La difficulté d'évaluer le ROI 9%
Intégration avec le back-office 8%
La taille du budget 6%
Amener les personnes Ă utiliser les outils CRM 5%
Trouver un concensus au sein de l'entreprise 2%
Convaincre la Direction 6%
Source : IDC/Sage 2005
0 10 20 30
- 17. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 16 > 17
Le choix du mode dâutilisation : Licence ou ASP ?
Le choix du produit et du prestataire sont Ă©videmment fondamentaux. Le choix de la
mĂ©thodologie de mise en Ćuvre est Ă©galement un prĂ©alable indispensable : âVoyez
grand, commencez petit !â peut ĂȘtre une ligne de conduite raisonnable pour les PME.
Le CRM apporte des bĂ©nĂ©fices dâautant plus apprĂ©- ciĂšre pour le mode ASP. Il nây a pas de rĂšgle parti- Les spĂ©cificitĂ©s
ciables que sa mise en Ćuvre est bien sĂ©quencĂ©e culiĂšre concernant le choix entre le mode ASP ou sectorielles
dans le temps. Le processus dâappropriation dâun celui de la licence. La dĂ©cision va dĂ©pendre de la âą Industrie. Connaissance client
outil de CRM est Ă la fois graduel et cumulatif et il politique de lâentreprise vis-Ă -vis de son systĂšme âą Commerce :
conquĂȘte et rĂ©activitĂ©.
est indispensable de ne pas chercher Ă âbruler les dâinformation.
âą Services :
Ă©tapesâ. Le choix du mode dâutilisation dĂ©pend du personnalisation.
contexte de chaque entreprise. Il est surtout dĂ©ter- Cependant, ce choix ne doit pas ĂȘtre exclusif, sous
minant par rapport aux prioritĂ©s aux Ă©chĂ©ances que peine dâenfermer lâentreprise dans un mode qui, sâil
lâentreprise sâest fixĂ©e en terme dâinvestissement et Ă©tait adaptĂ© dans un contexte de dĂ©marrage, peut
Ă la maturitĂ© de son systĂšme dâinformation. se rĂ©vĂ©ler moins intĂ©ressant dans la durĂ©e. Câest la
raison pour laquelle il est fondamental de choisir
Les modes licence et ASP présentent chacun leurs un partenaire susceptible de proposer les deux
avantages, lâindĂ©pendance et lâintĂ©gration pour le modes et de garantir lâĂ©volution vers lâun ou lâautre
mode licence et la simplicité et la souplesse finan- de façon naturelle.
LâASP : âun mode de commercialisation sur mesureâ.
> Le mode ASP sâest considĂ©rablement dĂ©veloppĂ© ces derniĂšres annĂ©es et il est
aujourdâhui proposĂ© par un nombre important de prestataires. Il permet aux entreprises
de louer un progiciel en le faisant hĂ©berger chez lâĂ©diteur ou chez un tiers hĂ©bergeur,
sans avoir à investir en matériel, ni en droit de licence logiciel. Les entreprises paient
donc, par utilisateur, un loyer correspondant Ă un ensemble de services. Cela inclut
lâutilisation en ligne du logiciel, sa maintenance ainsi que les mises Ă jour de versions.
Avantages :
âą Un coĂ»t dâentrĂ©e faible comparative- tion de la solution (matĂ©riels, licences, âą Lâabonnement peut ĂȘtre rĂ©siliĂ© Ă une
ment au mode classique dâachat de services). date dĂ©finie ce qui limite lâengagement
licence Lâentreprise ne gĂšre pas la solu- de lâentreprise.
tion et les serveurs associĂ©s, lâhĂ©berge- âą Une souplesse de coĂ»ts car ils sont
ment et lâadministration sont rĂ©alisĂ©s liĂ©s au niveau dâactivitĂ© de lâentre- âą Pas de besoins de compĂ©tences
par le prestataire. Les coĂ»ts dâinvestis- prise. La solution est accessible informatiques internes.
sements sont donc moins importants moyennant une redevance mensuelle
que sur un projet de type licence oĂč indexĂ©e sur le niveau dâutilisation de âą Une sĂ©curisation des donnĂ©es chez
lâentreprise doit investir dans lâacquisi- la solution. lâhĂ©bergeur.
- 18. Inconvénients :
âą Le niveau de personnalisation et de âą LâintĂ©gration avec le systĂšme âą Le coĂ»t de possession du logiciel peut
paramĂ©trage de la solution est limitĂ©. dâinformation de lâentreprise peut devenir plus Ă©levĂ© dans la durĂ©e que
Il est prĂ©fĂ©rable pour la PME qui opte sâavĂ©rer complexe tant au niveau le mode licence traditionnel.
pour lâASP de choisir une solution Ă des donnĂ©es que des applications.
périmÚtre fonctionnel simple qui
nâimpacte pas son organisation.
Le mode Licence : âun mode de commercialisation sans surprisesâ.
> Le mode Licence consiste dans lâacquisition du droit dâutilisation du logiciel et dans son
installation au sein du systĂšme dâinformation de lâentreprise.
Avantages : Inconvénients :
âą Lâentreprise possĂšde le droit dâutilisa- âą Lâentreprise conserve la totale maĂźtrise âą Investissement initial.
tion du logiciel sur une durée illimitée. du paramétrage de son application. ⹠Durée de déploiement par rapport
âą Le dĂ©ploiement sur site permet une âą lâentreprise dispose sur place de au mode ASP.
intĂ©gration parfaite avec le systĂšme lâensemble de ses donnĂ©es clients
dâintĂ©gration existant.
Evolution du coût des solutions ASP et Licence
Coût
Licence
ASP
Investissements initiaux
Durée
Source : IDC/Sage 2005
- 19. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 18 > 19
La relation client : un Ă©tat dâesprit ?
La relation client est un enjeu dâentreprise qui touche chaque dĂ©partement, chaque service et chaque individu.
Une grande partie de lâentreprise est concernĂ©e pour assurer le succĂšs dâun projet CRM.
Le cycle de ventes passe par des Ă©tapes immuables, qui ont toutes une fonction indispensable. Elles doivent
faire l'objet d'un traitement cohérent : il ne suffit pas de prospecter puis de mesurer les résultats, il faut éga-
lement cibler, qualifier, affecter, suivre, analyser les efforts de conquĂȘte et de fidĂ©lisation des clients.
Les solutions CRM répondent aux besoins de centralisation de l'information dans une base unique tout en pri-
vilégiant la souplesse de saisie et la richesse de restitution de l'information. Elles permettent un suivi dynami-
que des actions engagées à toutes les étapes du cycle de vente et de respecter une rÚgle d'or commerciale :
âne jamais perdre de vue ses clients et ses prospectsâ.
L'utilisation d'un outil de CRM a un impact prépondérant sur l'organisation et les modes de travail des équi-
pes commerciales et marketing. Elle requiert une réflexion en amont pour préparer sa compréhension et son
appropriation par les Ă©quipes sur le terrain et elle implique la mise en place de rĂšgles pour en faire un outil
dâaide aux opĂ©rations de conquĂȘte et de fidĂ©lisation et non pas un outil consommateur de temps.
Ainsi, il ne faut pas perdre de vue que la mise en Ćuvre dâune solution CRM sâaccompagne du respect de cer-
taines de rĂšgles et que câest Ă cette condition quâelle apportera une forte contribution au dĂ©veloppement de
lâentreprise.
Enfin, lâarrivĂ©e Ă maturitĂ© de solutions de CRM pour les PME vient Ă la rencontre de toutes ces entreprises qui ont
aujourdâhui une rĂ©elle volontĂ© de promouvoir la qualitĂ© dans leurs relations clients.
La rĂ©ussite de cette dĂ©marche passe par un effort permanent dâinstaurer une relation personnalisĂ©e lors de cha-
que contact. Car au delĂ du projet, de lâadĂ©quation mĂ©tier et des solutions proposĂ©es, la relation client est
avant tout un Ă©tat dâesprit.
- 21. Le CRM et les PME en France : âNe faites plus attendre vos clientsâ 20 > 21
Annexe
Les données présentées dans ce Livre Blanc sont 160 entretiens ont été menés avec des interlo-
issues d'une enquĂȘte rĂ©alisĂ©e par IDC auprĂšs de cuteurs responsables de la problĂ©matique CRM,
petites et moyennes entreprises entre juin et appartenant Ă diffĂ©rents secteurs dâactivitĂ©s en
septembre 2005. France.
Répartition des entreprises selon la taille et le secteur d'activité
Secteur dâactivitĂ©
50 Ă 99 Industrie-BTP
31 % 38 %
200 Ă 500 Services
36 % 33 %
100 Ă 199 Commerce
33 % 29 %
Source : IDC/Sage 2005
- 23. A propos de Sage CRM Solutions
Depuis plus de 20 ans, Sage est le partenaire privilégié des entreprises - petites, moyennes et
grandes - en matiĂšre de solutions de gestion. Sage CRM Solutions sâappuie sur cette expĂ©rience
pour proposer Ă ses 2,5 millions dâutilisateurs des solutions de Gestion de la Relation Client
permettant dâoptimiser leur activitĂ© au quotidien. Sage propose au travers de Sage CRM Solutions,
une gamme de solutions CRM composée de 3 offres - ACT! by Sage, Sage CRM et Sage CRM
SalesLogix - afin de répondre aux besoins et aux métiers de chaque entreprise.
Sage France
10, rue Fructidor
75834 Paris Cedex 17
SA au capital de 500 000 Euros
RCS PARIS 313 966 129
JPA Imprimeur
61 rue Jean-Pierre Timbaud
95190 Goussainville
DépÎt légal : en cours
ISBN en cours
ref : DIV000PL129
Parution gratuite
Bora Bora : 01 46 70 82 90
âToute reprĂ©sentation, traduction, adaptation ou reproduction, mĂȘme partielle, par tous procĂ©dĂ©s, en tous pays,
faite sans autorisation prĂ©alable est illicite et exposerait le contrevenant Ă des poursuites judiciairesâ.
- 24. Sage France
10 rue Fructidor
75834 Paris Cedex 17
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