Slovenska kadrovska konferenca 16. in 17. junij 2011, Portorož Rock‘n‘Roll poslovne in kadrovske strategije – izzivi implementacije, Teja Breznik Alfirev, direktorica za korporativno komuniciranje in razvoj kadrov v podjetju S&T Slovenija

1. Rock‘n‘Roll poslovne in kadrovske strategije – izzivi implementacije Teja Breznik Alfirev, S&T Slovenija d.d. Ljubljana, junij 2011

2. Kazalo 1 S&T Slovenija – hitra dejstva 2 Poslovna strategija S&T Slovenija 3 Implementacija poslovne strategije JE HR strategija 4 Štiri glavne naloge pri implementaciji strategije in vloga HR 5 Rock‘n‘roll implementacije – izkušnje S&T Slovenija

4. 250zaposlenih

5. Čez 1000certifikatov

6. Certifikat Družini prijazno podjetje

7. Nagrada za Naj e-projekt

8. Prvi med ponudniki storitev IT v regiji AdriatikStrateška partnerstva S&T Slovenija – kdo smo?

9. Poslovna strategija S&T Slovenija Postati najboljši IT zaposlovalec Razviti panožno znanje Doseči 7% dobiček Rasti z dvojno rastjo trga Doseči 50% prihodek iz dolgoročnih pogodb CILJIPODJETJA Finančni vidik STRATEGIJA PRODUKTIVNOSTI STRATEGIJA RASTI Vidik stranke SVETOVANJE INTEGRACIJA ZUNANJE IZVAJANJE UPRAVLJANJE PROCESOV Kako izvajamo procese? UPRAV. PRODAJNIH PROCESOV GTM procesi, ki povečujejo vrednost za stranke PROCESI INOVIRANJA Procesi, ki kreirajo nove storitve ZAKONODAJNI IN DRUŽBENI PROCESI Procesi, ki povečujejo tržni kapital Interni vidik ORGANIZACIJSKI KAPITAL Kultura – voditeljstvo TRŽNI KAPITAL Brand – Stranke – Portfelj ČLOVEŠKI KAPITAL Vedenja – Veščine – Znanje Vidik učenja in rasti

10. Umetnost implementacije strategije je zmes treh sistemov Tehnologija Poslovanje Ljudje

11. Najboljša tehnologija in izvrstni poslovni načrti so brez pomena, če jih ne upravljajo pravi ljudje! Tehnologija Poslovanje Ljudje

13. Zaposleni morajo verjeti, da je njihov trud na dolgi rok vreden napora

14. Zaposleni morajo razumeti razloge za strategijo

16. Strateške smernice morajo biti prioritete

17. Povezatimedsebojno odvisne organizacijske enote(npr. prodaja-proizvodnja)

19. Zaposleni morajo verjeti, da je njihov trud na dolgi rok vreden napora

20. Zaposleni morajo razumeti razloge za strategijo

22. Strateške smernice morajo biti prioritete

23. Povezatimedsebojno odvisne organizacijske enote(npr. prodaja-proizvodnja)

25. Sinhronizacija HR aktivnosti s cilji podjetja Postati najboljši IT zaposlovalec Razviti panožno znanje Doseči 7% dobiček Rasti z dvojno rastjo trga Doseči 50% prihodek iz dolgoročnih pogodb CILJIPODJETJA INDUSTRIJSKI EKSPERTI DODANA VREDNOST NA ZAPOSLENEGA Finančni vidik Voditeljstvo „High Performance“ kultura Močan ugled podjetja Vidik (internih) strank Strateško zaposlovanje Strateško upravljanje delovne uspešnosti Employer Branding strategija HR interni vidik Vidik učenja in rasti RAZVOJ STRATEŠKIHHRM KOMPETENC IT PODPORAHR PROCESOM

27. Ni občutka os.odgovornosti za izvajanje strategije,

31. Vodenje ljudi (strah pred uporom spremembam iz strani zaposlenih)

32. Dolgotrajen proces spremembe miselnosti vodij iz „če je bilo do sedaj ok, bo še naprej“ v „resnično potrebujemo te spremembe“ (ni bilo občutka nujnosti)

34. Nezaupanje zaposlenihKako smo to rešili? VZTRAJANJE IN DOKAZOVANJE PREKO REZULTATOV

35. Povzetek Izvajanje strategije pomeni SPREMINJATI Vsaki spremembi stojijo na poti OVIRE Naloga HR je predvideti ovire in jih odstraniti – ustvariti PRAVO KULTURO za vpeljavo sprememb!