2. О Фонде
2006 г.: образование АО «КХУГА «Самрук» и АО «ФУР «Қазына». Примерами для создания
послужили малазийский холдинг Khazanah* (год основания 1993 г.) и сингапурский холдинг Temasek** (год
основания 1975 г.)
2008 г.: создание АО «Самрук-Қазына» в целях совершенствования управления активами
и создания благоприятных условий для обеспечения экономического роста государства
В 2009-2010 гг. Фонд выступил основным оператором от Правительства РК по стабилизации экономики и
финансовой системы страны.
Фонду было выделено 1 087,5 млрд. тенге, которые были направлены на:
1. Стабилизация финансового сектора – 486 млрд. т. (возврат – 171 млрд. т.) Осуществлена поддержка
БВУ, размещены средства в БВУ для кредитования реального сектора экономики.
2. Развитие жилищного сектора – 290 млрд. т. (возврат – 4,6 млрд. т.) Поддержка малого и среднего
бизнеса – 120 млрд. т. (возврат – 68,9 млрд. т.)
Созданы и поддержаны рабочие места, обеспечена возможность получения кредитов заемщиками-
субъектами МСБ, осуществлена поддержка отраслей.
4. Реализация проектов – 191,5 млрд. т. (возврат – 12 млрд. т.)
Обеспечена реализация инновационных, индустриальных и инфраструктурных проектов.
2
3. Динамика операционной доходности (EBIDTA
margin) Фонда, в %
25,8
Динамика операционной доходности (EBIDTA
margin) АО НК КазМунайГаз, в %
24,5
25,7
22,6
21,1 23,5
16
2008 2009 2010 2011
Динамика операционной доходности (EBIDTA
margin) АО НК Казахстан Темир Жолы, в %
32,8
28,9
22,9
19,9
17,8
2008 2009 2010 2011
Динамика операционной доходности (EBIDTA
margin) АО НАК Казатомпром, в %
34,6
31,2
2008 2009 2010 2011
25,5 25,5
2008 2009 2010 2011
3
4. Долг Фонда, млрд. тенге
Казатомпром 6 204
179 6 059
149
108 113
5 161
2008 2009 2010 2011
Казахстан Темир Жолы
370
310
132 172
2008 2009 2010 2011
В период 2008-2011 годы
КазМунайГаз существенно возросла
2 277 2 236
2 122 долговая нагрузка на Фонд
2 050
1 405
2008 2009 2010 2011
2008 2009 2010 2011
4
5. Результаты деятельности с начала 2012г.
Принят новый Закон о Фонде со Проведена работа по повышению
следующими нововведениями: финансовой устойчивости Группы Фонда:
- Изменение целей и задач Фонда, -Реструктуризированы займы из Нацфонда на
направленных на прибыльность сумму 850 млрд. тг. На 329 млрд. тенге
компаний сокращен долг и увеличен капитал Фонда.
- Разграничение полномочий -Принято решение о выделении займа КМГ из
Правительства как органа Национального Фонда на 4 млрд. долл.
государственной власти и (освоение в 2013-15гг.) Это позволит КМГ
единственного акционера Фонда сократить размер внешнего долга и
продолжить участие в проекте Кашаган.
- Определение мер государственной
поддержки при реализации Фондом Принято решение о сокращении
низкорентабельных и социально- численности административно-
значимых проектов управленческого персонала по группе
Фонда: в 2012 году – на 2032 ед., в 2013
- Закрепление нового механизма
году – на 2356 ед. Суммарное сокращение
взаимодействия со Счетным комитетом
расходов в 2012 году составит свыше
- Усилена компетенция советов 6,5 млрд.тенге.
директоров
5
6. Миссия Фонда
Миссия - повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством
увеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами,
входящими в группу Фонда.
Динамика рентабельности Динамика операционной доходности
вовлеченного капитала и его (EBITDA margin)
стоимости
Проведение внутренних преобразований позволит создать дополнительную стоимость
Для увеличения стоимости необходимо, чтобы доходность на вовлеченные средства превышала
стоимость капитала, а также необходим постоянный рост операционной доходности
6
7. Видение Фонда к 2022 году – стратегический холдинг,
объединяющий компании, достигшие лучших мировых практик,
являющийся ведущим катализатором развития несырьевых
компаний и основой поддержания устойчивого функционирования
экономики страны
Принципы деятельности
1. Соблюдение интересов государства как единственного акционера Фонда
2. Доходность, эффективность, транспарентность и отчетность деятельности Фонда и его
ДЗО
3. Системность и оперативность в принятии решений и их реализации
4. Социальная ответственность
5. Законность
Ценности Фонда
1. Меритократия: справедливость и объективность в оценке вклада и достижений каждого.
2. Уважение: отношение к другим членам команды с уважением.
3. Честность: честность внутри Фонда и к своим партнерам.
4. Открытость: открытость к контактам и партнерам.
5. Командный дух: сотрудничество для достижения более высоких результатов от
совместной деятельности.
6. Доверие: приверженность культуре взаимопомощи и доверия.
7
9. Стратегические направления развития
1. Повышение долгосрочной стоимости компаний
2. Участие в диверсификации и модернизации национальной
экономики
3. Социальная ответственность
9
10. Повышение долгосрочной стоимости
компаний
Цель: Максимизация долгосрочной стоимости компаний
Задачи
Повышение Реструктур Реализация Улучшение
Развитие
уровня изация и единой системы Развитие Бенчмар
человеческ
корпоратив вывод инвестицио управления инноваций кинг
ого
ного компаний нной эффективн
капитала
управления на IPO политики остью
компаний
Конкурентоспособные на мировом рынке компании
высокая операционная эффективность;
производительность и доходность на уровне передовых компаний;
высокий уровень инновационного развития;
высокий уровень корпоративного управления и социальной ответственности.
10
11. Повышение корпоративного управления
Фонд ставит задачу постоянного повышения
рейтинга
корпоративного управления
100% 75,0% 85,0%
75% 48,3% 49,0% 56,2%
50%
25%
0%
2009 2010 2011 2015 2022
Текущие вызовы Задачи
• Формальный подход работы Советов • Повышение эффективности Совета директоров
директоров • Способствовать изменению корпоративного
• Практика управления, законодательства и переход на методы управления
регламентированная не совершенным и бизнес-процессы, отвечающие требованиям
Законодательством передовых практик ведения бизнеса (внедрение
• Низкий уровень осознания культуры матричной структуры управления, общих центров
корпоративного управления обслуживания и др.)
• Дефицит квалифицированных • Системные меры по повышению корпоративного
управленцев управления в группе Фонда
• Привлечение успешных профессионалов в топ-
менеджмент для достижения быстрых результатов
11
12. Корпоративное управление:
совет директоров как ключевой элемент
СД Фонда
Текущая ситуация: Принимаемые меры:
• Из 11 членов действующего состава СД, 3 • Новым Законом О Фонде
независимых директора, 7 представителей предусмотрено наличие не менее
государства и председатель Правления 2/5 (40%) независимых директоров в
• Отсутствие коммерческой направленности составе СД
(Мировая практика предусматривает • Формирование состава СД с учетом
сбалансированный состав СД гос. компаний, требования Закона и повышение
нацеленный на повышение стоимости) долгосрочной стоимости Компаний
Выстраивание системы Корпоративного управления
«Правительство – Фонд – Компании» с ключевой ролью СД
СД Компаний
Существующие проблемы: Принимаемые меры:
• Формальный характер работы СД и • Усиление полномочий СД по следующим
ограниченность полномочий вопросам управления ДЗО Компаний:
отсутствие реальных обсуждений и управление активами , назначение членов СД
заочные заседания
назначение руководителей, утверждение уставов
отсутствие полномочий по ряду
стратегических вопросов ДЗО Компаний • Адресный подбор профессионалов из числа
• Недостаток профессиональных успешных казахстанских и мировых бизнес-
директоров с успешным бизнес- лидеров Компаний
опытом • Контроль Фонда за деятельностью СД
12
13. Корпоративное управление:
взаимодействие с Правительством
Существующие проблемы Предлагаемые принципы взаимодействия с
Правительством :
Отсутствие у Фонда четкого мандата Взаимоотношения между Правительством РК
на увеличение стоимости Компаний и Фондом будут регулироваться Соглашением
Отсутствие Стратегии развития Фонда о взаимодействии с Правительством
Неструктурированное вмешательство Четкий мандат по достижению Фондом цели
госорганов в операционную по увеличению стоимости компаний
деятельность Фонда и Компаний Осуществление деятельности Фондом на
Реализация Фондом основе Стратегии развития
низкорентабельных проектов Исключение вмешательства в
В отношении дочерних Компаний операционную деятельность Фонда и
Фонда двойственность целей членов Компаний, взаимодействие с Фондом и
СД – гос. служащих (представлять Компаниями только через СД Фонда
интересы гос. органов или Компаний) Реализация низкорентабельных проектов с
одновременным поиском путей доведения
их до уровня рентабельности
В отношении дочерних Компаний Фонда
выведение из составов СД гос. служащих
13
14. Проведение сравнительного анализа
Цель
• Мониторинг постоянного повышения
Внутренний бенчмаркинг:
Ежегодный мониторинг КПД эффективности в организации
внутри компании
• Сравнительный анализ эффективности
Внешний бенчмаркинг:
Сравнение КПД с компаниями-
компании и зарубежных показателей
аналогами мирового и • Выявление областей для дальнейших
регионального уровня инвестиций
• Обмен передовой практикой среди компаний
14
15. КПД по критическим аспектам управления
КПД КПД качества
Финансовые Операционные Стратегически
«здоровья» предоставляемы
КПД КПД е КПД
организации х услуг
• темпы роста • продуманная • производительность • качество • Состояние дел
• прибыльность кадровая политика • экономическая производимых по основным
• эффективность • репутация/имидж эффективность товаров/услуг инициативам
использования • сбалансированный • удовлетворенность
капитала портфель проектов заказчиков
• риски • Охрана окружающей
среды
• Безопасность
На примере
АО «Казахтелеком»
• Текучесть кадров • Производительность • Отток абонентов • Рост рыночной
• Чистый доход среди менеджмента труда мобильной связи капитализации
• ROIC • Степень • Доля доходов от VAS • Коэффициент • Рейтинг
• EBITDA margin удовлетворенности в доходах от доступности услуг корпоративного
• Отношение ОАР персонала основной Дата-центра управления
к валовой • Количество деятельности • Среднее время, • Плотность
прибыли несчастных случаев • Количество уходящее на ремонт абонентов
на 1000 работников абонентов неисправностей фиксированного
фиксированного ШПД • Среднее время, ШПД на 100
уходящее на первичное жителей
подключение
15
16. Реализация единой инвестиционной
политики
Инвестиционная деятельность компаний Фонда должна:
способствовать росту долгосрочной стоимости компаний
соблюдать четкую финансовую дисциплину, базирующуюся на рыночных
принципах
базироваться на двух основных критериях: доходность и стратегическая
значимость для развития страны.
Соблюдение принципа по увеличению стоимости:
Главная задача по увеличению стоимости компаний выполняется путем
реализации проектов с доходностю превышающей стоимость капитала
Фонд не отказывается от реализации низкорентабельных проектов –
каждый проект структурируется для повышения стоимости компании
Применяются различные механизмы государственно-частного партнерства,
а также бюджетное финансирование, предоставление государственных
гарантий, субсидирование, аренда, концессия и т.д.
16
17. Реструктуризация активов
Необходимо сосредоточить усилия компаний на их основной
деятельности («core business») и ключевых компетенциях («core
competence») для повышения их операционной и финансовой
эффективности.
В кратко и среднесрочной перспективе компании Фонда реализуют
большую часть непрофильных активов, которые отвлекают их ресурсы
(человеческие и финансовые) от профильной операционной
деятельности. К 2015 году будут утверждены соответствующие планы.
Фонд сосредоточит усилия на оптимизации структуры активов с акцентом
на обеспечение однородности видов деятельности компаний.
17
20. Система регулирования деятельности
субъектов монополии (СЕМ) или
занимающих доминирующее положение
(доминантов)
Главные проблемы
35% Тарифы не Нерегламентирован
Доля доходов от учитывают многие ная сложная
16
регулируемых услуг затраты СЕМ и система тарифного
доминантов регулирования
В перечень
регулируемых услуг Несоответствующая
необоснованно международным
Компаний Фонда включены стандартам система
конкурентные тарифообразования
субъектов естественных услуги
монополий и доминанты
Предлагается переход к концепции «мотивации и
стимулирования» на основе международных стандартов
20
21. Вывод компаний на IPO
До 2015 года в рамках программы «Народное IPO» планируется осуществить
вывод на фондовый рынок компаний: АО «KEGOC», АО «КазТрансОйл», АО
«Самрук-Энерго», АО «КазТрансГаз», АО «Казахстан Темир Жолы», АО «Эйр
Астана», АО «Казтемиртранс», АО «Казмортрансфлот».
После 2015 года Фонд планирует осуществить вывод всех компаний на
фондовые рынки, включая международные, с сохранением контрольного
пакета акций. Вопросы вывода добывающих активов будет рассмотрен после
2015 года.
В целях защиты интересов непрофессиональных розничных инвесторов, участие
добывающих компаний в Программе «Народное IPO» будет осуществляться
только за счет размещения акций среди накопительных пенсионных фондов,
либо ограничившись размещением среди розничных инвесторов
исключительно привилегированных акций.
Цели вывода компаний на международные рынки:
Повышение эффективности и уровня корпоративного управления
привлечение дополнительного капитала для развития страны;
привлечение крупных, опытных институциональных инвесторов;
получение объективной оценки стоимости компании
21
22. Диверсификация и модернизация экономики
Инвестиционные проекты
• Участие в диверсификации и модернизации – ключевое направление
Стратегии
• Ведется работа по реализации проектов в электроэнергетике (в том числе
альтернативная энергетика, энегоэффективность), химии и нефтехимии,
ГМК, а также по инновационным и нетрадиционным направлениям
Распределение проектов по секторам
Телеком.
1180. 3%
ГМК. 765,2.
2% 102 проекта диверсификации
Нефтегазов
ый. 9018. и модернизации стоимостью
Казсодержа
ние. 741,7.
22% $41 млрд.
2%
Количество рабочих мест в
Химия и период строительства = 25
нефтехимия.
15 706. 38% Электроэнер
гетика.
тыс.
6458,5. 16% период эксплуатации = 7 тыс.
Транспортна
я
инфраструкт
ура. 7208.
17%
22
23. Инвестиционные проекты
(Нефтегазовый сектор)
• Увеличение минерально-сырьевой базы и объемов добычи углеводородов к 2020 г. до
31,8 млн. тонн
• Снижение дефицита на внутреннем рынке нефтепродуктов, достижение производства
ЕВРО -4,5
• Выпуск продуктов нефтехимии с высокой добавленной стоимостью
• Обеспечение населения и предприятий доступом к природному газу, газификация
центральных и южных регионов страны
• На текущий момент реализуется 7 проектов стоимостью свыше $9 млрд.
Телеком.
1180. 3%
ГМК. 765,2. Нефтегазов Инвестиционные проекты
2% ый. 9018.
22% Строительство комплекса глубокой переработки нефти
Строительство комплекса по производству
ароматических углеводородов на Атырауском НПЗ
Казсодержа
ние. 741,7. Реконструкция и модернизация Шымкентского НПЗ
Химия и 2% Модернизация и реконструкция Павлодарского НХЗ
нефтехимия.
Электроэнер
15 706. 38% Строительство газопровода «Бейнеу-Бозой-Шымкент»
гетика.
6458,5. 16% Газификация северных регионов
Транспортна
я Реконструкция газопроводов г. Алматы и Алматинской
инфраструкт области
ура. 7208.
17%
23
24. Инвестиционные проекты
(Телекоммуникации)
• Крупные инвестиционные проекты АО «Казахтелеком», общей стоимостью более $1 млрд.,
направленны на внедрение передовых технологий и развитие новых сегментов на рынке.
• Реализация проектов обеспечит инфраструктуру для хранения объемных массивов данных
и высокоскоростного транзита информации как для населения Казахстана, так и для
прилегающих регионов (Китай, Россия).
• Развитие рынка розничных услуг – 4,6 млн. абонентов сотовой связи, телефонизация 6,9
тыс. сельских населенных пунктов, порядка 0,5 млн. абонентов IPTV, охват FTTH – более 26
тыс. домов
Телеком.
1180. 3%
ГМК. 765,2. Инвестиционные проекты
2%
Строительство сетей FTTH АО «Казахтелеком»
Нефтегазовы
й. 9018. 22% Строительство сетей WLL/CDMA в сельских
Казсодержан населенных пунктах РК
ие. 741,7. 2%
Химия и
Строительство сети LTE/GSM
нефтехимия.
Электроэнер
15 706. 38% Внедрение IPTV в РК
гетика.
6458,5. 16%
Строительство Интернет дата-центров
Транспортна
я
инфраструкту
ра. 7208. 17%
24
25. Инвестиционные проекты
(Транспортная инфраструктура)
• Развитие инфраструктурных проектов для повышения предпринимательской активности
• Предусмотрено 18 проектов на сумму около $7 млрд. направленных на модернизацию,
строительство новых мощностей и увеличение транзитного потенциала
• Реализация проектов приведет в 2020 году к достижению следующих показателей:
– Строительство 1 641 км. новых ж.д. линий и дорог,
– Создание свыше 10 тыс. рабочих мест на период строительства ж/д
– Сборка до 990 локомотивов за 2012-2020 гг.
– Производство 1320 пассажирских и 26200 грузовых вагонов за 2012-2020 гг.
Телеком.
ГМК. 765,2. 1180. 3%
2% Инвестиционные проекты
Нефтегазов
ый. 9018. Строительство железнодорожной линии Жетыген-Коргас
Казсодерж
22% Строительство железнодорожной линии Узень-
ание.
741,7. 2% государственная граница с Туркменистаном
Химия и
Строительство железнодорожной линии Бейнеу-Жезказган
нефтехими Электроэне
я. 15 706. ргетика. Строительство железнодорожной линии Аркалык-Шубаркуль
38% 6458,5. Создание индустриально-логистического ХАБа СЭЗ «Хоргос-
16% Восточные ворота»
Транспортн Создание мультимодального логистического оператора
ая Завершение реконструкции и запуск производства вагонного
инфраструк литья на АО «Востокмашзавод», г.Усть-Каменогорск
тура. 7208.
17% 25
26. Инвестиционные проекты
(Энергетическая инфраструктура)
• В рамках развития электроэнергетической инфраструктуры ведутся работы по развитию
новых мощностей, как на традиционных, так и на альтернативных источниках энергии, а
также реализации проектов повышения энергоэфективности.
• Предусмотрена реализация 22 проектов на сумму свыше $6 млрд. направленных на
модернизацию и строительство новых электрогенерирующих мощностей.
• Реализация данных проектов позволит достичь следующих показателей:
– Увеличение установленной мощности электростанций к 2017 г. 4,8 ГВт
– Объем производства э/э к 2020 г. 35 млрд. кВт (+160% к 2011 г.)
– Выработка т/э к 2020 г. 9,8 млн. Гкал (+26% к 2011 г.)
– В 2020 г. добыча угля – 43,7 млн. тонн (+8% к 2011 г.)
Телеком.
ГМК. 765,2. 1180. 3%
Инвестиционные проекты
2%
Нефтегазов Строительство Мойнакской ГЭС
ый. 9018.
Казсодерж Строительство Балхашской ТЭС
22%
ание.
741,7. 2% Расширение и реконструкция ЭГРЭС-1, 2
Химия и
нефтехими Развитие ГЭС, в том числе малых ГЭС
я. 15 706. Электроэне Реконструкция и расширение Алматинских ТЭЦ-1, 2
38% ргетика.
Развитие ГТЭС в дефицитных регионах
6458,5.
Транспортн
16% Строительство солнечных и ветрянных станций
ая
инфраструк Производство фотоэлектрических модулей
тура. 7208.
Производство тепловых насосных установок
17%
26
27. Инвестиционные проекты
(Химия и нефтехимия)
• ТОО «Объединенная химическая компания» (ОХК) реализует 11 проектов химической отрасли, общей
стоимостью около $14 млрд.
• Реализация стратегических проектов позволит производить и перерабатывать:
• 800 тыс. полипропилена
• 500 тыс. полиэтилена
• 3 млн. тонн стабильного конденсата с месторождения Карачаганак
• сжиженный углеводородный газа (СУГ) в объеме 850 тыс. тонн
• К 2013-2014 годам в Южном Казахстане будет реализовано 5 проектов в химическом парке
ориентированных на производство каустической соды, треххлористого фосфора, глифосата, агроткани,
спанбонда, волокон Рафия и других конечных продуктов
• Дополнительно в Химических парках в Западном Казахстане будет налажено производство полимерной
продукции (полимерная пленка БОПП, полипропиленовые и полиэтиленовые мешки)
Телеком. Казсодерж
1180. 3% ание.
ГМК. 765,2. 741,7. 2% Инвестиционные проекты
2%
Нефтегазов Газохимический комплекс (1, 2 фазы)
ый. 9018. Фосфорные удобрения
22%
Строительство аммиачно-карбамидного комплекса
Химия и Полимерная продукция
нефтехими Электроэне Производство цианида натрия
я. 15 706. ргетика.
38% Производство бутадиена и синтетических каучуков
6458,5.
16% Организация в Казахстане производства нанопорошков
Транспортн оксида железа
ая
инфраструк
тура. 7208. 27
17%
28. Финансовые институты
В краткосрочном периоде:
продолжение работы по второй реструктуризации АО «БТА Банк»
реализация мероприятий по объединению АО «Альянс Банк» и АО
«Темiрбанк»
В среднесрочном периоде:
поддержка и восстановление экономической активности крупных
промышленных и инфраструктурных предприятий в приоритетных
секторах экономики, а также в секторе малого и среднего бизнеса и
активное финансирование стратегических проектов компаний,
входящих в группу Фонда,
финансирование инвестиционных проектов, реализуемых в рамках
ГПФИИР.
В долгосрочном периоде:
расширение спектра используемых инструментов в целях комплексной
реализации инвестиционных проектов,
усиление функций по подготовке и структурированию проектов,
дальнейшее развитие проектного финансирования и государственно-
частного партнерства
28
31. Ожидаемые результаты
№ Показатель 2011 2015 г. 2022 г.
Стратегическое направление 1: Повышение долгосрочной стоимости компаний
1 Рост чистого дохода, 2010 г.=100% 120% 140% 250%
2 EBITDA margin (без БВУ) 17,8% 19,9% 27%
3 Рейтинг корпоративного управления 56,2 75 85
4 Рейтинг инновационного развития 24,85 100 100
5 Степень вовлеченности персонала 60% 68%
6 Ежегодная текучесть кадров Не более 14%
Стратегическое направление 2: Участие в модернизации и диверсификации экономики
Достижение
Степень достижения обозначенных целевых Достижение
показателей, в
7 показателей компаний Фонда в рамках - показателей в
рамках Страт.
стратегических документов страны рамках ГПФИИР
Плана 2020
Коэффициент рентабельности собственного
8 12,8% Не ниже 13% Не ниже 14%
капитала (ROE) (без БВУ)
9 Доля местного содержания в закупках товаров 34% 60% Не менее 66%
10 Доля местного содержания в работах, услугах 62% 90% Не менее 93%
Стратегическое направление 3: Социальная ответственность
Количество несчастных случаев на
11 нд 0 0
производстве
31