La formation des fonctionnaires dans les pays de l'OCDE et de l'UE, Alger 23-24 novembre 2014

04/11/14
1
©
OCDE
Initiative conjointe de l’OCDE et de l’Union européenne,
financée principalement par l’UE
Séminaire
sur
la
Forma/on
Professionnelle
des
Fonc/onnaires
Améliorer
l’Efficacité
de
l’Administra/on
et
la
Mo/va/on
des
Agents
La
forma-on
des
fonc-onnaires
dans
les
Pays
de
l’OCDE
et
de
l’UE
Innova-ons
et
Tendances
Récentes
Adérito
Alain
Sanches
Consultant
Interna-onal
Développement
Ins-tu-onnel
et
des
RH
(Fr.)
Alger
-‐
23
et
24
Novembre
2014
Objectifs et plan
de cette présentation
Objec-fs
de
la
présenta-on
:
§ Dégager
et
illustrer
quelques
tendances
récentes
dans
les
pays
de
l’OCDE
et
de
l’UE
en
ma-ère
de
forma-on
de
fonc-onnaires
(nouvelles
orienta-ons
des
poli-ques
de
forma-on,
pra-ques
ins-tu-onnelles,
innova-ons
méthodologiques).
§ Re-rer
quelques
enseignements
des
évolu-ons
constatées
pouvant
être
u/les
pour
contribuer
à
la
modernisa/on
de
la
ges/on
de
la
forma/on
des
fonc/onnaires
en
Algérie.
Quatre
par-es
:
q I.
Enjeux
et
défis
q II.
Les
poli-ques
de
forma-on
q III.
Les
nouvelles
méthodologies
et
pra-ques
ins-tu-onnelles
q IV.
Quelques
enseignements
u-les
re-rés
1

04/11/14
2
I
ENJEUX ET DÉFIS
I. Enjeux et défis
Des
forces
de
travail
na/onales
(dans
41
pays)
:
§ importantes
(de
quelques
dizaines
de
milliers
à
plusieurs
millions
d’agents)
§ aux
profils
de
compétences
très
diversifiés
(secteurs
différents,
fonc-ons
et
niveaux
de
responsabilités
différents,
environnements
culturels
et
ins-tu-onnels
différents,
âges
et
niveaux
d’expérience
professionnelle
différents)
§ jouant
un
rôle
clé
dans
l’organisa-on
et
l’offre
des
services
publics
et
dans
l’administra-on
et
la
promo-on
du
développement
des
pays.
Des
environnements
et
contextes
d’interven/on
contraignants
:
nécessité
d’une
ges-on
efficace,
économique
et
efficiente
(amplifiée
par
les
répercussions
de
la
crise
financière
interna-onale)
§ la
§ la
mul-plica-on
des
sollicita-ons
§ la
nécessité,
généralisée,
de
«
faire
plus
avec
moins
».
3

04/11/14
3
II
LES POLITIQUES
DE FORMATION
v L’objectif fondamental poursuivi
v Les voies et moyens d’intervention
v Deux volets complémentaires à combiner dans les politiques de formation :
formation initiale et formation continue
v Le cadre réglementaire et le système de financement (FC)
II. Les politiques de formation (1/6)
L’
objec-f
fondamental
poursuivi
:
§ assurer
une
bonne
adéqua-on
entre
:
§ l’évolu-on
des
besoins
de
compétences
des
forces
de
travail
de
l’administra-on
qui
s’expriment
par
des
demandes
de
forma-on
correctement
iden-fiées
et
interprétées
…
§ …
et
l’offre
de
forma-on
organisée
au
bénéfice
des
fonc-onnaires
(et
futurs
fonc-onnaires)
ayant
besoin
de
ces
compétences
…
§ …
en
veillant
à
ce
que
le
disposi/f,
dans
son
ensemble,
offre
des
garan-es
suffisantes
de
complétude,
de
qualité,
d’efficacité,
d’efficience
et
d’économie.
5

04/11/14
4
Les
voies
et
moyens
d’interven-on
(à
bien
ar/culer
et
combiner)
:
§ adapter
les
forma-ons
ini-ales
§ adapter
les
forma-ons
d’inser-on
§ adapter
les
forma-ons
con-nues
§ valoriser
l’expérience
professionnelle
et
promouvoir
les
échanges
de
know-‐how.
Deux
préoccupa-ons
essen-elles
d’une
stratégie
de
forma-on
:
§ prévoir
l’évolu/on
des
demandes
de
compétences
§ organiser,
en
réponse,
une
offre
de
forma-on
adéquate.
Les
poli-ques
de
forma-on
doivent
apporter
des
réponses
appropriées
à
l’évolu/on
des
besoins
de
compétences
par
le
biais,
essen/ellement,
de
la
forma-on
ini-ale
et
de
la
forma-on
con-nue
des
fonc/onnaires.
6
Les
poli-ques
rela-ves
à
la
forma-on
ini-ale
visent
à
ajuster,
en
termes
qualita/fs
et
quan/ta/fs,
les
profils
de
compétences
des
futurs
agents
aux
besoins
de
l’appareil
administra/f.
Elles
meRent
en
jeu,
comme
acteurs
privilégiés,
des
établissements
de
forma6on
ini6ale
:
§ des
écoles
na-onales
et
régionales
d’administra-on,
offrant
des
forma/ons
polyvalentes
à
différents
niveaux
(p.
ex.
des
ENA,
des
IRA);
§ des
établissements
spécialisés
organisant
des
forma/ons
pour
des
secteurs
précis
(p.
ex.
des
écoles
ministérielles/sectorielles).
Des
réseaux
d’établissements
-‐
na/onaux
(RESP
en
France,
NAASPA
aux
Etats-‐Unis),
ou
interna/onaux
(DISPA)
-‐
créent
un
cadre
favorisant
leur
coopéra/on.
Des
rapports
spécialisés
(p.
ex.
le
rapport
Le
Bris,
en
France)
aident
à
préparer
les
décisions
en
ma/ère
de
poli-que
de
forma-on
ini-ale.
7

04/11/14
5
L’organisa/on
de
la
forma-on
con-nue
s’intègre
dans
la
GRH
des
ins/tu/ons
et
établissements.
Au
cours
des
15
dernières
années,
elle
a
été
profondément
affectée
et
transformée,
dans
les
pays
de
l’OCDE
et
de
l’UE,
par:
§ la
diffusion
de
nouveaux
concepts,
plus
heuris/ques
que
celui
de
forma-on,
meRant
en
valeur
les
savoirs
et
compétences
des
forces
de
travail
des
organisa/ons
et
soulignant
leur
importance
cri/que
(organisa-ons
apprenantes,
«
knowledge
management
»,
ges-on
des
compétences,
capital
humain);
§ l’adop/on
de
styles
et
méthodes
de
planifica-on
stratégique
dans
de
nombreuses
administra/ons,
avec
la
mise
en
place
de
contrats
d’objec-fs
et
d’entre-ens
annuels
d’évalua-on,
qui
comportent
un
volet
d’apprécia/on
des
compétences
à
renforcer;
8
§ l’adop/on
de
méthodes
modernes
de
ges-on
prévisionnelle
des
ressources
humaines
(GPEC
-‐>
GPEEC
-‐>
GPRH),
qui
intègrent
la
ges-on
des
compétences
et
la
forma-on;
§ la
développement
de
nouveaux
ou-ls
de
GPRH
(référen-els
interministériels
et
ministériels
d’emplois
et
de
compétences,
dic-onnaires
de
compétences,
disposi-fs
et
méthodes
de
transfert
et
partage
de
compétences
au
sein
des
forces
de
travail
(FT)
de
l’administra/on,
en
réponse
aux
problèmes
créés
par
leur
vieillissement,
bilans
de
compétences,
procédures
de
reconnaissance
et
de
mise
en
valeur
des
compétences
acquises);
§ la
recherche
d’un
accroissement
de
la
performance,
de
l’efficience
et
de
l’économie
dans
le
fonc/onnement
des
administra/ons
(pressions
exercées
par
la
crise
financière,
demande
montante
en
ma/ère
de
nombre
et
qualité
des
services
publics).
9

04/11/14
6
Les
op-ons
fondamentales
prises
en
ma/ère
de
poli/ques
de
forma/on
con/nue
se
reflètent
de
manière
privilégiée
:
§ au
niveau
des
règles
du
jeu
:
la
réglementa-on
rela/ve
à
la
forma/on
des
fonc/onnaires
(et
futurs
fonc/onnaires)
§ au
niveau
du
financement
:
les
disposi-fs
de
financement.
Les
«
règles
du
jeu
»
essen/elles
concernent
les
statuts
des
fonc/onnaires
et
agents
publics
et
les
rôles
aAendus
des
différents
acteurs
qui
par/cipent
au
système
de
forma/on,
ainsi
que
leurs
«
droits
et
obliga6ons
»
au
sein
du
système.
À
par/r
d’une
évalua-on
des
besoins,
le
système
de
financement
ins/tué
précise
les
sources
de
financement
et
les
règles
à
observer
en
la
ma/ère,
les
obliga-ons
des
bénéficiaires
et
des
instances
chargées
de
la
ges/on
financière,
et
les
modalités
de
contrôle
de
ges-on.
10
Illustra-on
1.
La
réglementa6on
rela6ve
à
la
forma6on
con6nue
précise
les
rôles
des
différents
acteurs
et
les
règles
à
respecter
Écoles (+ projets, …):
offre de formation
FT des ministères (et organismes):
demande de compétences
Instances de régulation :
orientation stratégique,
coordination
opérationnelle
Partenaires :
financeurs
et autres acteurs
Le système doit normalement
être “demand driven”
11

04/11/14
7
Illustra-on
2.
La
diversité
des
compétences
nécessaires
dans
un
appareil
administra6f
!
La!demande!de!formation!dans!les!ministères!et!administrations:!vue!d'ensemble!!
Carte&systémique&:&compétences&requises&pour&assurer&un&bon&fonctionnement&de&l'ensemble&de&l'appareil&administratif&&
et&une&capacité&suffisante&pour&mettre&en&oeuvre&les&politiques&gouvernementales&
!
LIEU!OU!NIVEAU!
D'INTERVENTION!
!&
COMPÉTENCES&&GÉNÉRALISTES& COMPÉTENCES&&SECTORIELLES&&&(PAR&CHAMPS&DE&SPÉCIALITÉS)&
Noyau!complet!de!
compétences!administratives!
de!base,&généralement&
acquises&en&régime&de&
formation&"initiale"&
Bouquets!de!
compétences!
complémentaires,&
généralement&
acquises&en&régime&
de&formation&
continue&(ou&
d'insertion)&
Compétences!de!spécialité!nécessaires!au!niveau!des!!ministères!et!
autres!organismes!gouvernementaux!"à!positionnement!
transversal",&gérant&les&ressources&(humaines,&patrimoniales&et&
financières,&d'information)&destinées&à&l'ensemble&des&ministères&
&
Une&mauvaise&gestion&à&ce&niveau&débilite&l'ensemble(de(l'appareil(
administratif&et&perturbe&ou&bloque&la&mise&en&oeuvre&normale&des&
politiques&gouvernementales&&
Compétences!de!spécialité!nécessaires!au!niveau!des!!
ministères!et!autres!organismes!gouvernementaux!"à!
positionnement!vertical",&offrant&directement&des&
services&(i)&à&la&population&(familles,&citoyens),&(ii)&au&
secteur&productif&et&aux&organisations&de&la&société&civile,&
(iii)&à&la&communauté&nationale&dans&son&ensemble&&
& &
Une&mauvaise&gestion&à&ce&niveau&débilite&en&premier&lieu&
les(secteurs(touchés((et,&par&effet&d'entraînement,&ceux&qui&
entretiennent&avec&eux&des&liens&d'interaction&privilégiés)&&
Cadres&et&
Agents&
assurant&le&
fonctionN
nement&
courant&des&
services&
Hauts!
FonctionP
naires,&
Décideurs&au&
sein&de&
l'AdminisN
tration&
Cadres&et&Agents&
(Hauts!
Fonctionnaires)&
&
Gestionnaires&des&
Ressources!Humaines&
de&l'Administration,&
Responsables&de&la&
GRH&dans!la!Fonction!
Publique&&
Gestionnaires&des&
Ressources!Financières&
et!Patrimoniales&de&
l'Administration,&
Responsables&en&
matière&de&Gestion!des!
Fonds!Publics&
Gestionnaires&des&
Ressources!
d'Information&(pour&le&
Suivi&et&l'Évaluation),&
Responsables&du&
Système!National!de!
Statistiques&
& & & & & &
ADMINISTRATION!
CENTRALE!
Santé&
Industrie&
Justice&
Travaux&Publics&
…&…&…&…&…&
...&
Education&
A1& B1& C1& D1& E1& F1& Edu&1& San&1& Ind&1& Jus&1& TP&1& …&
ADMINISTRATION!
RÉGIONALE/LOCAL
E,!COLLECTIVITÉS!
TERRITORIALES!
ÉTABLISSEMENTS,!
AGENCES!!ET!
INSTITUTS!
AUTONOMES!
Niches des forces de travail (FT)
12
Illustra-on
3.
Différentes
catégories
de
compétences
qui
peuvent
être
combinées
dans
les
profils
des
agents
« Techniques »
ou de spécialité Ex.:
médicales
Managériales
Ex.:
capacité
à
résoudre
des
conflits
dans
une
équipe
Administratives
Ex.:
GRH
Organisation du
travail personnel Ex.:
ges/on
du
temps
personnel
Relationnelles
Ex.:
par/cipa/on
u/le
à
un
travail
d’équipe
Pédagogiques et de
conseil
Ex.:
compétences
de
formateur
Linguistiques et
culturelles
Ex.:
français
(«
niveau
2
»)
Instrumentales
Ex.:
maîtrise
de
logiciels
professionnels
de
comptabilité
Profils de compétences
13

04/11/14
8
III
LES NOUVELLES MÉTHODOLOGIES
ET PRATIQUES INSTITUTIONNELLES
v Nouvelles tendances dans le pilotage des administrations
v Nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines
v Nouvelles pratiques en matière de gestion de la formation
v Nouvelles méthodologies et outils mis à la disposition des
gestionnaires
III. Nouvelles méthodologies et pratiques institutionnelles (1/5)
Beaucoup
d’administra/ons
modernes
des
pays
de
l’UE
et
de
l’OCDE
(ainsi
que
la
CE
elle-‐même)
ont
adopté
des
styles
de
pilotage
ins-tu-onnel
basés
sur
une
direc-on
stratégique,
arrêtée
à
haut
niveau,
qui
oriente
l’ac/on
de
l’ensemble
des
agents
:
§ la
haute
direc-on
définit
les
grands
objec-fs
stratégiques
à
aReindre;
§ à
par/r
de
là,
et
par
le
biais
d’une
cascade
de
contrats
d’objec-fs
établis
entre
chaque
responsable
de
la
direc-on
et
de
l’encadrement
et
leurs
subordonnés
immédiats
(dans
le
cadre
d‘une
organisa/on
du
travail
où
l’orienta/on
top-‐down
est
privilégiée),
les
grands
objec/fs
stratégiques
arrêtés
par
la
haute
direc/on
sont
décomposés
et
déclinés
de
façon
à
ce
que
chaque
agent
de
l’organisa/on
puisse,
à
son
niveau,
par/ciper
à
leur
réalisa/on
(à
l’instar
de
ce
qui
se
passe
avec
les
musiciens
dans
un
orchestre).
15

04/11/14
9
La
GRH
est
mise
au
service
de
la
réalisa-on
de
ces
grands
objec-fs
stratégiques,
et
les
poli/ques
suivies
en
ma/ère
de
GRH
reflètent
ceRe
orienta/on
et
ces
préoccupa/ons.
C’est
ainsi
que
:
§ la
GRH
est
devenue,
elle-‐même,
organisée
de
manière
plus
stratégique,
en
intégrant
davantage
la
dimension
prévisionnelle
(GRH
tradi/onnelle
-‐>
GPEC
-‐>
GPEEC
-‐>
GPRH)
(années
2000);
§ la
ges-on
des
carrières,
les
règles
sur
la
mobilité,
et
d’autres
composantes
de
la
GRH
ont
été
revues
de
manière
à
mieux
prendre
en
compte
les
nouvelles
exigences;
§ une
aRen/on
privilégiée
a
été
accordée
à
l’évalua-on
de
la
performance
des
agents,
à
tous
les
niveaux;
§ des
entre-ens
annuels
d’évalua-on
sont
devenus
une
pra/que
courante
dans
beaucoup
d’administra/ons.
16
Lors
des
entre-ens
annuels
d’évalua-on
(ils
peuvent
être
mis
en
oeuvre
sous
différents
formats
selon
les
administra/ons
et
les
pays),
des
apprécia/ons
sont
formulées
et
des
décisions
sont
prises,
en
par/culier,
en
ce
qui
concerne
:
§ la
qualité
de
la
réalisa-on
des
objec-fs
négociés
pour
l’année
écoulée;
§ la
défini-on
des
nouveaux
objec-fs
à
aReindre,
au
cours
de
l’année
à
venir;
§ l’évolu-on
de
la
carrière
et
du
cadre
et
des
condi/ons
de
travail
de
l’agent
concerné;
§ les
nouveaux
besoins
en
compétences
et
en
forma-on
à
sa/sfaire
au
cours
de
l’année
à
venir
(avec,
lorsqu’une
ges/on
prévisionnelle
est
mise
en
oeuvre,
des
indica/ons
sur
les
besoins
probables
de
compétences
au
cours
des
deux
années
suivantes).
17

04/11/14
10
Au
sein
de
ceRe
nouvelle
GRH
(GPRH),
la
ges-on
des
compétences
et
de
la
forma-on
u/lise
généralement,
dans
chaque
ins/tu/on
concernée
(p.
ex.
un
ministère),
deux
ou/ls
de
référence
privilégiés
:
§ un
document
d’orienta-on
et
de
cadrage
stratégique
(un
plan
pluriannuel
de
forma/on,
établi
souvent
sur
un
horizon
temporel
glissant
de
2
ou
3
ans),
§ un
plan
annuel
de
forma-on
(PAF).
Le
PAF
est
l’instrument
u/lisé
pour
la
ges-on
opéra-onnelle,
annuelle.
Le
cycle
annuel
de
ges-on
comprend
les
phases
(1)
d’iden-fica-on
des
besoins
de
forma-on,
(2)
de
prépara-on
et
valida-on
du
PAF,
(3)
de
mise
en
oeuvre
des
ac-ons
programmées,
et
(4)
d’évalua-on
des
ac-vités
de
forma-on.
La
détec/on
des
besoins
u/lise
les
données
des
entre-ens
annuels.
18
La
forma-on
est
le
principal
moyen
qui
permet
d’ajuster
la
structure
de
compétences
d’une
organisa/on.
Elle
s’inscrit
dans
la
ges-on
des
compétences
des
forces
de
travail;
celle-‐ci
est,
elle-‐même,
étroitement
associée
à
la
ges-on
des
emplois
et
des
postes
de
travail.
Dérivée
de
la
ges-on
des
emplois,
des
effec-fs
et
des
compétences
(GPEEC),
qu’elle
intègre,
la
GPRH
(Strategic
HR
Management)
u/lise
des
ou-ls
élaborés
et
performants
de
repérage
et
iden-fica-on
des
compétences
nécessaires
aux
agents
de
l’administra/on
pour
leur
permeRre
de
bien
remplir
leurs
fonc/ons.
Deux
catégories
d’ou/ls
modernes
sont
par/culièrement
u/les
:
§ les
référen-els
d’emplois
et
de
compétences
(REC),
établis
à
trois
niveaux
(interministériel,
ministériel,
intra-‐ministériel),
§ les
dic-onnaires
de
compétences
en
rapport
avec
les
mé/ers
de
l’administra/on.
19

04/11/14
11
Belgique (Adm. Fédér.): Un « langage commun » (Administration, SELOR, IFA)
Référentiel
de
compétences
“5+1”
ADMINISTRATIONS
Demande de
compétences
SELOR
Sélection
des agents
IFA
Formations offertes
Illustra-on
4.
Importance
prise
par
la
ges6on
des
compétences
20
Compétences
Génériques
Gérer l’information
Gérer les tâches
Gérer les collaborateurs
Gérer les relations
Gérer son propre
comportement
Techniques
Compétences « métier »
Compétences d’appui
Illustra-on
5.
Exemple
de
structure
d’un
référen6el
de
compétences
Belgique: le référentiel de compétences « 5 + 1 »
21

04/11/14
12
Illustra-on
6.
Cartographie
des
emplois
et
compétences
(France,
FPE)
France':!!L'élaboration,concertée,de,répertoires,des,emplois,et,des,compétences,
et,de,dictionnaires,de,compétences,
,
Ministère,de,la,F.,Publique,
DGAFP!
Ministères,Sectoriels,
Directions!des!RH!
Emplois,de,référence, Emplois=types,aux,Ministères, Emplois,spécifiques,,,,,,,,,,,,,,,,
(ou'particuliers),
RIME :
Répertoire Interministériel
des Métiers de l'État
RMM :
Répertoires Ministériels
des Métiers
Fiches décrivant
les emplois particuliers
,
DICME :
Dictionnaire Interministériel
des Compétences des Métiers
de l'État
RMC :
Référentiels Ministériels
de Compétences
!
22
Illustra-on
7.
Répertoire
interministériel
des
mé6ers
de
l’État
(France,
FPE)
France : Le RIME
23

04/11/14
13
Mieux comprendre le RIME (France, FPE)
• Le RIME (2010) :
France : Le RIME
•
basé
sur
une
analyse
des
fonc-ons
de
2,4
millions
de
fonc-onnaires
•
26
domaines
fonc-onnels
•
261
emplois
de
référence
•
élaboré
de
manière
très
largement
par-cipa-ve
•
conçu
comme
un
document
de
ges-on
évolu-f
24
Illustra-on
8.
Dic6onnaire
interministériel
de
compétences
(France,
FPE)
France : Le DICME
25

04/11/14
14
Mieux
comprendre
le
DICME
• Le DICME (2011) :
France : Le DICME
•
40
domaines
de
connaissance
(France,
FPE)
•
102
compétences
pra-ques
(opéra-onnelles)
•
21
compétences
comportementales
•
4
degrés
de
maîtrise
des
compétences
•
sous-‐classifica-on
des
compétences
26
Les
REC
des
ministères
France : Les REC sectoriels
• Les REC sectoriels :
(France,
FPE)
•
s’ar-culent
au
RIME
et
au
DICME
•
développent
la
carte
générale
des
emplois
(emplois-‐types)
•
développent
la
carte
générale
des
compétences
•
sont
préparés
de
manière
par-cipa-ve
et
concertée
•
sont
considérés
comme
des
ou-ls
de
ges-on
évolu-fs
•
servent
de
cadre
aux
défini-ons
de
fonc-ons
27

04/11/14
15
Illustra-on
9.
Structure
de
base
du
référen6el
PSG
(Royaume-‐Uni)
Royaume-Uni :
Une catégorisation des « core competencies » en 4 « domaines »
28
Illustra-on
10.
Le
nouveau
référen6el
de
compétences
du
Royaume-‐Uni
Royaume-Uni :
Le nouveau référentiel de compétences du Civil Service (2012-2017)
29

04/11/14
16
IV
QUELQUES ENSEIGNEMENTS
UTILES RETIRÉS
v Politiques de formation : quelques enseignements
v Exploiter les atouts des nouvelles méthodologies
v Composantes importantes d’une stratégie de formation
v Qualité du fonctionnement d’un système de formation
1.
Poli6ques
de
forma6on
:
quelques
enseignements
ü Intégrer
de
manière
cohérente
les
préoccupa/ons
et
décisions
prises
en
ma/ère
de
forma-on
ini-ale
et
de
forma-on
con-nue.
ü Baser
les
choix
stratégiques
sur
des
études
et
des
consulta-ons
permeRant
de
bien
iden-fier
les
besoins
de
forma-on
(aussi
bien
ini/ale
que
con/nue),
à
court
et
à
moyen
termes.
ü Ins/tuer
des
disposi-fs
de
ges-on
en
réseau
adoptant
des
pra/ques
de
GPRH
(réseaux
interministériels,
réseaux
ministériels
intégrant
aussi
les
ges/onnaires
intervenant
en
dehors
de
l’administra/on
centrale),
et
assurer
une
bonne
forma-on
et
une
informa-on
(méthodologique,
réglementaire)
régulièrement
actualisée
à
l’ensemble
des
ges/onnaires
(un
ex.
:
l’
«
école
de
la
GRH
»,
une
ini/a/ve
originale
de
la
DGAFP,
en
France).
ü Prendre
les
mesures
nécessaires
pour
garan/r
une
offre
de
forma-on
adaptée
(cohérente,
suffisante,
de
qualité).
ü Veiller
à
l’adéqua/on
du
cadre
réglementaire
et
de
financement.
31

04/11/14
17
2.
Exploiter
les
atouts
des
nouvelles
méthodologies
ü L’adop/on
d’une
démarche
intégrée
de
Ges-on
Prévisionnelle
des
Ressources
Humaines
cons/tue
un
progrès
réel.
Elle
suppose
l’existence
d’une
bonne
capacité
de
ges-on
en
réseau,
pilotée
par
une
unité
centrale
forte,
une
forma-on
harmonisée
des
équipes
qui
par/cipent
à
la
ges/on,
une
réglementa-on
claire,
fixant
les
«
règles
du
jeu
»
et
les
contribu/ons
de
chaque
par/e
prenante,
et
la
mise
au
point
de
méthodologies
et
ou-ls
adaptés.
ü La
prépara/on
et
l’exploita/on
de
référen-els
d’emplois
et
de
compétences
(évolu/fs)
complète
l’adop/on
de
la
GPRH.
La
mise
en
oeuvre
de
ces
ou/ls
demande,
cependant,
généralement
du
temps
(plusieurs
semestres
ou
années)
et
la
par/cipa/on
de
nombreuses
personnes
ressources,
et
requiert
une
bonne
organisa-on.
ü La
concep/on
de
schémas
directeurs
de
la
forma-on
dans
les
ministères
peut
faciliter
la
modernisa/on
des
pra/ques
de
ges/on
et
l’adop/on
des
nouvelles
méthodologies.
32
3.
Composantes
importantes
d’une
stratégie
de
forma6on
CHEMIN'
LOGIQUE' QUESTIONS'CLÉS':'INFORMATION)ATTENDUE'' RÉPONSES':'INFORMATION)DONNÉE''par$le$:)
PAS' CHAMPS)EXPLORÉS) QUESTIONS' DOCUMENT)DE)STRATÉGIE'(DS)) PLAN$DE$M.$OEUVRE$(PMO)!
33
))1) JUSTIFICATION,)CONTEXTE)
ET)DÉMARCHE)SUIVIE)
Pourquoi,'dans)quel)but,'dans'quel)contexte'et'comment'le'DS'a>t>il'été'
préparé'?''
Les'réponses'à'ces'questions'sont'généralement'fournies'
dans'un'chapitre)d’introduction.'Ce'chapitre'devrait'
aussi'exposer'de'façon'logique'le'plan)du)DS.''
''
2) SITUATION)SOUHAITÉE) Quelle)est'globalement'la'situation)souhaitée,'et'quand)est>elle'
attendue'?'
Les'réponses'à'ces'questions'sont'souvent'fournies'dans'
un)chapitre'exposant'la)vision)et)les)«)grands)objectifs)»)
à'atteindre'(objectifs$stratégiques).''
3) SITUATION)ACTUELLE) Quelle)est'la'situation)actuelle'?'Quels'sont'les'principaux)problèmes'qui'
devront'être'résolus'et'les'principaux)obstacles'à'surmonter'?''
Les'réponses'à'ces'questions'sont'habituellement'
fournies'dans'un)chapitre'spécifique,'examinant'la'
situation)existante.'
4) ACTIONS)ET)RÉALISATIONS)
ANTÉRIEURES)
Dans'quel'cadre)général)d’intervention'vient's’inscrire'la'nouvelle)action'?'
D’où'vient>on,'qu’estYce'qui)a)déjà)été)obtenu'ou'accompli'et'quand,'
quels)liens)de'cohérence)y'a>t>il'entre'les'pas'faits'antérieurement,'les'pas'
actuels'et'ceux'qui'sont'programmés'(cohérence$de$l’action)$?''
Les'réponses'à'ces'questions'peuvent'être'fournies'dans'
un)chapitre'indépendant,'Elles'peuvent'aussi'>'c’est'une'
deuxième'option'>'être'incluses'dans'le'chapitre'
antérieur,'exposant'la'situation'existante.''
5) ACTION)QUI)DEVRA)ÊTRE)
RÉALISÉE)DANS)LA)PÉRIODE,)
ORIENTÉE)VERS)LES)
RÉSULTATS)RECHERCHÉS)
Quelle'sera'la'valeur)ajoutée)globale'et'quels'seront'les)objectifs)
spécifiques'des'actions'que'l’on'se'propose'de'réaliser'dans'la'période'?'
Quel'sera'le'cheminement'(l’«enchaînement'logique'»)'suivi'pour'
atteindre'ces'objectifs'(les'produits'à'réaliser,'les'activités'à'préparer'et'à'
mettre'en'oeuvre)'?''(NB':'Il'peut'y'avoir'des'objectifs'et'des'actions'à'effet'
indirect'et''de'plus'longue'haleine,'visant'le'renforcement$de$capacités.)''
Les'réponses'à'ces'questions'doivent'pouvoir'être'
fournies'dans'un)chapitre'spécifiant'les'groupes)cibles)
prioritaires'et'les'programmes)ou)modules)de)formation'
à'mettre'en'oeuvre.'Des'matrices'croisant'les'thèmes'ou'
modules)de)formation'avec'les'groupes)cibles'(les'
catégories'd’agents'à'former'en'priorité)'sont'des'outils'
clarificateurs'très'utiles.'
Pour$les$pas$5H8,$il$peut$y$avoir$
plus$ou$moins$d’espace$laissé$
par$le$DS$au$plan$de$mise$en$
oeuvre$(PMO)$pour$des$
spécifications$touchant$l’action$
et$pour$la$prise!de!décisions.$$
Cependant,$il$est$important$que$
le$DS$fournisse$un$cadre!
cohérent,$capable$de$guider!de!
manière!claire!et!sûre!le!cours!
fondamental!de!l’action!à!
engager,$et$à$garantir$que$les$
résultats$espérés$seront$
atteints.$
6) ORGANISATION)ET)GESTION)
DES)RESSOURCES))
Quel'sera'le'plan)d’organisation'adopté,'spécifiant'les'rôles'et'
responsabilités'permanents,'de'fond,'de'chaque'“acteur”'(c.à.d.'précisant'
qui'fera'normalement'quoi,'sous'la'responsabilité'de'qui”)'(attributions,'ou'
job$descriptions)$?''Quel'sera'le'cadre'des'moyens'disponibles'(et/ou'
mobilisables),'en'provenance'de'quelles'sources,'et'quelles'seront'les'
principes,'règles'et'contraintes'à'respecter'en'menant'l’action'?'Quel'sera'
le'calendrier'à'suivre'?''
Les'réponses'à'ces'questions'devront'être'regroupées'
dans'un'chapitre'consacré'à'la'présentation'argumentée'
(motivée)'du'cadre)général)d’organisation'et'de'
financement.''
Une'autre'option'consiste'à'inclure'la'présentation'du'
cadre'd’organisation'et'de'financement'au'chapitre'7'
(c.à.d.'en'liaison'avec'le'descriptif'du'cadre'général'prévu'
pour'la'mise'en'oeuvre).'
7) MISE)EN)OEUVRE)–)SUIVI)ET)
ÉVALUATION)(S&E))
Quels'seront'les'phases'et'les'pas'à'suivre'au'cours'de'la'mise'en'oeuvre'?'
Quels'résultats)attendus,'intermédiaires'et'finaux,'seront'associés)avec)
ces)phases'?''Comment)les)résultats)serontYils)contrôlés,'vérifiés'?'
Comment'le'suivi)de)la)mise)en)oeuvre'sera>t>il'assuré'?''
Les'réponses'à'ces'questions'peuvent'être'données'dans'
un'chapitre'précisant'le'cadre'logique'et'le'calendrier'qui'
serviront'de'guide'à'la'mise)en)oeuvre'et'aux'opérations'
de'suivi)et)évaluation)(explicitant'la'méthodologie'de'
l’évaluation'et'les'critères'et'indicateurs'clés'utilisés).''
8) MESURES)
D’ACCOMPAGNEMENT)
Quelles'mesures)d’accompagnement)sont'jugées'nécessaires'pour'
garantir'une'mise'en'oeuvre'fluide'et'sûre'de'la'stratégie'?'
Les'réponses'à'cette'question'pourront'être'données'
dans'le'dernier)chapitre'du'DS.''
'

04/11/14
18
4.
Qualité
du
fonc6onnement
d’un
système
de
forma6on
Cinq
points
clés
de
vérifica-on
:
ü Le
niveau
de
structura-on
et
la
qualité
de
la
demande
de
compétences
et
de
forma/on,
au
niveau
na/onal,
régional,
sectoriel,
ins/tu/onnel
(c’est
le
point
de
départ:
pour
pouvoir
bien
fonc/onner,
le
système
de
forma/on
doit
être
«
demand-‐driven
»).
ü Le
niveau
d’organisa-on
et
de
concerta-on
de
l’offre
de
forma/on.
ü La
qualité
des
disposi-fs
ins-tu-onnels
assurant
que
l’offre
de
forma/on
est
en
mesure
de
répondre,
au
mieux,
aux
demandes
de
renforcement
et
d’entre/en
de
compétences
dans
l’appareil
administra/f
(au
niveau
na/onal,
régional,
sectoriel,
ins/tu/onnel).
ü Le
niveau
d’adéqua-on
des
«
règles
du
jeu
»
(cadre
réglementaire
et
statutaire)
et
des
ressources
(cadre
et
modalités
de
financement).
ü La
qualité
de
la
stratégie
na-onale
de
forma-on
pour
le
secteur
public,
et
l’existence
d’une
volonté
poli-que
réelle
et
d’une
capacité
ins-tu-onnelle
pour
meRre
en
oeuvre
ceRe
stratégie.
34

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