ITIL für das Management

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Eine ITIL-Beschreibung aus der Management-Perspektive

Das vorliegende Whitepaper soll hierauf einen Überblick geben und ITIL in einen
Managementüberblick zusammenfassen.

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ITIL für das Management

  1. 1. Copyright SERVIEW GmbH Seite 1 /6 SERVIEW: Eine ITIL-Beschreibung aus der Management-Perspektive
  2. 2. Copyright SERVIEW GmbH Seite 2 /6 Einführung Ob CIO-Magazin, Strategiebericht oder Trendanalysen – alle aktuellen Themen und Untersuchungen rund um das Thema „IT“ befassen sich intensiv mit „ITIL“. Betrachtet man diese Berichte im Zusammenhang, so stellt man unweigerlich fest, dass ITIL völlig zu recht nicht nur eine wichtige, sondern zunehmend elementare und strategische Bedeutung zuteil wird. Doch was sind die Gründe für diese Aussagen – und: was ist ITIL grundsätzlich? Das vorliegende Whitepaper soll hierauf einen Überblick geben und ITIL in einen Managementüberblick zusammenfassen. Was ist ITIL? Wie kann eine IT seine Wettbewerbsposition heutzutage auf- und ausbauen? Welche Kunden sollten adressiert werden, welche IT-Dienstleistungen sind gefragt und in welcher Form bietet man diese an? Diesen und vielen weiteren, grundsätzlichen Fragen müssen sich IT-Manager stellen – und beantworten können. Es reicht nicht mehr aus, den Beitrag der IT z.B. in Server-/Mainframekapazitäten oder Netzwerk-Antwortzeiten auszudrücken. Die isolierte Sichtweise auf einzelne IT- Bestandteile ist längst überholt, um sich in dem immer schneller verändernden Markt zu behaupten. Bereits die Geschwindigkeit, mit der sich Kundenanforderungen und Unternehmensziele verändern, zwingen die IT, sich effektiver aufzustellen. Doch welches sind die „richtigen“ Fragen, die IT-Verantwortliche beachten müssen, und wie erhalten sie die bestmöglichen Antworten? Die Herausforderungen sind identisch Auch wenn der ein oder andere Verantwortliche diesen Vergleich scheut: Die Herausforderungen, die IT-Manager heutzutage meistens müssen, sind branchenübergreifend weitgehend identisch. Letztendlich muss die IT u.a. immer kostengünstig arbeiten, zuverlässig, innovativ und hochverfügbar sein, eine große Stabilität sicherstellen und gleichzeitig Änderungswünsche flexibel und schnellstens umsetzen. Sei es in den Bereichen der Banken, Produktion, Pharma, Chemie, Touristik etc. Die Liste der Branchen ließe sich weiter fortsetzen - die Herausforderungen sind grundsätzlich gleich: Die IT soll alles ermöglichen, bestenfalls zum Nulltarif. Stellen Sie sich selbst die Frage: Ist Ihre IT langfristig auf einen oder mehrere dedizierte Märkte ausgerichtet? Welche IT-Services bieten in welchem Umfang einen wirklichen, definierten Mehrwert für Ihre Kunden? Sind alle angebotenen Services und Abläufe standardisiert, aufeinander abgestimmt und in einen kontinuierlichen Optimierungszyklus eingebunden und wie setzen sich Ihre IT-Kosten service- und verbrauchsorientiert zusammen? Unternehmen, die solche grundsätzlichen Fragen nicht fundiert beantworten können, haben ein hohes Risiko, künftig nicht (mehr) am Markt wettbewerbsfähig zu sein.
  3. 3. Copyright SERVIEW GmbH Seite 3 /6 Es ist deshalb zu fragen, wie es IT-Organisationen unter Einsatz bestmöglicher Lösungsansätze heutzutage gelingt, sich auch langfristig optimal zu positionieren. ITIL v3 als Rahmenwerk IT-Dienstleister müssen grundsätzliche Lösungsansätze nicht jeweils neu entwickeln, sondern können auf bestehende, bewährte Erfahrungen und Rahmenwerke zurückgreifen. Ein zentrales Rahmenwerk (Framework) stellt hierfür „ITIL“ dar. Seit seiner Entstehung in den 80iger Jahren hat sich die „IT Infrastructure Library“ in der aktuellen Version „v3“ zum De-Facto-Standard für die Steuerung, Koordination und das Management der IT entwickelt. Entgegen konventioneller Methoden und Ansätze wird hierbei nicht der Fokus auf einzelne, isolierte Bestandteile der IT gesetzt, sondern vielmehr der IT-Provider mit seinen vielfältigen angebotenen Dienstleistungen (Services) als ganzheitliches „System“ in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Kunden beschrieben und erläutert. Im Rahmen dieses Systems besteht die primäre Zielsetzung der IT darin, das Kerngeschäft (Business) optimal zu unterstützen. Die IT ist für die Erzielung des Geschäftserfolges von elementarer Bedeutung. Vielfach werden die Geschäftsergebnisse nicht nur durch die IT unterstützt, sondern sogar erst ermöglicht – die IT wird in diesem Fall zum „Business Enabler“. Der IT kommt wird somit eine zentrale, strategische Bedeutung zuteil: Die IT muss ihre Leistungen in Form von Services langfristig so planen und bereitstellen, dass die Business- Ergebnisse permanent auf höchstem Niveau unterstützt werden. Wie ist ITIL aufgebaut und welchen Mehrwert liefert das Framework? ITIL betrachtet die IT bzw. IT-Services über den kompletten Lebenszyklus (Lifecycle). In diesem Kontext wird die Serviceerbringung in fünf Lebenszyklus-Phasen gegliedert: Das Zentrum bildet als erste Phase die „Service Strategy“, in der die strategischen Ziele, Vorgaben und Rahmenbedingungen der Serviceerbringung für den gesamten Lifecycle festgelegt werden. Die strategische Perspektive beginnt mit der Definition des angestrebten Marktes und dem Verständnis des Wettbewerbs. Hier gilt es, entsprechend der strategischen Kundenanforderungen langfristige Ziele zu definieren, um daraus die künftig angebotenen IT-Services abzuleiten. Das vollständige Verständnis des IT-Providers von den Zielen und Ergebnissen des Business ist hierbei von elementarer Bedeutung. Nur wenn das Kerngeschäft des Kunden für den IT-Dienstleister transparent und nachvollziehbar ist, kann dieser die hierfür benötigten IT-Services langfristig planen und bereitstellen. Gleichermaßen können jene IT-Services, die keinen unmittelbaren Beitrag zum Businesserfolg („Wertschöpfung“) leisten, aus dem IT-Portfolio herausgelöst werden. Diese strategische Betrachtung liefert somit einen unschätzbaren Mehrwert sowohl für den IT-Provider als auch seine(n) Kunden: Es werden ausschließlich jene Services geplant und über den Lebenszyklus bereitgestellt, die einen nachweislichen Mehrwert für den Geschäftserfolg generieren. Somit ist der IT-Dienstleister in der Lage, seine Betriebsmittel (finanzielles Kapital, Infrastruktur, Applikationen, Informationen und Menschen) zielgerichtet einzuplanen und in einer standardisierten Weise anzubieten. Der Kunde profitiert gleichermaßen davon, da er sich aufgrund der unmittelbaren Kundenausrichtung darauf verlassen kann, dass er exakt – und ausschließlich - jene IT-Services in hochwertiger Qualität kosteneffizient erhält, die seine Wertschöpfung optimal unterstützen.
  4. 4. Copyright SERVIEW GmbH Seite 4 /6 Hierbei wird der Quantifizierung der finanziellen Aspekte der IT-Services ein besonders hoher Stellenwert zuteil. Es reicht bereits lange nicht mehr aus zu wissen, welche Kosten in der IT entstanden sind. Viel wesentlicher ist es hierbei, den „Wert“ der bereitzustellenden IT-Services und der zugrunde liegenden Betriebsmittel zu quantifizieren, nachvollziehbar auszuweisen und langfristig zu prognostizieren. Dies sorgt nicht nur für die notwendige finanzielle Transparenz, es ermöglicht auch eine vielfach höhere – und langfristig notwendige – Planungs- und Investitionssicherheit des IT-Providers. Hierbei stellt ITIL v3 unschätzbare Hilfestellungen und Empfehlungen bereit, die es der IT- Organisation ermöglichen, seine Ziele sinnvoll auszurichten und entsprechende strategische Rahmenbedingungen und Vorgaben zu definieren. Die strategischen Ziele des Providers werden in der anschließenden, zweiten Phase „Service Design“ konkretisiert. Im Rahmen dieser Phase definiert der Provider gemeinsam mit seinen Kunden den detaillierten Rahmen der Service-Erbringung und formt den Service konzeptionell aus. Das zentrale Ergebnis besteht hierbei aus einer Reihe von Design-Konzepten. Charakteristisch ist hierbei, dass auch im Service Design ein konsequenter, ganzheitlicher Ansatz besteht: Alle strategischen Aspekte werden konzeptionell für alle weiteren Phasen geplant und entwickelt. Somit wird sichergestellt, dass nicht nur der Service selbst, sondern alle für seine Erbringung notwendigen Bestandteile (Prozesse, Organisation, ITSM-System etc.) sinnvoll entwickelt werden. Die eine Kette bekanntlich nur so stark ist wie ihr schwächstes Glied, ist aus dem Service Design eine deutlich verbesserte Servicequalität und –konsistenz zu erwarten, da nicht nur einzelne IT-Bestandteile isoliert, sondern der gesamte IT-Service konzeptionell aufeinander abgestimmt ist. Aufgrund dieses ganzheitlichen Ansatzes werden zudem die Gesamtkosten der Serviceerbringung (Total Cost of Ownership) reduziert, die sich unmittelbar für den Service-Provider sowie mittelbar seine Kunden vorteilhaft auswirken. Nach dem Design gilt es, den Service im Rahmen der anschließenden „Service Transition“ Phase in den operativen Betrieb zu überführen. Diese Implementierung darf zweckmäßigerweise nur mit minimalen unvorhersehbaren negativen Auswirkungen auf den Produktionsbetrieb erfolgen. Zu diesem Zweck plant und steuert die „Service Transition“ alle dafür notwendigen Ressourcen und Aktivitäten, um die Stabilität und Verfügbarkeit im Rahmen der Realisierung zu optimieren und somit die Zufriedenheit der Kunden und Stakeholder zu erhöhen. Die Vorteile dieser Phase liegen dementsprechend auf der Hand: Eventuelle Fehler, die sich in der Serviceentwicklung ergeben haben, werden im Rahmen der Service Transition u.a. durch iterative Tests und Evaluierungen identifiziert und beseitigt, so dass sich das Risiko für den Kunden minimiert, den Service mit qualitativen Einschränkungen oder zeitlichen Verzögerungen zu erhalten. Gleichermaßen erhält der Serviceprovider einen direkten Mehrwert, da er durch die ganzheitliche Steuerung seiner Ressourcen für die Serviceüberführung schneller und effektiver auf sich verändernde Kundenanforderungen reagieren und diese bedienen kann. Die Erfolgsrate und Geschwindigkeit von Serviceüberführungen in den Livebetrieb werden erhöht, aus denen nicht nur unmittelbare monetäre Vorteile, sondern ggf. zusätzliche Kunden- und Marktschancen resultieren.
  5. 5. Copyright SERVIEW GmbH Seite 5 /6 In der vorletzte Phase „Service Operation“ werden alle Aktivitäten und Prozesse gesteuert, um den angebotenen Service auf dem vereinbarten Level für Kunden und Anwender bereitzustellen, d.h. zu betreiben. Erst in dieser Phase wird der tatsächliche „Mehrwert“ des Service für den Kunden unmittelbar sichtbar und nutzbar. D.h. erst jetzt erhält das Business durch die IT den notwendigen Mehrwert, um die Geschäftsergebnisse zu unterstützen – oder sogar erst zu ermöglichen. Die Herausforderung besteht hierbei unter anderem darin, unterschiedlichen und konkurrierenden Aspekten auf den operativen Betrieb gerecht zu werden. So muss sich der Serviceprovider z.B. den Anforderungen stellen, gleichermaßen kostengünstig aber auch hochqualitativ zu sein, ebenso eine hohe Stabilität/Robustheit zu gewährleisten und gleichzeitig flexibel und schnell auf Änderungswünsche zu reagieren.
  6. 6. Copyright SERVIEW GmbH Seite 6 /6 Auch hier stellt ITIL v3 umfangreiche Handlungsempfehlungen bereit, die – bei richtiger und konsequenter Anwendung – einen Serviceprovider in die Lage versetzen, seine Services effektiv und effizient in den Livebetrieb zu überführen und operativ zu betreiben. Die fünfte ITIL Phase „Continual Service Improvement“ schließt den Lebenszyklus des Frameworks ganzheitlich ab. Die kontinuierliche Ausrichtung und Nachbesserung an die sich verändernden Business-Bedürfnisse stehen im Zentrum dieser finalen Phase. Hiermit wird in einer einheitlichen Weise die Möglichkeit geschaffen, das unmittelbare Ziel – die Wertschöpfung für den Kunden – zu erhalten und konsequent zu optimieren. Inhaltlich werden durch ITIL v3 Methoden und Leitlinien insbesondere aus dem Qualitäts- und Change Management bereitgestellt, um die Fähigkeiten und Betriebsmittel des Serviceproviders für die Servicebereitstellung schrittweise zu optimieren. Diese konsequente Ausrichtung am Kunden wirkt sich zwangsläufig positiv auf die Provider- Kunden-Beziehung aus, da dem Kunden nicht nur kontinuierlich der für ihn wichtige Mehrwert bereitgestellt, sondern auch kosteneffektiv durch den IT-Provider angeboten werden kann. Zusammenfassung Hohe Kundenzufriedenheit kann nur durch konsequente Kundenorientierung erreicht und dauerhaft erhalten werden. Nur dann, wenn die Kundenergebnisse unmittelbar durch die IT unterstützt werden, erhält der Kunde einen Mehrwert und ist bereit, für den benötigten IT-Service einen adäquaten Preis zu bezahlen. ITIL v3 stellt ein sehr schlüssiges, durchdachtes und konsequentes Rahmenwerk für die Steuerung der IT-Services zur Verfügung. Vorbehalte, ITIL sei zu „komplex“, sind zunehmend der Erkenntnis gewichen, dass nicht ITIL, sondern vielmehr die an die IT gestellten Anforderungen und Herausforderungen vielfältig und komplex sind. Die einfachste Lösung ist immer die Beste. Dennoch gibt es für komplexe Herausforderungen nicht (immer) einfache Lösungen. Ein Serviceprovider muss bereits heute – und in vielfach höherem Maße in der Zukunft – seine IT-Services standardisieren und automatisieren. Nur dann begrenzt er das Risiko, durch Mitbewerber vom Markt verdrängt zu werden oder mit seinen Leistungen für den Kunden nicht mehr attraktiv zu sein. In dieser Umfänglichkeit und Schlüssigkeit gibt es derzeit keine ernsthafte Alternative zu ITIL v3. Zumindest muss sich jeder IT Serviceprovider zwangsläufig mit der Erkenntnis auseinandersetzen, dass die beschriebenen Inhalte und Rahmenbedingungen auch für ihn von elementarer Bedeutung sind.

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