2. Содержание презентации
• Определение стратегии
• Уровни стратегии, задачи и процесс управления стратегией,
факторы, влияющие на выбор стратегии
• Проверка качества стратегии
• Шокирующие факты
• Система управления внедрением, ключевые барьеры и
сложности
• Корпоративная стратегия Метинвест
3.
4. Тактика – искусство управления войсками в
сражениях. Стратегия – искусство сражений для
победы в войне
• Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное
происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения
войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день)
наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие
«стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав
терминологии управления в целом
• Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения,
которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за
собой долговременные и часто неотвратимые последствия. Это меняет потенциал
компании, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и
возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий
5. Классика менеджмента - академические
определения стратегии
Генри Минцберг Майкл Портер
Стратегия как … • Стратегия – набор уникальных
• Тщательно разработанный план действий, которые позволяют
• Прием для опережения конкурентов оторваться от конкурентов. Суть
Стратегии – определить Чего Не
• Определенные рамки действий Делать
• Конкурентная позиция • Создание уникальной стратегии
• Перспектива, мировоззрение заключается в умении сделать
правильный стратегический выбор
• Базовые стратегии Портера
(лидерство по затратам,
дифференциация, нишевая стратегия)
6. Стратегическое планирование – оксиморон!
• Стратегия корректируется на динамику внешней среды, что исключает «советский
подход» к долгосрочному планированию
• «Великие стратегические планы» на практике редко становятся реальностью,
поскольку такое планирование имеет смысл лишь тогда, когда Стратег может
предсказывать (или контролировать) будущее, рынки и множество внешних
переменных факторов
• Как инновации и креативность, Стратегия не признает шаблонов. Формализованный
стратегический план не поможет компании успешно маневрировать в текущей
динамичной внешней среде
• Очевидно, что стратегия компании должна быть достаточно последовательной для
достижения и удержания конкурентного преимущества при множестве вероятных
сценариев событий. Это по умолчанию исключает использование жесткого
долгосрочного плана
7. Стратегия компании - по существу – набор правил
для принятия решений, которыми компания
руководствуется в своей деятельности
• Под Стратегией понимается долгосрочное качественно
определенное направление развитие бизнеса, для достижения и
удержания конкурентного преимущества посредством
конфигурации ресурсов, в условиях динамично меняющейся
внешней среды, для удовлетворения ожиданий ключевых
стейкхолдеров
9. Задачи и процесс управления стратегией
Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5
Разработка Стратегический Оценка
стратегического Формулировка
анализ, результатов,
стратегии для Внедрение
видения, Постановка инициация
достижения стратегии
фундаментальной целей (средне- корректировок
цели (миссии) целей
и долгосрочных) стратегии
Возврат к задачам
Пересмотреть при Пересмотреть при Улучшить/ Улучшить/
1,2,3,4 при
необходимости необходимости скорректировать скорректировать
необходимости
10. Факторы, формирующие выбор стратегии
Внешние факторы
Экономические,
Условия конкуренции
политические, Возможности и
и привлекательность
социальные и угрозы для компании
отрасли
законодательные
Совокупность факторов и суждений, которые определяют стратегическую позицию компании
Сильные и слабые Личные амбиции и
Единые ценности и
стороны компании, философия бизнеса
корпоративная
компетенции и ключевых
культура компании
ресурсы руководителей
Внутренние факторы
11. Проверка качества стратегии
• Эффективно ли разработанная стратегия задействует ключевые ресурсы и компетенции
компании? С тем набором ресурсов, которые есть в наличии – позволяет ли выбранная
стратегия оторваться от конкурентов? Возможно ли следовать этой стратегии более
экономным способом?
• Достаточно ли у компании ресурсов для разработанной стратегии? Есть ли у компании
деньги, время и талантливые менеджеры, чтобы реализовать все, что запланировано?
Уверены ли мы, что ресурсы не распыляются напрасно?
• Устойчивы ли конкурентные преимущества компании? Насколько сложно конкурентам
копировать наши действия? Если нет, какой приоритет в стратегии выделен инновациям и
созданию новых рыночных возможностей?
• Хорошая стратегия существенно улучшает ключевые показатели деятельности компании.
Можно ли так сказать о нашей стратегии? Стратегические изменения должны отразиться на
прибыльности и укреплении рыночных позиций
• Реализуема ли стратегия вообще? Способна ли организация справиться с трансформацией?
Способна ли управленческая команда демонстрировать лидерство в изменениях?
12. Шокирующие факты
• Только 10% компаний достигают стратегических целей или вообще
реализуют задекларированные стратегии
• Более 80% руководителей уделяют стратегии не более 1 часа в неделю
• Не более 25% руководителей компаний имеют КПЭ привязанные к
стратегии и долгосрочным целям компании
• 2/3 организаций не увязывают бюджеты со стратегическими целями и
приоритетами
• Более 1/3 сотрудников полагают, что стратегические инициативы/
проекты не обеспечены квалифицированными менеджерами
• 15% сотрудников компаний считают, что стратегия компании
неправильная
13. Ключ к успеху – эффективная система управления
внедрением стратегии
Мониторинг
внешней
среды
Вектор развития Лидерство
• Видение, миссия, • Постоянное вовлечение
стратегические цели руководства (видимое
• Портфель ключевых лидерство)
стратегических инициатив Эффективное • Коммуникация
• Достаточность ресурсов • Современные подходы в
• Реалистичный и внедрение управлении
выполнимый план внедрения стратегии • Приверженность
корпоративным ценностями
Сотрудники Организация
• Ответственность за результаты • Эффективные бизнес процессы
• Развитие компетенций • Операционная модель
• Система мотивации Профессиональное • Организационная структура
управление
проектами
14. Основные барьеры и причины неуспешного
внедрения стратегии
• Менеджеры обычно умеют только планировать, а не внедрять решения
• Внедрение занимает больше времени, чем формулировка стратегии
• Внедрение требует вовлечения большего количества людей, чем, собственно, разработка
стратегии
• Организация неспособна изменяться или преодолевать внутреннее сопротивление
изменениям
• Низкий уровень коммуникаций и обмена информацией внутри организации
• Нечеткая постановка задач и ответственности за принятия решений
• Отсутствие методологии или модели управления портфелем стратегических инициатив
• Непонимание роли организационного дизайна в процессе исполнения стратегии
• Неадекватная система поощрений для достижения стратегических целей
• Недостаток финансовых ресурсов для выполнения стратегии
• Низкий уровень вовлечения высшего руководства в процесс внедрения стратегических
инициатив
15. Что ценят инвесторы? 8 Measures that matter (E&Y)
1. Исполнение корпоративной стратегии
2. Качество стратегии
3. Способность к инновациям
4. Способности компании привлекать талантливых сотрудников
5. Доля рынка
6. Качество компенсации менеджменту
7. Качество ключевых процессов
8. Лидерство в исследованиях
16. Кратко о группе Метинвест (1/3)
• Вертикально интегрированная группа компаний от добычи сырья для
выплавки стали до производства высококачественного металлопроката, с
развитой глобальной сетью дистрибуции
• Один из крупнейших производителей стали и железной руды в СНГ, входит в
топ-20 металлургических компаний и топ-10 производителей железной руды
в мире
• Производственные активы расположены в Украине, США, Великобритании,
Италии, Болгарии; общее количество сотрудников превышает 100 тыс.
• На долю компании приходится 6% ВВП, 13% экспорта, 9% налога на прибыль в
Украине
19. Стратегия в модели Metinvest Business Excellence
Виде Кем мы хотим стать
ние
Факторы Чего мы должны достигнуть
успеха
Стратегия Наш путь к видению
Непрерывное Как мы улучшаемся
совершенствование
Корпоративная культура и Во что мы верим
ценности
20. Стратегия 2020: цели, задачи, показатели
Цели Метинвеста Стратегические задачи Показатели и целевые параметры
I • Позиция на глобальной кривой себестоимости
Достигнуть уровня эффективности ведущих
производства стали (1я квартиль долгосрочно)
мировых производителей стали
• Прибыльность в сравнении с основными конкурентами
Сохранить конкурентное Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых (EBITDA $млн., маржа % )
преимущество в материалах • Себестоимость переработки стали ($/т, динамика
производстве стали за улучшений в % по сравнению с 2010 г.)
счет вертикальной Увеличить мощности по производству стали для • Обеспеченность качественным коксующимся углем
интеграции максимизации доб. стоимости запасов ЖРС (100%)
• Производство стали (млн. т.): 25+ млн.т. - к 2020 г.
Обеспечить непрерывный процесс повышения
• Общий экономический эффект от программы
эффективности и снижения себестоимости непрерывных улучшений ($ млн. в год, до 2020 г.)
II
Увеличить объем продаж готовой стальной • Продажи готовой стальной продукции (% общей
продукции выручки от продаж)
Усилить позиции МИ
Повысить продажи стальной продукции на • Продажи на локальных и региональных рынках (% от
на стратегических
внутреннем и региональном рынках общей выручки от продаж)
рынках
Стать предпочтительным поставщиком стальной • OTIF – "Своевременно и в полном объеме" (%)
продукции для ключевых клиентов
III
Достичь уровня • Международные награды за эффективность
Внедрить передовые практики управления
лучших практик в управления бизнесом (EFQM Award)
компанией и достижения результатов
ведении бизнеса
21. Стратегия 2020: портфель стратегических инициатив
Цели Метинвеста Стратегические задачи Стратегические инициативы
I Разработка технологической стратегии, включая оптимизацию качества
Достигнуть уровня эффективности ведущих 1 используемого сырья
мировых производителей стали ..
Сохранить конкурентное Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых ..
преимущество в материалах Реализация эффективной стратегии обеспечения высококачественным
4 коксующимся углем
производстве стали за
счет вертикальной Увеличить мощности по производству стали для ..
интеграции максимизации доб. стоимости запасов ЖРС
Приобретение дополнительных мощностей по производству стали за счет
8 M&A или нового строительства
Обеспечить непрерывный процесс повышения
эффективности и снижения себестоимости 9 Разработка и внедрение программы бережливого производства (Lean)
II
Увеличить объем продаж готовой стальной 10 Модернизация и расширение мощностей по прокату
продукции ..
Усилить позиции МИ
Повысить продажи стальной продукции на
на стратегических 12 Построение сильной дистрибуционной сети
внутреннем и региональном рынках
рынках ..
Стать предпочтительным поставщиком стальной ..
продукции для ключевых клиентов
..
III 15 Внедрение SAP
Достичь уровня
Внедрить передовые практики управления
лучших практик в 16 Формирование единой корпоративной культуры
компанией и достижения результатов
ведении бизнеса ..