Business Model Creativity

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Kurzvortrag (Teaser) für diverse Lehrveranstaltungen, Gründercoachings, etc.

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Business Model Creativity

  1. 1. Andreas Rusnjak, MBA eMail: aru@businessmodelcreativity.net URI: businessmodelcreativity.net Twitter: bmcreativity facebook: Business Model CreativityBildquelle: Deviantart | Spider Web | ~LeQuip
  2. 2. Zum Referenten• Geburtsjahr 1974 • Promotion an der CAU Kiel• Ausbildung zum Kfm. GH & AH • e/mBusiness• Diplomstudium BWL • Strategieentwicklung• Masterstudium BWL • Business Modeling• Berufs- und Gründungserfahrung • HUK-Coburg • Tätigkeitsschwerpunkte • Jobscout24 • Beratung, Coaching • flyerwire • Gründung • scovilla • Business Modeling • Caban • Strategieentwicklung • BAUR
  3. 3. ALLGEMEINES
  4. 4. "Business model innovation will become as important as technological innovation." Henry Chesbrough (2011)
  5. 5. "There has never been as much interest in businessmodels as there is today; seven out of 10 companies aretrying to create innovative business models, and 98% are modifying existing ones, according to a recent survey." Casedesus-Masanell & Ricart (Harvard Business Review, JAN-FEB/2011)
  6. 6. Nach Roland Berger besteht in Deutschland Nachholbedarf "beim Innovations- undTechnologiemanagement und bei Konzepten zur Steigerung der Personalproduktivität" Klesse, H.-J.: Roland Berger vor Neupositionierung. http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/roland-berger-vor-neupositionierung-435809/, 21.02.2011
  7. 7. Das Ziel eines jeden Unternehmen sollte sein, einenKundennutzen zu generieren und auszuliefern, der besser ist als der des Wettbewerbs
  8. 8. Zunehmender Wettbewerbsdruck, technologischer Fortschritt, Innovationen und eine stetig steigendeMacht der Nutzer zwingen Unternehmen zunehmend,ihre Geschäftsmodelle zu hinterfragen, anzupassen, ggf. neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und nicht selten auch bestehende zu liquidieren.
  9. 9. Das Informations- und Konsumverhalten der Nutzer verlagert sich bereits jetzt auf viele Kanäle Social MediaZeitungen/ -schriften PCs/ Notebooks Eingebettete HW
  10. 10. XMulti-Channel  Cross-/ Omni-Channel Bildquelle: Deviantart | X-Rails | ~Shadownoise
  11. 11. Zeitalter des Kunden
  12. 12. Die Transformationszyklen von Geschäftsmodellen werden zwangsläufig häufiger und erfolgen in immer kürzeren Abständen
  13. 13. Am Transformationsprozess beteiligte Bereiche… Vertrieb HR Produktion Customer Care
  14. 14. Am Transformationsprozess beteiligte Personen besitzen i.d.R. unterschiedliche fachliche Hintergründe sowie Erfahrungswerte und unterscheiden sich häufig auch in ihrem sozialen Hintergrund sowie Bildungsweg.Häufig denken diese Personen in unterschiedlichen Bildern und sprechen in unterschiedlichen Sprachen
  15. 15. Häufige Gründe für das Scheitern von Transformationen• Unrealistische Ziele• Wichtige Stakeholder sind nicht involviert• Mangelnde Unterstützung durch das (Top) Management• Zu wenig Ressourcen• Kein klarer Bezug zur Strategie für die Teilnehmer erkennbar• Mangelhafte Kommunikation• Geringes Involvement der Teilnehmer
  16. 16. Die Beseitigung von Fehlern, welche in denAnfangsphasen von Transformationsprozessen entstehen,aber erst später erkannt werden, kann das bis zu 200fache kosten im Vergleich zur rechtzeitigen Erkennung und Beseitigung in den frühen Phasen von Transformationsprojekten
  17. 17. Die Begriffe Business Modeling bzw. Business Model Innovation werden häufig mit der Transformation von Geschäftsmodellen in Verbindung gebracht. Dem Thema wird jedoch erst seit Entstehen der NewEconomy eine verstärkte Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis gewidmet
  18. 18. WAS IST BUSINESS MODELING?
  19. 19. Begriffsbestimmung "Business Model"• Business Model = Geschäftsmodell• Steht in Verbindung mit • unternehmerischem Handeln • Modellen• Beschränkt auf tatsächliche oder gedankliche Begebenheiten• Strukturelle, Ähnlichkeit oder Verhaltensähnlichkeit zwischen Realität und Modell muss gegeben sein
  20. 20. Begriffsbestimmung "Modell"• Modell • Abbildungsmerkmal • Verkürzungsmerkmal • Pragmatisches Merkmal• Pragmatische Zuordnung von lediglich relevanten Attributen an eine bestimmte Zielgruppe
  21. 21. Ein Business Model (Geschäftsmodell) beschreibt inabstrahierter Art und Weise eine betrachtungsrelevante Auswahl an Produkten (Güter & Dienstleistungen) sowie die zurLeistungserbringung notwendigen Hilfsmittel und dazugehörigen Informations-, Transfer- und Finanzflüsse entlang der Wertschöpfungskette(n) eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit.
  22. 22. Wichtige Elemente eines Business Models sind (1) beteiligte Akteure (z.B. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, etc.) und deren Ziele/ Motivation, (2) das Leistungs-/ Nutzenversprechen desUnternehmens, (3) Absatzkanäle, (4) Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten, (5) relevante Kosten und Erlöse sowie (6) Erfolgsfaktoren und (7) die Darstellung relevanter Strategien.
  23. 23. Entrepreneurial Business Modeling stellt die Entwicklung eines Geschäftsmodells – gemäß eben vorgestellter Definition – in dessen ersten, frühen Entwicklungsphasen dar unddient der Generierung von Wettbewerbsvorteilen bzw. von Wachstum durch Kreativität.
  24. 24. Formal Business Modeling findet in den späteren Entwicklungsphasen bei höheren Reifegraden des Betrachtungsgegenstandes Anwendung und dient der Generierung von Wettbewerbsvorteilen bzw. von Wachstum durch Effizienzgewinne.
  25. 25. BUSINESS MODEL-FRAMEWORK
  26. 26. Das Ziel eines jeden Unternehmen sollte sein, einen Kundennutzen zu generieren und auszuliefern, der besser ist als der des Wettbewerbs Eine wichtige Hilfestellung zur Erreichung dieses Ziel liegt in der Bearbeitung der Komponenten des folgenden Business Model-Frameworks und der Beantwortung bestimmter, relevanter Schlüsselfragen*.*Schlüsselfragen basieren zu einem großen Teil auf:Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business model generation. A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Modderman Drukwerk, Amsterdam, 2009
  27. 27. Anwendung• Das Framework kann auch in der Produktentwicklung angewendet werden• Erfahrungen zeigen, dass bereits im Rahmen eines 2-Tages- Workshops signifikante Ergebnisse hinsichtlich Neu- oder Redesign von Geschäftsmodellen oder Produkten erzielt werden können• Proof of Concept sowohl in der Lehre wie auch im Startup- und Konzernumfeld
  28. 28. Das NABC-Framework Systematisches Kreieren eines Kundennutzens anhand der vier Phasen: 4. COMPETITION
  29. 29. Das NABC-Framework• Was ist das wichtigste, zentrale Kunden- und Marktbedürfnis?• Was sind einzigartige Ansätze um diese Bedürfnisse zu adressieren?• Was sind die spezifischen Nutzen für Kunden und das eigene Unternehmen?• Wie überlegen sind die Ansätze gegenüber dem Wettbewerb oder den Kunden sonst zur Verfügung stehenden Alternativen?
  30. 30. Value Proposition• Verkaufen wir ein Produkt oder einen Service?• Welche Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen wir?• Welche Rolle spielt unser Unternehmen bei der Befriedigung dieser Bedürfnisse?• Welchen Mehrwert/ Nutzen stiften wir unseren Kunden?• Welches unserer Kundenprobleme lösen wir oder helfen wir zu lösen?• Welche Kombinationen an Produkten und Dienstleistungen bieten wir welchem Kundensegment an?
  31. 31. Customers• Für wen generieren wir eigentlich einen Nutzen/ Mehrwert, wessen Probleme lösen wir?• Wer sind unsere wichtigsten Kunden bzw. wer sind unsere Zielkunden?
  32. 32. Customer Relationships• Welche Art von Beziehung erlaubt uns jedes Kundensegment aufzubauen und zu pflegen?• Welche Kundenbeziehungen haben wir überhaupt schon aufgebaut?• Wie kostenintensiv sind diese?• Wie sind diese in den Rest unseres Geschäftsmodells integriert?
  33. 33. • Über welche Kanäle wollen wir unsere Kunden- bzw. Kundensegmente erreichen?• Wie erreichen wir unsere Kunden zur Zeit?• Wie sind diese Kanäle integriert?• Wie integrieren wir diese Kanäle in die Routinen von Kunden?• Welcher Kanal wirkt am Besten und wie wirken die Kanäle übergreifend?• Welcher Kanal ist am kosten-effizientesten? Channels
  34. 34. • Wie wollen und können wir Geld verdienen?• Für welchen Nutzen/ Mehrwert sind Kunden wirklich bereit zu zahlen?• Für was zahlen Kunden gerade?• Wie bezahlen die Kunden gerade?• Welchen Beitrag leisten die einzelnen Einzahlungsströme verglichen zu den gesamten Einnahmen? Revenue Model
  35. 35. Key Resources• Welche Key Ressourcen erfordert die Ausübung unseres Nutzenversprechens?• Welche Key Ressourcen benötigen unsere Distributionskanäle, Kundenbeziehungen und Erlösströme?
  36. 36. Key Activities• Welche Key Activities erfordert die Ausübung unseres Nutzenversprechens?• Welche Key Activities benötigen unsere Distributionskanäle, Kundenbeziehungen und Erlösströme?
  37. 37. • Wer sind unsere Schlüsselpartner?• Wer sind unsere Schlüssellieferanten?• Welche Key Ressourcen beziehen wir von unseren Partnern?• Welche Key Activities üben unsere Partner für uns aus? Key Partners
  38. 38. • Welches sind die wichtigsten Kosten die unser Business verursacht?• Welche Key Resources sind am teuersten?• Welche Key Activities sind am teuersten? Cost Structure
  39. 39. Critical Success Factors• Welche Faktoren beeinflussen meinen Unternehmenserfolg?• Welche Stärken muss ich ausbauen und welche Schwächen eliminieren?• Welche Chancen gilt es zu nutzen und welche Risiken zu beobachten bzw. zu vermeiden?• Welche Trends gibt es und wie wirken sie sich auf mein Unternehmen aus?
  40. 40. • Welche Position nehmen wir zum Wettbewerb ein?• Wollen wir uns in der Nische behaupten?• Wollen wir Preisführer oder Qualitätsführer sein?• Welche Ressourcen können zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen? Strategies
  41. 41. Vision• Wo möchten wir mit unseren Unternehmen/ Vorhaben in zwei, fünf, zehn Jahren stehen?
  42. 42. Mission• Wie möchten wir mit unseren Unternehmen/ Vorhaben von außen wahrgenommen werden?
  43. 43. Value View
  44. 44. Internal View
  45. 45. External View
  46. 46. Competitive View
  47. 47. Customer/ NetworkView
  48. 48. Business Model Framework Einfachere Fassung von Alexander Osterwalder 9 - Blöckein Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  49. 49. Beispiel iPod!in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  50. 50. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  51. 51. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  52. 52. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  53. 53. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  54. 54. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  55. 55. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  56. 56. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  57. 57. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  58. 58. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  59. 59. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  60. 60. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  61. 61. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  62. 62. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  63. 63. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  64. 64. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  65. 65. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  66. 66. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  67. 67. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  68. 68. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  69. 69. in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  70. 70. Wie würden Sie das iPhone und das iPad einordnen? Welchen Weg könnte Apple in seinen Value Propositions noch gehen?in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-business-model
  71. 71. Wie? Was? Wer?Kosten? Erlöse?
  72. 72. Delta BMCreativity-Framework zu Osterwalder…
  73. 73. Quellen• Forrester Research Inc.• Harvard Business Review• MIT Sloan Management Review• Dissertation (zur Zeit in Begutachtung)• Weitere Informationen/ Quellen/ Herleitungen siehe:
  74. 74. Vielen Dank für Ihre AufmerksamkeitFRAGEN/ DISKUSSION?

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