WS 10/11                                           InnovationsmanagementAndreas Rusnjak, MBAChristian-Albrechts-Universitä...
Agenda•   Einführung                   17.09.2010•   Quellen und Modelle          24.09.2010•   Merkmale und Ziele        ...
ORGANISATION & KULTUR                        Andreas Rusnjak | siamoa.net
Innovation       ist immer eine Abweichung von             Routineprozessen!in Anlehnung an WU Wien                       ...
Sie wird oft als Bedrohung                   wahrgenommen!in Anlehnung an WU Wien                                     Andr...
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Das Handeln                    einzelner Personen                rückt in den Vordergrund!in Anlehnung an WU Wien         ...
Innovationen verdanken ihren Erfolg        dem unbedingten Einsatz einzelner Personen.       Sie bringen ihre Persönlichke...
Anreizvariablen für innovatives Engagement                                                                                ...
Arbeitsteilung im Innovationsprozess  Autor (Jahr)                                            Rollen  Schumpeter (1912)   ...
Arbeitsteilung im Innovationsprozess  Autor (Jahr)                                            Rollen                      ...
Das Promotorenmodell                       Andreas Rusnjak | siamoa.net
• Kognitive Widerstände  Nicht Wissen                                                                   Widerstände • Psy...
Begegnung kognitiver Widerstände (Nicht-Wissen)                                               Fungieren als               ...
Begegnung psychischer Widerstände (Nicht-Wollen)                                               Gefragt sind               ...
Begegnung organisatorischer Widerstände (Nicht-Dürfen)                                               Gefragt sind zusätzli...
Begegnung finanzieller Widerstände (Nicht-Können)                                               Gefragt sind              ...
Kann eine Person all dieseunterschiedlichen Rollen einnehmen?                               Andreas Rusnjak | siamoa.net
Innovations-Champions…• Engagement für die Innovation• Bereitschaft mit der Innovation unterzugehen• Sachautorität über al...
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Das Promotorenmodell        Arbeitsteilung zwischen Promotoren       liefert die erfolgreichsten ErgebnisseHauschildt: Pro...
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Phasenverknüpfung im Innovationsprozess                                                                                   ...
Kritik am Promotorenmodell • Der hierarchische Rang des Machtpromoters ist unbestimmt • Promotoren werden durch Rollen, ni...
Kritik am Promotorenmodell • Personalbedarf unbestimmt  Wer und wie viele sind mit   welchen Qualifikationen unterhalb de...
Fazit    Solange Innovationen auf Widerstände       stoßen werden Persönlichkeiten      benötigt, die die neuartige Zweck-...
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75% der befragten Manager sind mit           der Innovationskultur in ihrem             Unternehmen unzufrieden.Droege & C...
Innovationskultur ist eine Form der   Unternehmenskultur, die in besonderem      Maße die Innovationsleistung der         ...
• Starke Orientierung an Abteilungs- und/ oder Bereichszielen • Klassisches "Silo"-Denken • Abteilungen werden implizit od...
• Kaum Freiräume für individuelle, innovative Initiativen • Strenge Einhaltung von Vorgaben/ Prozessen geht vor Ergebnis •...
• Unterstützung einer konstruktiven Opposition • Gezielte Förderungen der Promotoren & Champions • Informationen & Ressour...
• Vorantreiben innovativer Projekte • Engagement kreativer Mitarbeiter wird honoriert • Klares Bekenntnis zu einer Innovat...
Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Zentrale Aktivitäten:   Schaffung von Produkt und ...
Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Informale Kommunikation bei Mitarbeiterwachstum   ...
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Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Fusionen • Holdings • Kooperationsnetzwerke • …   ...
Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Eigene Rolle/ Position im Netzwerk?               ...
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Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998)                   Neue Lösungen rufen neue          ...
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STARTUPS VS. GROßUNTERNEHMEN           Flache Hierarchien                       Umfangreiche Hierarchien        Kurze Ents...
Bringing the Energy andEthos of the Valley Inside                                                                         ...
Entrepreneurial                  in etablierten Organisationen                                        Andreas Rusnjak | si...
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Evaluation/ Messungdes Innovationserfolgs Hauschildt; Salomon (1997, 2007, 2010)                                          ...
Makro-Ebene                                                          Zusammenfassung vieler Projekte                      ...
Kriterien            Technische                                         Ökonomische                            Sonstige   ...
Vergleich mit            Vergleich mit                                         angestrebten Ziel             alternativen ...
Insider                                                Betroffene/                                              Nichtbetro...
Sehr spät                                                                                             • Erreichen Gipfel i...
Risikomanagement  Risiken sind die Gefahren von physischen  oder materiellen Schäden mit ungewissen                    Fol...
Risikomanagement   Ein Risiko ist ein potenzielles Problem das                 eintreten könnte.                          ...
Risikomanagement  Aufgabe des Risikomanagements ist es, Risiken zu     identifizieren, zu analysieren, zu bewerten,  anzus...
Risiko-Vorsorgeplanung                     Risiko-Identifikation                                                          ...
VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT                                      Andreas Rusnjak | siamoa.net
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07 + 08 organisation, kultur, evaluation und risiken

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07 + 08 organisation, kultur, evaluation und risiken

  1. 1. WS 10/11 InnovationsmanagementAndreas Rusnjak, MBAChristian-Albrechts-Universität zu KieleMail: aru@informatik.uni-kiel.deTwitter: siamoaURI: siamoa.net Andreas Rusnjak | siamoa.net
  2. 2. Agenda• Einführung 17.09.2010• Quellen und Modelle 24.09.2010• Merkmale und Ziele 01.10.2010• Innovationsstrategien 08.10.2010• Innovationsprozesse 15.10.2010• Kreativität & Ideenfindung 22.10.2010• Organisation & Kultur 29.10.2010• Evaluation & Risiken 05.11.2010 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  3. 3. ORGANISATION & KULTUR Andreas Rusnjak | siamoa.net
  4. 4. Innovation ist immer eine Abweichung von Routineprozessen!in Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  5. 5. Sie wird oft als Bedrohung wahrgenommen!in Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  6. 6. Sie passiert nicht von selbst!in Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  7. 7. Das Handeln einzelner Personen rückt in den Vordergrund!in Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  8. 8. Innovationen verdanken ihren Erfolg dem unbedingten Einsatz einzelner Personen. Sie bringen ihre Persönlichkeit, ihre Position, ihre Sanktionierungsinstrumente, ihr Wissen, ihr Wollen in die Entscheidung und Durchsetzung des Neuen ein.Hauschildt; Salomo: Innovationsmanagement; Vahlen, 2010 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  9. 9. Anreizvariablen für innovatives Engagement Einbindung in Informationsprozesse Teilnahme an Tagungen/ MessenMichalik: Innovatives Engagement. Eine empirische Untersuchung zum Phänomen des Bootlegging; Gabler, 2003 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  10. 10. Arbeitsteilung im Innovationsprozess Autor (Jahr) Rollen Schumpeter (1912) Erfinder; Unternehmer March/ Simon (1958) Entrepreneur; Broker; Investor Rogers/ Shoemaker (1971) Initiator; Stimulator; Legitimizer; Decision Maker; Executor Witte (1973) Fachpromoter; Machtpromoter Havelock (1973) Catalyst; Solution Giver; Process Helper; Ressource LinkerHauschildt; Salomo: Innovationsmanagement; Vahlen, 2010 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  11. 11. Arbeitsteilung im Innovationsprozess Autor (Jahr) Rollen Technical Innovator; Product Champion; Business Innovator; Rothwell et al. (1974) Chief Executive Uhlmann (1978) Initiator; Fachpromotor; Machtpromotor; Realisator Hauschildt/ Chakrabarti Fachpromotor; Machtpromotor; Prozesspromotor (1988) Krüger (1995) Entscheider "Macher"; Planer "Experte"; Benutzer "Betroffener" Fachpromotor; Machtpromotor; Prozesspromotor; Gemünden/ Walter (1996) BeziehungspromotorHauschildt; Salomo: Innovationsmanagement; Vahlen, 2010 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  12. 12. Das Promotorenmodell Andreas Rusnjak | siamoa.net
  13. 13. • Kognitive Widerstände  Nicht Wissen Widerstände • Psychische Widerstände  Nicht-Wollen • Organisatorische Widerstände  Nicht-Dürfen • Finanzielle Widerstände  Nicht-KönnenHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  14. 14. Begegnung kognitiver Widerstände (Nicht-Wissen) Fungieren als •"Fachpromotor" •"Gate-Keeper" •"Lehrer" •"Technologe"Hauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  15. 15. Begegnung psychischer Widerstände (Nicht-Wollen) Gefragt sind •"Machtpromotoren" •"Chief Executives" •"Executive Champions" •"Idea Facilitators"Hauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  16. 16. Begegnung organisatorischer Widerstände (Nicht-Dürfen) Gefragt sind zusätzlich •Gute Organisationskenntnis •Diplomatische Kommunikationsfähigkeit Product-Champions F+E-Controller Process-HelperHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  17. 17. Begegnung finanzieller Widerstände (Nicht-Können) Gefragt sind •"Unternehmer" •"Investoren" •"Business Innovators" •"Sponsoren" •"Mäzene"Hauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  18. 18. Kann eine Person all dieseunterschiedlichen Rollen einnehmen? Andreas Rusnjak | siamoa.net
  19. 19. Innovations-Champions…• Engagement für die Innovation• Bereitschaft mit der Innovation unterzugehen• Sachautorität über alle wichtigen Fragen• Integrationskraft im Projektteam• Loyalität gegenüber den Mitgliedern• Überzeugungs- und Durchsetzungskraft• Diplomatisches Geschick in Konfliktsituationen Andreas Rusnjak | siamoa.net
  20. 20. Das Promotorenmodell Teamkonzepte sind in der Regel erfolgreicher als monopersonale KonzepteHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  21. 21. Das Promotorenmodell Arbeitsteilung zwischen Promotoren liefert die erfolgreichsten ErgebnisseHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  22. 22. Träger des objektspezifischen FachwissensHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  23. 23. Hauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  24. 24. • Verfügt über ausreichend Ressourcen • Ermöglicht Entscheidungen und Durchsetzungen • Entscheidet über Budgets • Entscheidet über Kapazitätszuweisungen • Entscheidet über Personalfreistellung • Ist der "Sponsor" • Er besitzt die ÜbersichtHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  25. 25. • Er kennt die Strategie, die langfristige Perspektive • Er verfügt über hohes hierarchisches Potenzial • Er kann konkurrierende Projekte zurückstellen • Er ist der Macher • Er kann Zusagen einlösen • Er kann Oppositionen blockierenHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  26. 26. • Er hat Organisationskenntnis• Er weiß wer betroffen sein könnte• Er stellt die Verbindung zwischen Fach- und Machtpromoter her• Er ist in der Lage die innovative und die traditionelle Sprache zu übersetzen Der Prozesspromotor Hauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998
  27. 27. • Er wirbt für das Neue• Er kann aus einer Idee einen Aktionsplan entwickeln• Er hat diplomatisches Geschick• Er weiß wie man unterschiedliche Menschen anspricht und gewinnt Der Prozesspromotor Hauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998
  28. 28. Der ExperteDas Objekt: Das Objekt:ist von Apple wiegt 137gist leicht ist 9,3mm dünnist gut bedienbar 802.11b/g/n WiFihat eine gute Sprachqualität BT 2.1 + DERlässt mich überall erreichbar sein Retina Displaysieht toll aus AAC, HE-AAC, MP3, AIFF, WAVkann damit spielen 576p/i, 480p/ikann damit MP3s hören… UMTS/HSPA (850, 900, 1900, 2100 MHu)In Anlehnung an Prof. Dr. Wilksch Andreas Rusnjak | siamoa.net
  29. 29. Das Objekt: soll Macht repräsentieren soll vor Räubern schützenDas Objekt: ist mit Irrwegen versehenhat 5 Ecken soll Schätze lagernhat 8 Kanten soll sichtbar seinist Gegenstand der Physik soll lange haltenist Gegenstand der Mathematikkann, wenn aus Glas, Licht zerlegenab 2.690 v. Christus erbautaus KalksteinSeitenlänge: 230mHöhe: 136mIn Anlehnung an Prof. Dr. Wilksch Andreas Rusnjak | siamoa.net
  30. 30. Andreas Rusnjak | siamoa.net
  31. 31. Phasenverknüpfung im Innovationsprozess Sicherung des Beiträge des Freigabe von Überwindung strategischen Macht-Promotors Ressourcen von Opposition Fit Zusammenfügen, Motivation, Beiträge des Test auf Zielbildung, Erklärung, DekompositionProzess-Promotors Betroffen sein Konflikt- Instruktion, management Werbung Beiträge des Ideen- Screening; 1. Eigentliche Beendigung der kritische RealisierungProzess-Promotors generierung Problemlösung Entwicklung Vorprüfung Hauschildt: Promotoren – Champions der Innovation; Gabler; 1999 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  32. 32. Kritik am Promotorenmodell • Der hierarchische Rang des Machtpromoters ist unbestimmt • Promotoren werden durch Rollen, nicht durch Stellen beschrieben • Promotoren sind nicht durch Rechte/ Pflichten bestimmt • Kaum Aussagen zur Spezialisierung von Promotoren in RoutineprozessenHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  33. 33. Kritik am Promotorenmodell • Personalbedarf unbestimmt  Wer und wie viele sind mit welchen Qualifikationen unterhalb der Promotoren aktiv? • Rollenbeschreibungen unscharf • Keine Aussagen über Anreize • Keine Aussagen über den Verbleib der Promotoren nach Abschluss eines InnovationsprojektsHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  34. 34. Fazit Solange Innovationen auf Widerstände stoßen werden Persönlichkeiten benötigt, die die neuartige Zweck- Mittel-Kombination in spezifischer Arbeitsteilung durchsetzenHauschildt: Promotoren – Antriebskräfte der Innovation; Reihe BWL aktuell, Universität Klagenfurt; 1998 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  35. 35. Andreas Rusnjak | siamoa.net
  36. 36. 75% der befragten Manager sind mit der Innovationskultur in ihrem Unternehmen unzufrieden.Droege & Comp.: CEO-Agenda Innovation; Studie, 2004 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  37. 37. Innovationskultur ist eine Form der Unternehmenskultur, die in besonderem Maße die Innovationsleistung der Mitarbeiter beeinflusst.Sommerlatte et al.: Innovationskultur und Ideenmanagement: Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum; Symposium Publishing, 2006 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  38. 38. • Starke Orientierung an Abteilungs- und/ oder Bereichszielen • Klassisches "Silo"-Denken • Abteilungen werden implizit oder explizit als Gegner gesehen • Ausgeprägtes HierarchiedenkenSommerlatte et al.: Innovationskultur und Ideenmanagement: Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum; Symposium Publishing, 2006 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  39. 39. • Kaum Freiräume für individuelle, innovative Initiativen • Strenge Einhaltung von Vorgaben/ Prozessen geht vor Ergebnis • Partizipation nicht erwünscht • Informationen werden als knappes Gut gehandeltSommerlatte et al.: Innovationskultur und Ideenmanagement: Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum; Symposium Publishing, 2006 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  40. 40. • Unterstützung einer konstruktiven Opposition • Gezielte Förderungen der Promotoren & Champions • Informationen & Ressourcen stehen für alle bereit • Freiräume für flexible StrukturenSommerlatte et al.: Innovationskultur und Ideenmanagement: Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum; Symposium Publishing, 2006 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  41. 41. • Vorantreiben innovativer Projekte • Engagement kreativer Mitarbeiter wird honoriert • Klares Bekenntnis zu einer Innovations-LeistungskulturSommerlatte et al.: Innovationskultur und Ideenmanagement: Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum; Symposium Publishing, 2006 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  42. 42. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Zentrale Aktivitäten: Schaffung von Produkt und Markt • Gründer: Technologen und visionäre Unternehmer • Intensive, informale Kommunikation • Enorme Arbeitsbelastung, mäßige Löhne • z.T. Unternehmensbeteiligungen • Hohe Außenorientierung • Schnelle Reaktion auf KundenwünscheIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  43. 43. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Informale Kommunikation bei Mitarbeiterwachstum problematisch • Neuen Mitarbeitern fehlt intrinsische Motivation und Hingabe der Gründergeneration • Formalisierung notwendig (Rechnungswesen, Finanzierung, etc.) • Gründer überlastet von neuen Managementaufgaben Sehnsucht nach den guten alten ZeitenIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  44. 44. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Einführung funktionaler Organisationsstruktur durch professionalisiertes Management • Rechnungslegung professionalisiert • Erste Controlling-Systeme • Anreize, Budgets, Standardisierung von Abläufen • Formalisierung der Kommunikation • "Hierarchisierung"In Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  45. 45. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Wachsende Komplexität für Management • Zentralisierung verlangsamt Entscheidungen • Markt- und Produktspezialisten haben mehr Wissen über Wege zum Ziel als Top-Management •  Frustration •  Ineffizienzen Lösung: Delegation + DezentralisierungIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  46. 46. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Delegation von Verantwortung • Organisatorische Maßnahmen, bspw. Profit-Centers, Boni, etc. • Zunehmende Außenorientierung des Managements, bspw. durch Akquisitionen anderer Firmen • Persönliche Kommunikation zwischen Top-Management/ Management und unteren Ebenen immer seltener • Hohe Motivation des mittleren Managements • Hohe EffizienzIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  47. 47. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Top-Management verliert Kontrolle • "Provinzfürsten" übernehmen die Macht • Keine Koordination der Teilpläne • Re-Zentralisierung der Macht angesichts Größe und Komplexität problematisch Lösung: KoordinationIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  48. 48. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Formale Koordinationssysteme und Planungsmethoden • Einrichtung von zentralen Stabsabteilungen • Ausdifferenzierte Kontrollprogramme der Linienmanager • Produktgruppen als Investment-Center • Zentralisierung verschiedener Aufgaben wie Datenverarbeitung • Höhere Effizienz durch bessere Abstimmung der TeilpläneIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  49. 49. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Ausgetüftelte Rechtfertigungsstrategien • Vertrauenskrise zwischen Stab und Linie sowie Zentrale und Peripherie • Ausufernde Bürokratie • Betonung von Formalismen statt Inhalten  "Politik"In Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  50. 50. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Erhöhung der Flexibilität durch Teambildung • Projektorganisation ergänzt Stab-Linien Organisation • Zahlreiche Konferenzen • Transformation von Stäben in "Berater" • Vereinfachung von Kontrollsystemen • Betonung der SelbstkontrolleIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  51. 51. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Internes Wachstum kaum noch möglich • Schaffung einer Überorganisation, bspw. einer HoldingIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  52. 52. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Fusionen • Holdings • Kooperationsnetzwerke • … Andreas Rusnjak | siamoa.net
  53. 53. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Eigene Rolle/ Position im Netzwerk? Andreas Rusnjak | siamoa.net
  54. 54. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) Kreativität Richtung Delegation Koordination Zusammen- Allianzen arbeit Idendity Red-Tape Growth Control Autonomie Leadership Revolution Größe der EvolutionOrganisation Alter der Organisation Andreas Rusnjak | siamoa.net
  55. 55. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) high-grow Industry medium-grow Industry low-grow Industry Größe derOrganisation Alter der Organisation Andreas Rusnjak | siamoa.net
  56. 56. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) • Jede Phase ist durch • einen typischen Management-Stil und • typische Managementprobleme gekennzeichnet • Jede Phase ist die Folge der vorhergehenden Phase • Es gibt eine natürliche bzw. "naturgesetzliche" PhasenabfolgeIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  57. 57. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) Es ist wichtig, sich klar zu machen in welcher Entwicklungsphase sich die eigene Organisation befindetIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  58. 58. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) Krisen können antizipiert und rechtzeitig angegangen werdenIn Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  59. 59. Modell der Unternehmensentwicklung nach Larry E. Greiner (1972/ 1998) Neue Lösungen rufen neue Probleme hervor.In Anlehnung an WU Wien Andreas Rusnjak | siamoa.net
  60. 60. Out there in some garage, an entrepreneur is forging a bullet with your company’s name on it. Once that bullet leaves the barrel, you won’t be able to dodge it. You’ve got one option: you have to shoot first. (Gary Hamel, 1999)Gary Hamel in Harvard Business Review 09-10/99 – Bringing Sillicon Valley Inside; http://hbr.org/1999/09/bringing-silicon-valley-inside/ar/1 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  61. 61. STARTUPS VS. GROßUNTERNEHMEN Flache Hierarchien Umfangreiche Hierarchien Kurze Entscheidungswege Lange Entscheidungswege Offen für innovative Ideen Geringe Offenheit für innovative Ideen Flexibleres Agieren am Markt Schwerfälligeres Agieren am Markt Häufig geringere Kapitaldecke Häufig ausreichende Kapitaldecke Flexiblere Strukturen Angepasste Strukturen Agileres Handeln am Markt Träges Handeln am MarktUnternehmergeist als Lokomotionsfunktion "Politik" als Frustrationsfaktor Fokus: Kundenorientierung, Wachstum Fokus: Effizienzerhöhung + Kostenminimierung … … Andreas Rusnjak | siamoa.net
  62. 62. Bringing the Energy andEthos of the Valley Inside Internal Market Internal Market Internal Market for Ideas for Capital for Talents Internes Sillicon Valley Gary Hamel in Harvard Business Review 09-10/99 – Bringing Sillicon Valley Inside; http://hbr.org/1999/09/bringing-silicon-valley-inside/ar/1 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  63. 63. Entrepreneurial in etablierten Organisationen Andreas Rusnjak | siamoa.net
  64. 64. The Entrepreneurially Challenged Firm 4 Stufen • Ablehnende Haltung gegenüber Innovationen The Accidentally Entrepreneurial Firm • Innovationen und Prozessverbesserungen werden eher durch Zufall als durch Absicht realisiert The Entrepreneurial Oriented Organization • Mitarbeiter werden zur Unterbreitung von Innovationsvorschlägen animiert • Organisation ist primär jedoch auf Verfolgung inkrementeller Innovationen ausgerichtet The Entrepreneurial Organization • Motivation der Mitarbeiter unternehmerisch zu denken • Radikale Innovationsvorschläge sollen unterbreitet werden • Gewisser Teil der Arbeitszeit kann eigenen Projekten gewidmet werdenAlbers; Gassmann: Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement: Strategie – Umsetzung – Controlling; Gabler, 2005 Andreas Rusnjak | siamoa.net
  65. 65. Evaluation/ Messungdes Innovationserfolgs Hauschildt; Salomon (1997, 2007, 2010) Andreas Rusnjak | siamoa.net
  66. 66. Makro-Ebene Zusammenfassung vieler Projekte Unternehmen Nation o. Semi-Mikro-Ebene Programm-Ebene Wirtschaftsblöcke "Familien-Ebene" Branche (Industriezweig/ Dienstleistungssektor) Mikro-Ebene "Projekt-Ebene"Hauschildt; Salomon (1997, 2007, 2010) Andreas Rusnjak | siamoa.net
  67. 67. Kriterien Technische Ökonomische Sonstige Effekte Effekte Effekte Direkt Indirekt Direkt Indirekt Direkt Indirekt Spezifisch zu Lernerfolg Umsatzsteigerung Umsatzverringerung Umwelt Wissenschaftliche bestimmen Erfahrung Erlangung von Subventionen der Konkurrenz Soziale Anerkennung Know-How Steigerung von Gewinn Kostenerhöhung der Autonomie Selbstverwirklichung Transfereffekte Erhöhung Deckungsbeiträge Konkurrenz Werbeeffekte Kostensenkung Umweg-Rentabilität Sicherungseffekte Abwehreffekte Schwachstellenerkenntnis Technischer Nutzen Ökonomischer Nutzen Sonstiger Nutzen GesamtnutzenHauschildt; Salomon (1997, 2007, 2010) Andreas Rusnjak | siamoa.net
  68. 68. Vergleich mit Vergleich mit angestrebten Ziel alternativen Innovationen Vergleich mit bestimmten Zuständen Fiktiver Zustand Zeitvergleich Zu früheren Zeitpunkten Betriebsvergleich Zustand in anderen Betrieben/ Unternehmen Intern… Konkurrenz Kunden, Lieferanten, etc.Hauschildt; Salomon (1997, 2007, 2010) Andreas Rusnjak | siamoa.net
  69. 69. Insider Betroffene/ Nichtbetroffene Outsider Spezialisten/ Generalisten Sachverständige Techniker/ Kaufleute/ FinanziersHauschildt; Salomon (1997, 2007, 2010) Andreas Rusnjak | siamoa.net
  70. 70. Sehr spät • Erreichen Gipfel im Spät Lebenszyklus • Einführung am Markt • Überschreiten des Zentral Gipfels im Lebenszyklus • Produktpräsentation • Vorstellung eines Prototyps Früh • Patentierung • KonstruktionSehr früh • Erfindung• Idee• Entdeckung• Erstpublikation Andreas Rusnjak | siamoa.net
  71. 71. Risikomanagement Risiken sind die Gefahren von physischen oder materiellen Schäden mit ungewissen Folgen. Andreas Rusnjak | siamoa.net
  72. 72. Risikomanagement Ein Risiko ist ein potenzielles Problem das eintreten könnte. Andreas Rusnjak | siamoa.net
  73. 73. Risikomanagement Aufgabe des Risikomanagements ist es, Risiken zu identifizieren, zu analysieren, zu bewerten, anzusprechen, ihre Handhabung zu planen und sie zu beseitigen, bevor sie zur Gefahr oder zur Hauptquelle für Überarbeitung werden.. Andreas Rusnjak | siamoa.net
  74. 74. Risiko-Vorsorgeplanung Risiko-Identifikation • Kaufen von Informationen • Checklisten • Risiko-Vermeidung oder Verringerung • Vergleich mit Erfahrungen • Risiko-Element-Planung (Vorsorgepläne) • Zerlegung • Risikoplan-Integration Risiko-Überwindung Risiko-Analyse • Prototypen • Analysen • Leistungsmodelle • Simulationen • Mitarbeiter • Kostenmodelle • Leistungstests • Analyse d. Qualitätsanforderungen Risiko-Überwachung Risiko-Priorisierung • Verfolgen der Top-10-Risiken • Risiko-Faktoren bestimmen • Verfolgung der Meilensteine • Risiko-Wirkung bestimmen • Risiko-Neueinschätzung • Reduktion zusammengesetzter Risiken • Korrigierende AktionenQuelle: In Anlehnung an Dr. Rolf Dornberger, FHNW Andreas Rusnjak | siamoa.net
  75. 75. VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT Andreas Rusnjak | siamoa.net

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