1. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
René Rohrbeck, Sarah Mahdjour, 2010
Strategische Frühaufklärung in der Praxis
Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
Dr. René Rohrbeck, TU Berlin, Sarah Mahdjour, EICT GmbH
Präsentation auf dem Symposium für Vorausschau und Technologieplanung
Oktober 2010

2. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
René Rohrbeck, Sarah Mahdjour, 2010
De Geus, 1997
Obwohl Kodak nachweislich früh von dem Risiko
der digitalen Fotografie wusste, wurde nicht
rechtzeitig reagiert, um dem Verlust der
Wettbewerbsfähigkeit entgegen zu wirken
Die durchschnittliche Lebenserwartung
eines “Fortune 500” Unternehmens liegt bei unter
50 Jahren
Unternehmen haben Schwierigkeiten sich an (radikale)
Umfeldveränderungen anzupassen.
2
Lucas/ Goh, 2009

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René Rohrbeck, Sarah Mahdjour, 2010
Die Schwierigkeit sich bei Veränderungen auf diese
anzupassen hat verschiedene Ursachen.
3
Umfelddynamik Ignoranz Trägheit
 Schneller technologischer
Wandel (Sood & Tellis, 2005)
 Kürzere Produktlebens-
zyklen (Kessler & Charkabarti,
1996)
 Höhere Innovations-
geschwindigkeit (Chen et al.
2010)
 Höhere Diffusionsge-
schwindigkeit von
Innovationen (Lee et al., 2003)
 Kurzfrist-Orientierung
(Ansoff, 1980)
 Fehlende Beobachtung
des Umfelds (Day &
Schoemaker, 2004)
 Informationsflut (Lesca &
Caron, 1995)
 Filterung auf unteren
Ebenen (Lucas & Goh 2009;
Krystek, 2007)
 Komplexität interner
Strukturen (Godet et al., 2004)
 Barrieren gegen Kanni-
balisierung (Chandy & Tellis,
1998)
 Kognitive Trägheit
(Vanhaverbeke & Peeters, 2005)
 Komplexität externer
Strukturen (Gunasakaran,
2008)
Quelle: Rohrbeck R. (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Heidelberg and New York:
Physica-Verlag, Springer.

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Überwindung der Trägheit durch
Corporate Foresight

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Es gibt verschiedene Sichtweisen von Frühaufklärung.
Erstens: Foresight als Methode
5
Methode
Anmerkung: Diese Sicht wurde insbesondere durch die nationalen Frühaufklärungsprogramme geprägt. Hier wurden Methoden wie die Delphi-
Analyse, die Szenarioanalyse oder Trendextrapolationen verwendet um Empfehlungen zu geben welche Technologiefelder prioritär gefördert werden
sollten (vgl. unter anderen Martin, 1995; Grupp & Linstone, 1999, Blind et al. 1999; Cuhls, 2003; Porter et al. 2004).
Leitfrage: “Wie kann der (volkswirtschaftliche) Nutzen von
Zukunftstechnologien prognostiziert werden?”

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Zweitens: Corporate Foresight als Prozess in dem
Methoden zum Einsatz kommen.
6
ProzessMethode
Anmerkung: In der Forschung zur Frühaufklärung in Unternehmen folgen die meisten Forscher eine Prozesslogik (vgl. unter anderen Horton, 1999;
Reger, 2001; Becker, 2002; Müller, 2008; Müller-Stewens & Müller 2009). Diese Sichtweise baut auf dem Prozessmodel von Daft & Weick, 1984 auf in
dem die Schritte Datensammlung, Interpretation und Erkenntnisnutzung (Atkion) unterschieden werden.
Leitfrage: “Entlang welcher Schritte kann eine kontinuierliche
und systematische Vorausschau organisiert werden?”

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Drittens: Corporate Foresight als Fähigkeit, die mit aber
auch ohne Prozesse und Methoden erlangt werden kann.
7
FähigkeitProzessMethode
Anmerkung: Diese Sichtweise von Corporate Foresight als Fähigkeit wurde insbesondere durch Slaughter (1998) und Tsoukas & Shepherd (2004)
vorangetrieben.
Leitfrage: “Welche Fähigkeiten ermöglichen es Unternehmen
sich an externe Veränderungen anzupassen?”

8. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Vorgehen

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9
Das Reifegradmodell der Zukunftsforschung wurde als
Bezugsrahmen genutzt
Das Reifegradmodell der Zukunftsorientierung
Informations-
nutzung
Methodische
Reife
Informelle
Organisation
Formale
Organisation
Kultur
Quellen
Zeithorizont
Bereich
Reichweite
Kommunikations-
leistung
Integrations-
leistung
Passung mit Ziel
Passung mit Kontext
Externe Netzwerke
Eigenschaften der
Frühaufklärer
Interne Netzwerke
Verantwortlichkeit
Formale
Kommunikation
Modus
Verknüpfung mit
anderen
Prozessen
Incentivierung
Einstellung gegenüber
dem Umfeld
Informelle
Kommunikation
Bereitschaft zur
Wissensteilung
Bereitschaft externen
Quellen zuzuhören
Bereitschaft
Annahmen zu
hinterfragen
i
Quelle: Rohrbeck R. (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Heidelberg and New York:
Physica-Verlag, Springer.

10. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Die Stichprobe
10
38%
25%
13%
25%42%
23%
13%
10%
8%
4%
Ingenieurswesen
Dienstleistungen
Konsumgüter
Chemie
Energie
Andere
Gesamtstickprobe
n=83
Top Performer
n=8

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Die Ergebnisse

12. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Informationsnutzung
12
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
unterschiedliche
Zeithorizonte
unterschiedliche
Beobachtungsbereiche
nicht allgemein
zugängliche Quellen
88
75
75
81
70
57
Top Performer Gesamtstichprobe
i

13. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
René Rohrbeck, Sarah Mahdjour, 2010
13
Frühaufklärungs-
team
Experten
(Informations-
quellen)
Bezahlung/ Feedback
Interne Kunden Technologie-
scouts
Technologie-
beschreibungen
Handlungs-
empfehlungen
Informationen zur
eigenen Forschung
Kontakte ins
Unternehmen
Stimmen dem Budget
der Frühaufklärung zu
Informations- und Know-How-Transfer
Finanzierung gemeinsamer F&E-Projekte
Erfolgreiche Scout-Netzwerke bauen auf einer Kette von
Austauschbeziehungen auf.
Quelle: Rohrbeck, R. (2010) "Harnessing a network of experts for competitive advantage - Technology Scouting in the ICT industry" R&D
Management, 40(2), 169-180.

14. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Akteure und Netzwerke
14
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
starke externe
Netzerke
100
71
breite Wissensbasis
67
85
starke interne
Netzwerke 73
86
Top Performer Gesamtstichprobe

15. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Organisation
15
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Bottom-up
Top-down
50
38
27
48
Top Performer Gesamtstichprobe

16. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Unternehmenskultur (1/2)
16
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anreizsysteme für Umfeldscanning
10
25
Verantwortung für Umfeldscanning
bei allen Mitarbeitern 18
13
GesamtstichprobeTop Performer

17. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Unternehmenskultur (2/2)
17
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
28
25Bereitschaft Annahmen
kritisch zu hinterfragen
Horizontale und vertikale
Informationsweitergabe 46
50
Förderung von externen
Netzwerken 62
88
GesamtstichprobeTop Performer

18. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Zusammenfassung
• Netzwerke von Scouts, ermöglicht den Zugang zu exklusiven und
potentiell wettbewerbskritischen Informationen
• Top Performer stoßen deutlich mehr Frühaufklärungsaktivitäten über
bottom-up Prozesse an
• Bei vielen Unternehmen scheint eine kognitive Trägheit zu
verhindern, das externe Veränderungen als relevant erkannt werden
• Insgesamt ist das Auslösen von Reaktionen auf externen
Wandel immer noch nicht befriedigend
18

19. Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
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Ich freue mich auf die Diskussion
http://futureorientation.net
Dr. René Rohrbeck
rene.rohrbeck@tim.tu-berlin.de
http://www.tu-berlin.de/?id=31298