Apresentação sobre a satisfação, o valor e retenção do cliente.

1. LOGO
Cap.2
Satisfação,
valor e retenção
do cliente
Administração de Marketing I

2. 2. Satisfação, valor e retenção do cliente
“Já não basta simplesmente satisfazer clientes.
É preciso encantá-los”.
(KOTLER, 2000).

3. 2.1 Introdução
 Atualmente estamos em uma concorrência jamais vista.
 Somente empresas centradas nos clientes são
verdadeiramente capazes de construir clientes, e não
apenas produtos.

4. 2.2 Definição de valor e de satisfação para o
cliente
 Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor
total para o cliente e o custo total para o cliente.
O valor total para o
cliente é o conjunto de
benefícios que os
clientes esperam de
um determinado
produto ou serviço.
O custo total para o
cliente é o conjunto de
custos em que os
consumidores esperam
incorrer para avaliar,
obter, utilizar e
descartar um produto
ou serviço.

5. 2.2 Definição de valor e de satisfação para o
cliente
 Custo total consiste em mais do que o custo monetário.
Além do custo monetário, o custo total para o cliente
inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos
do comprador.

6. 2.2 Definição de valor e de satisfação para o
cliente
 Custo total consiste em mais do que o custo monetário.
Além do custo monetário, o custo total para o cliente
inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos
do comprador.
 Você pode melhorar sua oferta de três maneiras
básicas, a saber:
1. Aumentar o valor total para o cliente, melhorando os
benefícios relacionados ao produto, serviços, pessoal e
imagem.
2. Redução custos não-monetários (tempo, energia,
desgaste psíquico).
3. Redução custos monetários.

7. 2.2 Definição de valor e de satisfação para o
cliente

8. 2.3 Satisfação do cliente
 Satisfação consiste na sensação de prazer ou
desapontamento resultante da comparação do
desempenho (ou resultado) percebido de um produto em
relação às expectativas do comprador.
 Satisfação é função de desempenho e expectativas
percebidos, ou seja:
 Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente
ficará satisfeito.
 Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente
ficará insatisfeito.
 Se o desempenho for além das expectativas, o cliente
ficará altamente satisfeito ou encantado.

9. 2.3 Satisfação do cliente
 Satisfação consiste na sensação de prazer ou
desapontamento resultante da comparação do
desempenho (ou resultado) percebido de um produto em
relação às expectativas do comprador.
 Satisfação é função de desempenho e expectativas
percebidos, ou seja:
 Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente
ficará satisfeito
 Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente
ficará insatisfeito.
 Se o desempenho for além das expectativas, o cliente
ficará altamente satisfeito ou encantado.

10. 2.3 Satisfação do cliente
 Há quatro métodos utilizados pelas empresas para
acompanhar a satisfação de clientes:
1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);

11. 2.3 Satisfação do cliente
 Há quatro métodos utilizados pelas empresas para
acompanhar a satisfação de clientes:
1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
2. Pesquisas de satisfação de clientes;

12. 2.3 Satisfação do cliente
 Há quatro métodos utilizados pelas empresas para
acompanhar a satisfação de clientes:
1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
2. Pesquisas de satisfação de clientes;
3. Compras simuladas (ou comprador oculto);

13. 2.3 Satisfação do cliente
 Há quatro métodos utilizados pelas empresas para
acompanhar a satisfação de clientes:
1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
2. Pesquisas de satisfação de clientes;
3. Compras simuladas (ou comprador oculto/disfarçado);
4. Análise de clientes perdidos (pq pararam de comprar?).

14. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho
 A empresa de consultoria de Arthur D. Little propôs um
modelo das características de uma empresa de alto
desempenho.
 Ela apontou quatro fatores, que são:
 Públicos interessados,
 Processos,
 Recursos, e
 Organização.

15. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho
 Públicos interessados: definir quem são seus públicos
interessados e quais suas necessidades.
 Satisfazer às expectativas mínimas de cada um dos
grupos de públicos interessados.

16. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho

17. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho
Pense nisso:
 “Uma empresa inteligente cria um alto nível de
satisfação de funcionários, que leva a um esforço maior,
que leva a produtos e atendimento de melhor qualidade,
que criam maior satisfação de clientes, que leva a
negócios mais regulares, que levam a maior taxas de
crescimento e lucro, que levam a um alto nível de
satisfação de acionistas, que leva a mais investimentos
e assim por diante. Esse é o circulo virtuoso que
significa lucros e crescimento”.
(KOTLER, 2000).

18. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho
 Processos: a organizações trabalham em
departamentos, e isso apresenta um problema,
departamentos operam de maneira a maximizar seus
objetivos, que não são necessariamente os objetivos da
empresa.
 Empresas de sucesso serão aquelas que alcançarem
uma excelente capacidade de gerir processos centrais
de negócios por intermédio de equipes multifuncionais.

19. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho
 Recursos: para realizar processos, uma empresa
necessita de recursos (matéria-prima, mão-de-obra,
equipamentos, energia, informações, etc).
 Muitas empresas tem optado pela terceirização de
recursos menos essenciais, pois:
 A chave do sucesso é reter a propriedade dos recursos
e das competências centrais que constituem a essência
do negócio, e cuidar deles.

20. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho
 Competência central possui três características:
1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de
maneira significativa para os benefícios percebidos pelo
cliente;

21. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho
 Competência central possui três características:
1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de
maneira significativa para os benefícios percebidos pelo
cliente;
2. Tem uma gama de aplicações potenciais em uma
grande variedade de mercados;

22. 2.4 A natureza de empresas de alto
desempenho
 Competência central possui três características:
1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de
maneira significativa para os benefícios percebidos pelo
cliente;
2. Tem uma gama de aplicações potenciais em uma
grande variedade de mercados;
3. É dificilmente imitável pelos concorrentes.

23. 2.5 Cadeia de valor
 Cadeia de valor como uma ferramenta para identificar as
maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o
cliente.
 A cadeia de valor identifica nove atividades
estrategicamente relevantes que criam valor e curso em
um determinado negócio.
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:

24. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades Principais:
1. Logística interna (trazer materiais para dentro da
empresa);

25. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades Principais:
1. Logística interna (trazer materiais para dentro da
empresa);
2. Operações (converter as matérias primas em produtos
finais);

26. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades Principais:
1. Logística interna (trazer materiais para dentro da
empresa);
2. Operações (converter as matérias primas em produtos
finais);
3. Logística externa (expedir produtos finais);

27. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades Principais:
1. Logística interna (trazer materiais para dentro da
empresa);
2. Operações (converter as matérias primas em produtos
finais);
3. Logística externa (expedir produtos finais);
4. Marketing e vendas (comercialização); e

28. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades Principais:
1. Logística interna (trazer materiais para dentro da
empresa);
2. Operações (converter as matérias primas em produtos
finais);
3. Logística externa (expedir produtos finais);
4. Marketing e vendas (comercialização); e
5. Serviço (prestar assistência técnica).

29. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades de apoio:
1. Infra-estrutura da empresa;

30. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades de apoio:
1. Infra-estrutura da empresa;
2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);

31. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades de apoio:
1. Infra-estrutura da empresa;
2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);
3. Desenvolvimento de tecnologia;

32. 2.5 Cadeia de valor
 Há cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio:
 Atividades de apoio:
1. Infra-estrutura da empresa;
2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);
3. Desenvolvimento de tecnologia;
4. Aquisição.

33. 2.5 Cadeia de valor

34. 2.5 Cadeia de valor
 Os processos centrais de negócios incluem:
Desenvolvimento
de novos
produtos
Gerenciamento
de estoque
Atração e
retenção de
clientes
Pedidos até
recebimento
Atendimento ao
cliente

35. 2.6 Rede de entrega de valor
 As empresas devem buscar vantagens competitivas.
 Atualmente, essas empresas têm formado parcerias com
fornecedores e distribuidores para criar uma rede de
entrega de valor superior.
 A concorrência é entre redes, não entre empresas. Sai
ganhando a empresa com a melhor rede.

36. 2.6 Rede de entrega de valor

37. 2.7 Atração de clientes
 Além de melhorar suas relações com seus parceiros na
cadeia de suprimento, muitas empresas estão se
concentrando no desenvolvimento de vínculos mais
sólidos com seus clientes finais.

38. 2.7 Atração de clientes
 Além de melhorar suas relações com seus parceiros na
cadeia de suprimento, muitas empresas estão se
concentrando no desenvolvimento de vínculos mais
sólidos com seus clientes finais.
 O desafio é conquistar clientes fiéis.

39. 2.7 Atração de clientes
 Além de melhorar suas relações com seus parceiros na
cadeia de suprimento, muitas empresas estão se
concentrando no desenvolvimento de vínculos mais
sólidos com seus clientes finais.
 O desafio é conquistar clientes fiéis.
 As empresas que buscam crescimento de seus lucros e
de suas vendas devem investir tempo e recursos
consideráveis na busca por novos clientes.

40. 2.7 Atração de clientes
 Além de melhorar suas relações com seus parceiros na
cadeia de suprimento, muitas empresas estão se
concentrando no desenvolvimento de vínculos mais
sólidos com seus clientes finais.
 O desafio é conquistar clientes fiéis.
 As empresas que buscam crescimento de seus lucros e
de suas vendas devem investir tempo e recursos
consideráveis na busca por novos clientes.
 A empresa desenvolve peças publicitárias e as veicula
em meios de comunicação, que alcançarão novos
clientes potenciais (ex.: mala direta, call center, pop
up,...).

41. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
 Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade
de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de
abandono de clientes.

42. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
 Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade
de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de
abandono de clientes.
 Quatro passos na tentativa de reduzir o índice de
abandono de clientes:

43. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
 Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade
de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de
abandono de clientes.
 Quatro passos na tentativa de reduzir o índice de
abandono de clientes:
1. Definir e calcular seu índice de retenção. Ex.: no caso de
uma revista, seria o índice de renovação de assinaturas;
no caso de uma faculdade, poderia ser o número de re-
matrícula do 1º para o 2º período, ou a comparação do
número de formandos com as matrículas do 1º período.

44. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
2. A empresa deve identificar as causas dos problemas
com clientes e ver as que podem ser mais bem
gerenciadas (ir atrás e perguntar).

45. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
2. A empresa deve identificar as causas dos problemas
com clientes e ver as que podem ser mais bem
gerenciadas (ir atrás e perguntar).
3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter
ao perder clientes.

46. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
2. A empresa deve identificar as causas dos problemas
com clientes e ver as que podem ser mais bem
gerenciadas (ir atrás e perguntar).
3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter
ao perder clientes.
Ex.: Uma Revista possuía 10.000 assinaturas em 2012.
foram renovadas para 2013 somente 8.000. Cada
assinatura era vendida a R$ 20,00.
Logo, 2.000 * 20 = 40.000, a empresa deixou de ganhar
R$40.000,00 (quarenta mil reais).

47. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
(cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o
índice de abandono, e desde que o custo seja menor
que a receita que se está perdendo, a empresa deve
investir esse valor para reduzir o índice de abandono.
(até mesmo porque em longo prazo a perda real será
muito maior).

48. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
(cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o
índice de abandono, e desde que o custo seja menor
que a receita que se está perdendo, a empresa deve
investir esse valor para reduzir o índice de abandono.
(até mesmo porque em longo prazo a perda real será
muito maior).
4. Nada se compara ao simples e antigo hábito de ouvir os
clientes.
Moral da história: tente exceder as expectativas dos
clientes, não apenas atendê-las.

49. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
 A aquisição de novos clientes pode custar até cinco
vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e
reter clientes existentes.

50. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
 A aquisição de novos clientes pode custar até cinco
vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e
reter clientes existentes.
 Para fortalecer a retenção de clientes, o melhor método
é um alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais
difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à
mudança simplesmente por oferecerem preços mais
baixos ou incentivos.

51. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
 A aquisição de novos clientes pode custar até cinco
vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e
reter clientes existentes.
 Para fortalecer a retenção de clientes, o melhor método
é um alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais
difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à
mudança simplesmente por oferecerem preços mais
baixos ou incentivos.
 Criar a fidelidade do cliente chama-se de marketing de
relacionamento.

52. 2.9 Marketing de relacionamento
 Tornar um número maior de clientes fiéis aumenta a
receita.
 Etapas do processo de desenvolvimento de clientes:

53. 2.9 Marketing de relacionamento
 Há cinco níveis diferente de investimento:
1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o
produto.

54. 2.9 Marketing de relacionamento
 Há cinco níveis diferente de investimento:
1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o
produto.
2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e
encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas,
comentários ou queixas.

55. 2.9 Marketing de relacionamento
 Há cinco níveis diferente de investimento:
1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o
produto.
2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e
encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas,
comentários ou queixas.
3. Marketing responsável: vendedor telefona para o
cliente logo após a venda para verificar se o produto
está à altura de suas expectativas e pede sugestões de
melhoria do produto e/ou serviço, além disso, pergunta
quais as possíveis decepções.

56. 2.9 Marketing de relacionamento
 Há cinco níveis diferente de investimento:
4. Marketing pró-ativo: vendedor entre em contato com o
cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria
de utilização do produto ou novos produtos.

57. 2.9 Marketing de relacionamento
 Há cinco níveis diferente de investimento:
4. Marketing pró-ativo: vendedor entre em contato com o
cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria
de utilização do produto ou novos produtos.
5. Marketing de parceria: a empresa trabalho
continuamente em conjunto com o cliente para
descobrir meios de alcançar melhor desempenho. Ex.:
A empresa General Electric (motores aeronálticos,
trens, equipamentos médicos, etc.) já designou alguns
de seus engenheiros para permanecerem na empresa-
cliente Praxair Inc. (de suporte multi-produtos
industriais), afim de auxiliar na melhoria da
produtividade.

58. 2.9 Marketing de relacionamento
 As empresas podem oferecer programas de marketing
de frequencia.
 Programas de marketing de frequencia são planejados
para oferecer recompensas aos clientes que compram
com frequencia e/ou em grande quantidade.

59. 2.9 Marketing de relacionamento
 As empresas podem oferecer programas de marketing
de frequencia.
 Programas de marketing de frequencia são planejados
para oferecer recompensas aos clientes que compram
com frequencia e/ou em grande quantidade.
 Outra questão que contribui para o fortalecimento do
relacionamento é individualizar e personalizar o cliente
preferencial.
 Eles não podem ser anônimos para a empresa.

60. 2.10 Lucratividade de clientes
 Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter
clientes lucrativos.

61. 2.10 Lucratividade de clientes
 Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter
clientes lucrativos.
 A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20
por cento dos clientes da empresa são responsáveis por
80 por cento de seus lucros.

62. 2.10 Lucratividade de clientes
 Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter
clientes lucrativos.
 A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20
por cento dos clientes da empresa são responsáveis por
80 por cento de seus lucros.
 Sherden sugeriu a regra 80-20-30 onde 20% dos
melhores clientes geram 80% dos lucros, sendo que a
metade destes lucros são gastos com os 30% piores
clientes.

63. 2.10 Lucratividade de clientes
 Além disso, não são necessariamente os maiores
clientes da empresa que geram o maior lucro.
 Maiores clientes demandam mais serviços e recebem
maiores descontos.

64. 2.10 Lucratividade de clientes
 Além disso, não são necessariamente os maiores
clientes da empresa que geram o maior lucro.
 Maiores clientes demandam mais serviços e recebem
maiores descontos.
 Clientes menores pagam o preço integral e recebem um
mínimo de serviço, mas o custo de transação reduz a
lucratividade.

65. 2.10 Lucratividade de clientes
 Além disso, não são necessariamente os maiores
clientes da empresa que geram o maior lucro.
 Maiores clientes demandam mais serviços e recebem
maiores descontos.
 Clientes menores pagam o preço integral e recebem um
mínimo de serviço, mas o custo de transação reduz a
lucratividade.
 Clientes de porte médio recebem um bom atendimento e
pagam o preço quase integral (frequentemente são os
mais lucrativos).

66. 2.10 Lucratividade de clientes
 Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e
satisfazê-los.

67. 2.10 Lucratividade de clientes
 Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e
satisfazê-los.
 Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao
longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a
margem dos custos de atração, venda e atendimento da
empresa relativo a ele.

68. 2.10 Lucratividade de clientes
 Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e
satisfazê-los.
 Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao
longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a
margem dos custos de atração, venda e atendimento da
empresa relativo a ele.
 Para evitar clientes não lucrativos, a empresa pode:
1. Aumentar o preço dos produtos menos lucrativos ou
eliminá-los;

69. 2.10 Lucratividade de clientes
 Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e
satisfazê-los.
 Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao
longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a
margem dos custos de atração, venda e atendimento da
empresa relativo a ele.
 Para evitar clientes não lucrativos, a empresa pode:
1. Aumentar o preço dos produtos menos lucrativos ou
eliminá-los;
2. Tentar vender seus produtos que geram lucro aos
clientes não-lucrativos.

70. 2.11 Gestão da qualidade total
 Segundo John F. Welch Jr “a qualidade é nossa maior
certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte
defesa contra a concorrência estrangeira e o único
caminho para o crescimento e o lucro sustentados”.

71. 2.11 Gestão da qualidade total
 Segundo John F. Welch Jr “a qualidade é nossa maior
certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte
defesa contra a concorrência estrangeira e o único
caminho para o crescimento e o lucro sustentados”.
 Qualidade é a totalidade dos atributos e características
de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de
satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.

72. 2.11 Gestão da qualidade total
 Ciclo da Qualidade Total de Deming ou ciclo PDCA.

73. Aplicação
1. Zeithaml, Parasuraman e Berry identificaram cinco
dimensões de serviços de qualidade. São elas: (1)
confiabilidade (capacidade de oferecer o prometido); (2)
segurança (conhecimento e cortesia dos funcionários e
capacidade de transmitir segurança); (3) tangíveis
(instalações, equipamentos físicos e aparência profissional
do pessoal); (4) empatia (atendimento e atenção individual
oferecido aos clientes); (5) postura pró-ativa (atitude de
auxiliar clientes e oferecer atendimento imediato).
i) Como a Faculdade Progresso demonstra cada uma dessas
dimensões a seus clientes?
ii) A empresa demonstra melhor algumas dessas dimensões
do que outras? Quais?

74. Aplicação
2. Um subcomitê do Conselho da Hampton Inns propôs,
audaciosamente, que os clientes tivessem ‘satisfação total
ou seu pernoite gratuito’. Os funcionários poderiam
proporcionar essa garantia sem a aprovação de gerentes.
Mas, embora a garantia proposta pudesse demonstrar
grande confiança na qualidade dos seus hotéis e
proporcionar à Hampton Inns uma vantagem competitiva,
alguns gerentes se opuseram ao plano.
i) Por que alguns gerentes se recusavam a garantir a
satisfação dos clientes?
ii) Quais seriam as possíveis reações dos clientes a essa
garantia?
iii) Que controles podem ser introduzidos para reduzir os
abusos?

75. Aplicação
3. Como uma empresa pode utilizar seu web site na construção
de um relacionamento efetivo com clientes em termos de
ganhos para a empresa?

76. Referência Bibliográfica
 KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed.
São Paulo: Pearson, 2000.