Prise de décision et Gouvernance - IFAG RUN - part 2 - Janvier 2016

1. Prise
de
décision
et
Gouvernance
IFAG
Réunion
–
Janvier
2016
Part
2

2. Quel
est
le
meilleur
modèle
de
gouvernance
?
• Les
modes
de
gouvernance
impliquant
une
forte
parEcipaEon
de
l’État
ont
montré
leurs
limites
;
• Le
contrôle
externe
des
dirigeants
par
les
seuls
mécanismes
des
marchés
boursiers
présente
un
risque
certain
;
• Les
modèles
associant
en
interne
les
différents
partenaires
de
l’entreprise
(représentants
des
salariés,
banques…)
ont
prouvés
leur
efficacité
;

3. La
créa'vité
managériale
«
Les
entreprises
qui
ont
les
meilleures
performances
sont
celles
qui
se
disEnguent
par
de
nouveaux
styles
de
management
et
par
des
méthodes
de
communicaEon
différenciées
»
:
• un
management
basé
davantage
sur
la
persuasion
et
l'influence
• la
recherche
permanente
de
soluEons
innovantes
et
inédites
• leur
communicaEon
est
moins
verEcale,
et
se
double
d'une
communicaEon
virale
à
travers
les
réseaux
sociaux
et
les
nouveaux
médias
qui
viennent
en
complément
de
la
communicaEon
tradiEonnelle.»
• À
l'instar
de
certains
dirigeants
qui
n'hésitent
pas
à
uEliser
les
blogs.
Trois
atouts
clés
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
3

4. 3
atouts
clés
Être
très
proche
de
ses
clients
:
«
Les
entreprises
performantes
sont
celles
qui
parviennent
à
exploiter
l'immense
quanEté
d'informaEon
aujourd'hui
disponible
afin
de
mieux
comprendre
les
abentes
de
leurs
clients
».
Ce
sont
des
entreprises
qui
appliquent
l'analyse
prédicEve
des
données,
non
plus
seulement
à
leurs
processus
internes
mais
à
toute
l'informaEon
disponible
en
dehors
de
l'entreprise.
Analyser,
corréler
et
enrichi
pour
que
cebe
informaEon
devienne
compréhensible
et
exploitable
pour
prendre
de
meilleures
décisions
Faire
largement
parEciper
ses
clients
dans
le
processus
de
créaEon
de
nouveaux
produits
et
services.
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
4

5. 3
atouts
clés
la
dextérité
opéra'onnelle
:
Les
nouveaux
leaders
sont
des
dirigeants
qui
se
caractérisent
par
leur
rapidité
de
décision.
Cela
suppose
notamment
une
gouvernance
appropriée
:
il
ne
faut
pas
avoir
à
passer
par
dix
comités
différents
et,
pour
cela,
il
est
nécessaire
de
mebre
en
place
une
capacité
de
décision
décentralisée»,
observe
Raphaël
Capelli,
IBM.
Les
dirigeants
qui
privilégient
la
dextérité
opéraEonnelle
prévoient,
par
rapport
à
l'ensemble
des
dirigeants,
20
%
de
chiffre
d'affaires
complémentaire
provenant
de
nouvelles
sources.
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
5

6. LES
TYPES
DE
DÉCISIONS
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
6

7. Igor
Ansoff
(1918
–
2002)
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
7
Igor
Ansoff
a
proposé
une
classificaEon
des
décisions
en
foncEon
de
leur
objet
:
• Igor
Ansoff
(1918
–
2002)
• Né
en
Russie,
il
émigre
aux
Etats-­‐Unis
où
il
a
exercé
des
acEvités
de
conseil
auprès
de
grandes
entreprises
tout
en
poursuivant
une
carrière
d’universitaire.

8. Les
différents
types
de
décisions
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
8
• les
décisions
stratégiques
concernent
les
relaEons
de
l’entreprise
avec
son
environnement
(ex.
:
décision
de
produire
un
nouveau
type
de
voiture
à
desEnaEon
des
pays
émergents…)
;
• les
décisions
tac'ques
(ou
administraEves)
sont
relaEves
à
la
gesEon
des
ressources
(ex.
:
décision
d’acquérir
un
brevet,
d’organiser
des
formaEons
pour
les
salariés…)
;
• les
décisions
opéra'onnelles
portent
sur
l’exploitaEon
courante
de
l’entreprise
(ex.
:
établissement
des
plannings,
décision
de
réapprovisionnement
en
pièces
détachées…).

9. Les
différents
types
de
décisions
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
9

10. Les
différents
types
de
décisions
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
10
•
les
décisions
de
planifica'on
(ex.
:
localisaEon
des
locaux,
fusion…)
;
•
les
décisions
de
pilotage
(ex.
:
lancement
d’une
campagne
promoEonnelle…)
;
•
les
décisions
de
régula'on
(ex.
:
renouvellement
des
stocks…).

11. Les
6
stades
de
la
décision
selon
Peter
Drucker
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
11
1. Catégoriser
le
problème
:
générique
ou
excepEonnel
?
2. Définir
le
problème.
3. Spécifier
les
réponses
au
problème,
quelles
en
sont
les
limites
?
• Quels
sont
les
objecEfs
visés
?
• Quels
sont
les
buts
minimums
?
• Quelles
condiEons
doit-­‐elle
saEsfaire
?
4. Décider
ce
qui
est
"juste"
plutôt
que
ce
qui
est
"acceptable".
5. Inclure
dans
la
construcEon
de
la
décision
les
acEons
nécessaires
pour
la
mebre
en
oeuvre.
• Qui
est
concerné
par
la
décision
?
• Quelles
acEons
doivent
être
entreprises
?
• Qui
doit
les
entreprendre
?
• Comment
faire
pour
convaincre
les
opposants
?
6. Vérifier
la
faisabilité
et
l'efficacité
de
la
décision
vis-­‐à-­‐vis
du
cours
actuel
des
événements.

12. Quelques
bonnes
praEques
des
décideurs
efficaces
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
12
• Les
décideurs
efficaces
quesEonnent
:
que
faut-­‐il
faire
?
• Ils
quesEonnent
encore
:
qu'est-­‐ce
qui
est
bon
et
juste
pour
l'entreprise
?
• Ils
développent
les
plans
d'acEon.
• Ils
prennent
leurs
responsabilités
vis-­‐à-­‐vis
des
décisions.
• Ils
prennent
leurs
responsabilités
vis-­‐à-­‐vis
de
la
communicaEon.
• Ils
se
focalisent
sur
les
opportunités
et
non
sur
les
problèmes.
• Ils
animent
des
réunions
producEves.
• Ils
disent
"Nous"
plutôt
que
"Je".

13. LE
PROCESSUS
DE
DÉCISION
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
13

14. Les
4
phases
du
processus
de
prise
de
décision
en
entreprise
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
14
Phase
de
formalisaEon
Phase
d’instrucEon
Phase
de
choix
Phase
d’éxécuEon

15. Phase
de
formalisaEon
de
prise
en
compte
de
l'alerte
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
15
• Prise
de
conscience
de
la
situaEon
• Un
événement
nécessite
une
réacEon,
ou
une
opportunité
mérite
que
l'on
s'y
abarde
Phase
de
formalisa'on
Phase
d’instrucEon
Phase
de
choix
Phase
d’éxécuEon

16. Phase
d'instrucEon
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
16
• Collecte
d'informaEons
• Analyse
des
situaEons
antérieures
• Etudes
de
soluEons
en
place,
de
bonnes
praEques
• Collecte
d'avis
• Appel
à
expert
Phase
de
formalisaEon
Phase
d’instruc'on
Phase
de
choix
Phase
d’éxécuEon

17. Phase
de
choix
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
17
• La
décision
est
prise,
le
passage
à
l'acEon
n'est
plus
loin
• La
soluEon
est
choisie
• Le
plan
d'exécuEon
est
évalué
• Les
contraintes
et
condiEons
d'applicaEon
ont
été
correctement
précisées
• Les
risques
d'échec
sont
évalués
• Les
facteurs
de
succès
sont
idenEfiés
• La
décision
est
théoriquement
viable
Phase
de
formalisaEon
Phase
d’instrucEon
Phase
de
choix
Phase
d’éxécuEon

18. Phase
d'exécuEon
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
18
• Passage
à
l'acEon
• DéfiniEon
des
acEons,
des
objecEfs,
de
la
métrique
• DéfiniEon
des
acteurs
concernés
• DéfiniEon
des
responsabilités
Phase
de
formalisaEon
Phase
d’instrucEon
Phase
de
choix
Phase
d’éxécu'on

19. Les
pièges
de
la
prise
de
décision
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
19
«
Le
décideur
n'est
pas
toujours
celui
que
l'on
croit
»
Phase
de
formalisaEon
Phase
d’instrucEon
Phase
de
choix
Phase
d’éxécu'on
Prise
de
conscience
du
problème,
le
décideur
peut
être
influencé
par
ses
proches.
Les
experts,
conseils
et
consultants
ont
de
mulEples
moyens
d'infléchir
le
sens
de
la
décision.
Les
exécutants
ont
quasi
toute
laEtude
pour
intervenir
à
leur
tour

20. La
décision
est
une
prise
de
risque
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
20
La
prise
de
décision
n'est
pas
une
situaEon
de
tout
repos.
L'incerEtude
ambiante,
caractérisEque
d'un
environnement
complexe
et
chaoEque,
limite
la
percepEon
de
signaux
clairs
et
nets.
D'autre
part,
la
rapidité
du
changement
ne
laisse
que
peu
de
temps
aux
délibéraEons
et
ne
permet
pas
d'envisager
toutes
les
éventualités.
Il
faut
agir
vite,
les
opportunités
n'aMendent
pas.
C'est
en
cela
que
la
prise
de
décision
est
surtout
une
prise
de
risque.

21. Les
4
types
d'environnement
décisionnel
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
21

22. Modèle
simple
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
22
Le
modèle
simple
correspond
à
un
contexte
stable
où
les
changements
sont
lents
ou
prévisibles.
Les
relaEons
sont
bien
définies,
les
faits
sont
clairs,
les
décisions
apportent
les
résultats
abendus.
C'est
dans
ce
cadre-­‐ci
que
l'on
peut
situer
la
typologie
de
l'homo
oeconomicus.
La
grande
majorité
des
entreprises
bâEssent
encore
leur
système
décisionnel
en
supposant
évoluer
en
un
contexte
de
cet
ordre-­‐ci.
MulEplicaEon
des
systèmes
de
reporEng
empilés
pour
un
meilleur
contrôle,
décisions
concentrées
en
bien
peu
de
mains
et
croyance
excessive
dans
le
pouvoir
de
"l'informaEon
décisive"
en
sont
les
caractérisEques
les
plus
courantes.
Les
slogans
du
type
"Pour
décider,
il
faut
la
bonne
informa'on"
s'inscrivent
dans
ce
modèle
autant
théorique
qu'irréel.

23. Modèle
compliqué
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
23
Les
liens
sont
un
peu
embrouillés,
les
relaEons
de
cause
à
effet
ne
sont
pas
évidentes
au
premier
coup
d'oeil.
L'objecEf
est
de
simplifier
le
modèle
afin
d'arriver
au
modèle
simple.
C'est
un
travail
de
spécialiste,
et
c'est
là
en
fait
la
finalité
des
méthodes
de
management.
Les
méthodes
de
management
sont
structurantes.
Elles
cherchent
à
réduire
la
complicaEon
afin
d'abouEr
à
un
modèle
simple.
Le
risque
à
craindre
n'est
autre
que
de
chercher
à
trop
structurer
et
de
simplifier
au
delà
du
raisonnable,
bref
de
délivrer
un
modèle
"simpliste".
D'autre
part,
considérer
le
contexte
comme
compliqué
lorsqu'il
est
plutôt
complexe
est
vraisemblablement
le
principal
défaut
de
ces
méthodes
radicales.
La
complexité
ne
se
simplifie
pas.

24. Modèle
Complexe
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
24
Les
liaisons
sont
mulEples,
les
interprétaEons
tout
autant.
Aucune
réponse
claire
n'émerge
naturellement.
De
toute
façon,
il
n'y
a
pas
de
réponse
unique.
Il
est
donc
impossible
de
maintenir
l'ensemble
des
décisions
en
un
point
unique.
La
prise
de
décision
doit
être
réparEe
sur
le
terrain.
Pour
cela,
il
n'existe
guère
d'autre
soluEon
que
de
jouer
la
carte
de
la
coopéraEon.
Les
organisaEons
horizontales
mulEpliant
les
points
de
traitement
de
l'informaEon,
capables
de
décider
localement
tout
en
facilitant
la
coopéraEon,
sont
bien
plus
adaptées
à
ce
type
d'environnement.
Les
déclinaisons
"2.0"
type
Web
2.0
ou
BI
2.0
sont
les
ou'ls
pour
bâ'r
le
système
décisionnel.

25. Modèle
chaoEque
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
25
A
l'incerEtude
s'ajoute
la
rapidité
du
changement.
Peu
de
temps
pour
analyser
les
informaEons,
impossibilité
d'envisager
tous
les
risques
avant
de
prendre
la
décision.
Les
relaEons
de
cause
à
effet
sont
quasiment
impossibles
à
idenEfier
exhausEvement.
L'environnement
est
instable,
nous
sommes
dans
un
contexte
chaoEque.
C'est
vraisemblablement
là
où
la
BI
3.0,
proposant
une
analyse
plus
étendue
des
connaissances
(web
sémanEque)
et
prédicEve
vient
renforcer
les
ouEls
coopéraEfs
développés
pour
le
stade
précédent.
L'objec'f
étant
de
se
rapprocher
du
modèle
complexe
précédemment
décrit.

26. Décider
dans
le
chaos
management
!
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
26
Manager
IncerEtude
ImperfecEon
Ambiguïté
Ambivalence
Paradoxe
FrustraEon
Capacité
de
changement
Le
manager
doit
pouvoir
gérer
ces
paramètres
en
restant
en
OKNESS
avec
ses
équipes

27. LES
OUTILS
D’AIDE
À
LA
DÉCISION
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
27

28. Aider
à
la
décision
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
28
Hiérarchiser
les
priorités
Choisir
les
bonnes
solu'ons
• La
matrice
d’Eisenhower
• Le
diagramme
de
Pareto
• Les
arbres
d’objec'fs
• Le
diagramme
d’affinités

29. La
Matrice
d’Eisenhower
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
29
ObjecEf
:
Un
ouEl
de
classificaEon
méthodique
des
priorités
et
d’appréciaEon
des
urgences,
permebant
la
gesEon
et
la
régulaEon
des
acEvités

30. La
Matrice
d’Eisenhower
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
30

31. Le
diagramme
de
Pareto
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
31
Objec'fs
:
• Faire
apparaître
les
causes
essenEelles
d’un
probleme
• Hierarchiser
les
causes
d’un
problème
• Evaluer
les
effets
d’une
soluEon
• Mieux
cibler
les
acEons
à
mebre
en
oeuvre
Méthodologie
:
• Etablir
la
liste
des
données
• Qualifier
chacune
de
ses
données
• Calculer
chaque
valeur
par
le
%
• Représenter
le
graphique
des
valeurs
ajoutées

32. Le
diagramme
de
Pareto
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
32

33. L’arbre
d’objecEfs
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
33
Objec'f
:
• Méthode
qui
intervient
après
la
réalisaEon
du
diagnosEc
• Enoncer
l’objecEf
du
projet
sous
la
forme
d’un
verbe
à
l’infiniEf
suivi
d’un
objet
(exemple
:
promouvoir
le
territoire).
La
construcEon
de
cet
ouEl
conduit
à
un
ensemble
d’objeEfs
pour
le
projet
que
l’on
peut
shémaEser
en
un
«
arbre
»
Méthodologie
:
• Déterminer
la
problémaEque
centrale
à
résoudre
collecEvement
• IdenEfier
en
commun
l’objecEf
général
pour
le
projet.
Cet
objecEf
est
placé
en
haut
de
l’arbre
et
les
autres
objecEfs
lui
sont
reliés
• Chaque
parEcipant
ordonne
les
foncEon
principales,
des
foncEons
secondaires.
Grace
à
la
regle
de
ramificaEon,
on
va
développer
l’arbre
jusqu’au
niveaux
les
plus
faibles
(limiter
à
4
ou
6
niveaux)

34. L’arbre
d’objecEfs
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
34

35. Le
diagramme
d’affinités
ou
méthode
KJ
de
Kawakita
Jiro
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
35
Objec'f
:
Organiser
les
idées
émises
par
un
groupe
et
les
structurer
par
thèmes.
Les
catégories
ne
doivent
pas
être
préétablies
mais
consEtuées
sur
la
base
des
liens
que
les
idées
ont
entre
elles
Méthode
:
Tous
les
membres
du
groupe
s’accordent
sur
le
problème
à
discuter
Chaque
membre
écrit
en
silence
ses
réponses
sur
3
ou
5
fiches
ou
post-­‐it
:
une
idée
par
fiche
Toutes
les
fiches
sont
réunies,
et
étalées
sans
ordre
apparent
pour
que
tous
puissent
les
voir
Puis
le
groupe
bouge
les
fiches
pour
consEtuer
des
groupes
d’idées
similaires
ou
approchantes
Puis
clarifier
et
discuter
chaque
idée
d’une
catégorie
pour
lui
abribuer
un
Etre
Pour
les
peEts
regroupements,
essayer
de
les
insérer
dans
un
catégorie
plus
large
Inversement
pour
les
groupes
volumineux,
discuter
avec
l’ensemble
de
l’équipe
la
possibilité
de
les
diviser
pour
gagner
en
précision
Enfin,
le
groupe
choisi
le
thème
qu’il
souhaite
étudier
pour
résoudre
le
problème
évoqué
au
départ

36. Le
diagramme
d’affinités
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
36

37. Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
37

38. ENTREPRISES
ET
RSE
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
38

39. La
RSE
qu’est-­‐ce
que
c’est
?
• La
responsabilité
sociétale
des
entreprises
(RSE)
est
aussi
dénommée,
selon
les
auteurs
et
le
contenu
qui
lui
est
donné,
responsabilité
sociale.
Cela
peut
évidemment
prêter
à
confusion
puisque,
selon
le
cas
:
«
sociétal
»
peut
désigner
:
• tout
ce
qui
concerne
la
société,
donc
à
la
fois
l'environnement
et
le
social
;
• ou
seulement
les
relaEons
sociales
à
l'exclusion
des
relaEons
professionnelles
dans
l'entreprise
:
relaEons
avec
la
communauté,
mécénat,
etc.
«
social
»
peut
désigner
:
• seulement
les
relaEons
entre
employeurs
et
employés
(comme
dans
les
expressions
«
dialogue
social
»,
«
partenaires
sociaux
»,
qui
désignent
leurs
représentants)
;
• tout
ce
qui
concerne
la
société,
y
compris
l'environnement
(en
ce
sens,
«
social
»
et
«
sociétal
»
peuvent
être
équivalents,
ce
que
recouvre
aussi
le
terme
anglais
de
corporate
social
responsibility).
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
39

40. Sur
le
fond
la
RSE
est
un
enjeu
de
société
pour
lequel
de
nombreux
acteurs
se
sont
mobilisés
:
• pour
faire
reconnaître
que
les
entreprises
n'assumaient
pas
suffisamment
leurs
responsabilités,
• à
l'inverse
pour
soutenir
qu'elles
pouvaient
en
assumer
aussi
au-­‐delà
des
seules
exigences
réglementaires.
Il
n'existe
donc
pas
une
seule
définiEon
possible
et
les
praEques
sont
très
variables
(dont
on
ne
connaît
le
plus
souvent
que
ce
que
déclarent
les
entreprises
elles-­‐mêmes,
directement
(rapport
annuel,
par
exemple)
ou
indirectement
(quesEonnaires
de
l'enquête
INSEE
ou
d'agences
de
notaEon)).
Certaines
proposiEons
ont
cependant
une
valeur
de
référence
parEculière
:
celle
de
la
norme
ISO26000,
adoptée
en
2010
;
celle
de
la
Commission
européenne,
précisée
dans
une
CommunicaEon
de
2011
après
son
Livre
vert
en
2001.
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
40

41. En
terme
de
gouvernance
La
RSE
se
traduit
ou
devrait
se
traduire
de
différentes
manières
:
• La
définiEon
d'une
éthique,
formalisée
dans
une
charte
• La
mise
en
relaEon
avec
les
parEes
prenantes
de
l'entreprise
(tous
acteurs
ayant
des
intérêts
dans
la
gesEon
de
l'entreprise
:
clients,
fournisseurs,
employés,
associaEons
locales,
collecEvités
territoriales,
société
civile
représentée
par
les
ONG)
• La
mise
en
place
de
programmes
de
gesEon
des
risques
• Une
surveillance
accrue
des
principes
de
sécurité
• Une
veille,
notamment
environnementale,
sociale,
sociétale,
et
juridique
• des
projets
de
gesEon
des
connaissances
en
support
à
l'innovaEon
qui
impliquent
également
plusieurs
types
d'agents
économiques
:
les
acteurs
publics
territoriaux
de
l'enseignement
et
de
la
recherche
• des
programmes
d'assurance
qualité,
avec
la
mise
en
œuvre
de
nouvelles
normes
• La
corrélaEon
avec
la
nature
du
lien
social
et
de
la
performance
• une
communicaEon
interne
et
externe,
avec
notamment
des
bilans
sociaux
et
environnementaux
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
41

42. En
terme
de
gouvernance
• L'approche
RSE
peut
permebre
de
mebre
en
œuvre,
entre
autres,
de
nouvelles
régulaEons
et
une
meilleure
gouvernance
d'entreprise,
que
l'entreprise
soit
grande,
moyenne
ou
peEte,
dans
les
pays
dits
développés,
comme
dans
les
pays
en
développement.
• Son
avantage
résiderait
en
l'instauraEon
d'une
meilleure
«
contextualisaEon
»
des
acEvités
économiques
des
entreprises,
une
meilleure
structuraEon
des
relaEons
avec
les
parEes
prenantes,
et
théoriquement
une
meilleure
gouvernance
d'entreprise.
• Chaque
entreprise
adapte
cebe
démarche
à
son
rythme
et
selon
sa
culture
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
42

43. Enjeux
de
la
RSE
• La
mise
en
œuvre
de
la
responsabilité
sociétale
est
l'occasion
pour
l'entreprise
de
définir
une
nouvelle
stratégie
:
– quelles
sont
les
opportunités
et
les
menaces
liées
aux
mutaEons
de
ses
marchés
?
– quelles
sont
les
forces
et
les
faiblesses
de
l'entreprise
?
– Les
enjeux
peuvent
être
analysés
par
rapport
aux
abentes
et
intérêts
des
parEes
prenantes
de
l'entreprise.
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
43

44. La
RSE
pour
gagner
en
compéEEvité
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
44
Une
étude
récente
de
France
stratégie
démontre
que
la
mise
en
place
d’une
démarche
cohérente
de
responsabilité
sociétale
des
entreprises
(RSE)
se
traduit
par
un
gain
de
performance
économique
en
moyenne
de
l’ordre
de
13
%.

45. Le
pilotage
de
la
RSE,
une
obligaEon
légale
pour
les
grandes
entreprises
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
45
Dans
les
entreprises
de
plus
de
500
salariés,
la
mise
en
place
d’indicateurs
RSE
est
encouragée,
sinon
imposée,
par
la
loi
Grenelle
II
qui
prévoit
l’intégraEon
d’informaEons
sociales
et
environnementales
dans
le
rapport
annuel
de
gesEon.

46. Un
pilotage
présent
dans
les
PME,
voire
dans
les
TPE
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
46
Sociaux
+++
Environnementaux
+
Territoriaux
-­‐-­‐-­‐
Gouvernance
…
Économique
++

47. La
mise
en
place
d’un
pilotage
de
la
RSE
dans
les
PME
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
47
Le
pilotage
de
la
RSE
n’est
pas
réservé
aux
grandes
entreprises.
Il
est
même
plus
simple
dans
les
PME
du
fait
de
la
proximité
et
d’un
périmètre
plus
réduit.
Il
s’agit
pour
les
PME
de
capitaliser
sur
cet
avantage,
afin
de
développer
des
démarches
RSE
plus
structurées
et
dont
l’impact
sur
la
performance
économique
sera
donc
plus
fort.
Pour
cela,
il
semble
nécessaire
de
développer
l’accompagnement
des
PME
dans
la
mise
en
place
de
démarches
RSE
cohérentes,
que
ce
soit
par
les
chambres
consulaires,
les
réseaux
économiques
ou
les
consultants.
Par
ailleurs,
il
faut
favoriser
la
convergence
des
indicateurs
RSE
uElisés
par
les
acheteurs
publics
et
privés,
mais
aussi
par
les
banques.
Voir
l’Observatoire
des
indicateurs
RSE

48. L’implicaEon
des
salariés
dans
les
démarches
RSE
est
indispensable
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
48
«
les
démarches
RSE
redonnent
du
sens
au
travail
des
salariés
»

49. Mesurer
le
retour
sur
invesEssement
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
49
Pour
plus
de
la
moiEé
des
entreprises
sondées,
la
priorité
est
de
mesurer
le
retour
sur
invesEssement
des
acEons
mises
en
place.
Cependant,
parmi
ces
entreprises,
une
sur
deux
ne
fait
aucun
bilan
chiffré
entre
le
coût
et
les
bénéfices
de
leurs
acEons
RSE.
D’ailleurs,
seuls
59
%
des
professionnels
disposent
d’indicateurs
pour
leur
permebre
de
mesurer
l’impact
des
acEons
RSE.
A
noter
que
dans
6
entreprises
sur
10,
les
acEons
et
problémaEques
RSE
dont
gérées
par
moins
d’une
personne.
Pour
ces
entreprises,
les
principales
parEes
prenantes
impliquées
dans
leurs
acEons
RSE/DD
sont
les
employés
(72
%),
les
clients
(66
%)
puis
leurs
acEonnaires
(46
%).
Les
fournisseurs
et
sous-­‐traitants
sont
moins
présents
(24
et
23
%),
qui
est
révélateur
des
différences
d’exigences
des
entreprises
vis-­‐à-­‐vis
de
leurs
prestataires.

50. Les
freins
à
la
RSE
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
50
Certains
obstacles
freinent
les
entreprises
dans
leur
démarche
de
RSE.
Elles
citent,
entre
autres
:
• le
manque
de
visibilité
du
retour
sur
invesEssement
(44
%),
• le
manque
de
ressources
financières
(41
%),
le
manque
de
ressources
humaines
(37
%),
• le
manque
de
vision
stratégique
sur
la
RSE
(35
%).

51. 10
CLÉS
POUR
UNE
GOUVERNANCE
EN
PHASE
AVEC
SON
ÉPOQUE
ET
EFFICACE
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
51

52. Diriger
avec
humilité
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
52
«
Les
dirigeants
humbles
savent
faire
la
part
des
choses
entre
le
fait
de
donner
des
ordres
aux
employés
et
celui
de
parEciper
»

53. Intégrer
l’équipe
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
53
«
Une
fois
par
mois,
une
semaine
par
an,
dans
le
cadre
du
programme
spécifique,
descendre
dans
l’arène
avec
ses
cadres
et
travailler
avec
ses
employés
en
tant
que
commercial,
caissier,
représentant
du
service
clients,
manutenEonnaire
»

54. Ne
pas
juger
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
54
«
Au-­‐delà
de
l’analyse
des
performances
annuelles,
une
évaluaEon
efficace
nécessite
dialogue
et
interacEon.
Développez
une
écoute
respectueuse
et
empathique
»

55. Ne
pas
changer
-­‐
Réinventez
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
55
«
Déterminez
si
vos
praEques
commerciales
restent
appropriées
ou
reflètent
un
statu
quo
que
votre
entreprise
a
toujours
protégé.
Décidez
s’il
convient
de
garder
les
employés
qui
résistent
au
changement
et
protègent
leur
propre
carrière
plutôt
que
votre
entreprise
»

56. Donnez
la
priorité
à
l’inclusion
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
56
«
L’inclusion
passe
par
la
parEcipaEon
à
la
prise
de
décision.
Dans
votre
entreprise,
mebez
en
place
une
équipe
qui
vous
aidera
à
définir
votre
poliEque.
Nommez
plusieurs
représentants,
y
compris
des
individus
qui
ne
craignent
pas
de
vous
défier
»

57. Evitez
les
effets
de
silos
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
57
«
Accepter
de
l’aide
de
l’extérieure
et
reconnaissez
l’existence
de
problèmes.
Aucune
société
ni
aucun
individu
ne
déEent
toutes
les
réponses.
Ne
laissez
pas
l’insularité
contaminer
votre
entreprise,
ce
qui
est
possible
si
vous
amenez
les
différents
services
à
entrer
en
concurrence
»

58. Préférez
le
pragmaEsme
à
l’idéologie
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
58
«
Ceux
qui
sont
pragmaEques
affrontent
la
réalité.
Encouragez
les
individus
à
explorer
la
culture
de
leur
entreprise
»

59. Prendre
des
décisions
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
59
«
Les
décisions
concernant
les
individus
sont
prioritaires
pour
un
dirigeant
»

60. Faire
face
à
l’adversité
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
60
«
les
choses
sérieuses
nécessitent
des
acEons
efficaces
et
rapide.
N’hésitez
jamais
lorsque
vous
devez
faire
face
à
des
décisions
ou
des
circonstances
difficiles
»

61. Tenir
compte
des
non-­‐clients
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
61
«
Apprendre
ce
que
les
non-­‐clients
pensent
de
votre
entreprise.
Développez
votre
image
à
l’extérieur
de
votre
marché
immédiat.
Dites
stop
au
nombrilisme
!
»

62. Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
62
«
La
gouvernance
d’une
entreprise
doit
être
moEvante,
authenEque,
visionnaire,
et
prôner
le
changement
et
l’innovaEon
»

63. Un
arEcle
et
une
quesEon
J
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
63
Quelle
bonne
gouvernance
pour
les
business
schools
françaises
?
par
Jean-­‐Michel
Huet,
Edouard
Husson
Le
05/02/2015
hbp://www.insEtutmontaigne.org/res/files/publicaEons/
InsEtut_Montaigne_Business_school(2).pdf

64. Un
arEcle
et
une
quesEon
J
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
64
Quelle
Responsabilité́
Sociétale
des
Entreprises
(RSE)
appliquée
au
territoire
Réunionnais
et
qui
pourrait
être
généralisée
à
l'ensemble
des
parEes
prenantes
(Salariés,
consommateurs,
acheteurs
publics...)
?
Quel
type
de
gouvernance
?
Le
patrio'sme
économique
?
«
De
l'aMachement
naturel
à
l'aMachement
construit
»
• Rochoux
Jean-­‐Yves,
Economiste

65. L’HEURE
DU
QUIZZ
J
Gouvernance
et
prise
de
décision
-­‐
IFAG
Run
-­‐
Janvier
2015
65