Le livre blanc de l'intelligence collective

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Sommaire
Introduction........................................................................................................................................................................................................................1
Partie 1 – Revue de Littérature....................................................................................................................................................................................3
I – L’intelligence collective et performance organisationnelle .................................................................................................................. 4
Définition de l’intelligence collective....................................................................................................................................................................................................4
L’intelligence collective au service de la performance des projets SI..............................................................................................................................6
II – L’apport de l’intelligence collective dans les organisations..................................................................................................................9
L’importance du management dans le processus d’intelligence collective...............................................................................................................9
La gestion des connaissances comme pilier de l’intelligence collective...................................................................................................................... 11
L’emploi des technologies de l’information et de la communication dans le processus collaboratif ......................................................14
Le rapport à l’intelligence collective des « digital natives » .................................................................................................................................................. 17
III – Les points de vigilance relatifs à l’intelligence collective................................................................................................................... 19
Les obstacles managériaux à l’élaboration de l’intelligence collective.........................................................................................................................19
Les risques liés à la gestion des connaissances ........................................................................................................................................................................... 21
Les limites des TICS à visée collaborative........................................................................................................................................................................................24
Les barrières inter- générationnelles................................................................................................................................................................................................. 27
Conclusion................................................................................................................................................................................................................... 30
Partie 2 – Etude empirique......................................................................................................................................................................................... 31
I - Méthodologie .........................................................................................................................................................................................................32
But de l’étude ................................................................................................................................................................................................................................................... 32
Type d’enquête................................................................................................................................................................................................................................................ 32

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Réalisation du guide d’entretien.......................................................................................................................................................................................................... 33
Choix de l’échantillon................................................................................................................................................................................................................................... 33
Analyse des données : IRaMuTeQ........................................................................................................................................................................................................34
II – Introduction aux résultats ...............................................................................................................................................................................35
Un concept encore nouveau et mal défini..................................................................................................................................................................................... 35
Une méthodologie floue............................................................................................................................................................................................................................36
III – Présentation des résultats............................................................................................................................................................................. 38
Manager le travail collaboratif................................................................................................................................................................................................................39
La gestion des connaissances collectives.......................................................................................................................................................................................45
« Digital Natives » : une génération connectée et participative ?..................................................................................................................................... 51
Technologies de l’information et de la communication : des outils coopératifs et participatifs.................................................................54
Conclusion................................................................................................................................................................................................................... 58
Table des figures....................................................................................................................................................................................................... 59
Bibliographie..................................................................................................................................................................................................................60
Sitographie...................................................................................................................................................................................................................... 62

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Introduction
Il est vrai que l’on en entend de plus en plus parler de
l’intelligence collective. Ce concept est un terme à la mode
depuis plusieurs années désormais, mais est-ce
réellement une tendance ? Ou alors, cela ne serait-il pas
finalement qu’un mode organisationnel fondamental ?
L’intelligence collective : un outil miracle d’illusions ou une
réelle force pour les organisations ? Est-ce la recette à tous
les maux de l’entreprise ?
L’intelligence collective n’est pas une idée nouvelle, les
entreprises n’ont pas attendu ces dernières années pour
favoriser la collaboration et le partage des connaissances.
« Seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin » selon ce
proverbe africain, rien ne serait plus efficace que le travail
collaboratif. Plus de vingt-trois siècles après Aristote, qui
disait que le tout est plus que la somme des parties, la
force du collectif retrouverait-elle de sa splendeur à travers
le concept d’intelligence collective ? C’est en tout cas un
concept devenu omniprésent dans la sphère
professionnelle.
En effet, de plus en plus de sociétés et de grands groupes
mettent en place des dispositifs collaboratifs pour
favoriser la coopération entre les salariés. Peut-être que ce
concept est en phase avec l’époque actuelle : dans un
monde concurrentiel où les Systèmes d’Information sont
de plus en plus omniprésents, où les entreprises ne
cessent de chercher des moyens pour être les plus
innovantes et génératrices de valeur, peut-être que
finalement l'intelligence collective serait le moyen pour y
aboutir ?
En parallèle à l’intérêt porté à ce concept au sein des
organisations, les travaux de recherche portant sur le sujet
ont augmenté de façon exponentielle ces dernières
années. Mais avec un tel engouement autour de cette
notion on en vient finalement à se questionner sur le réel
impact de ce concept, et même à se demander si
l’intelligence collective n’est-elle pas si différente des
formes de travaux collectifs qui existaient déjà auparavant
? En effet, il est vrai que même si c’est une pratique
grandement adoptée aujourd’hui, le terme d’intelligence
collective reste encore flou et compliqué à définir. Pour
Olivier Zara, l'intelligence collective serait « la somme des
intelligences des collaborateurs », mais n’est-ce pas
réducteur comme définition ? L’intelligence ne serait-elle
pas plus qu’une simple addition d’intelligence ? Comme
l’indique sa dénomination, on serait plus enclin à imaginer
l'intelligence collective comme l’intelligence du groupe
dans sa totalité, c’est-à-dire une intelligence issue des
relations entre chacun.
A partir de ces questionnements, nous avons décidé de
mener nos propres recherches afin de mieux comprendre
ce qu’est l’intelligence collective et analyser son champ
d’application dans le domaine des SI. Nos recherches nous
ont permis d’observer que finalement, même si la notion
d’intelligence collective est de plus en plus présente dans
les organisations, celle-ci n’est pas toujours appliquée

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efficacement. Il apparaît effectivement, qu’il n’est pas
tâche facile d’instaurer une démarche d’intelligence
collective, et qu’il n’existe pas de réel consensus pour
déterminer quels sont les moyens qui favorisent sa mise
en place. Au regard de ce constat, nous avons dégagé la
problématique suivante :
Comment favoriser l'Intelligence Collective dans les
organisations pour une meilleure performance des
projets SI ?
Afin de répondre à cette problématique, nous nous
attacherons dans une première partie à mieux
comprendre ce qu’est l’intelligence collective, et voir
comment elle affecte la performance des organisations.
Dans une seconde partie, nous réaliserons une revue de la
littérature afin de pouvoir dégager des idées qui
pourraient aider à répondre à notre questionnement.
Dans une troisième partie nous réaliserons une étude
empirique dans le but de pouvoir confronter les
hypothèses émises via l’analyse de la littérature. Enfin, au
regard des résultats, nous apporterons notre analyse
critique sur la question en guise de conclusion.

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Partie 1 – Revue de
Littérature

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Définition de l’intelligence
collective
La notion d’intelligence collective reste assez mal définie
dans la pratique comme dans la littérature. En entreprise,
elle serait l’intelligence née de la rencontre entre les
intelligences individuelles des salariés et des modes de
travail. Les auteurs et chercheurs en sciences de gestion
ne parviennent pas à s'accorder sur une définition
unanime de l'intelligence collective, renforçant la
complexité de ce sujet.
D’après Olivier ZARA en 2004, l'intelligence collective est
« un outil pour développer la responsabilité, la créativité,
l’adaptabilité d’une organisation et garantir la mise en
œuvre des décisions en réduisant la résistance au
changement et en créant une émulation positive ». C‘est
une capacité qui, par la combinaison et la mise en
interaction des connaissances, idées, opinions,
questionnements, ou encore des doutes de plusieurs
personnes, génère de la valeur, une performance ou un
résultat, supérieur à ce qui serait obtenu par la simple
addition des contributions (connaissances, idées) de
chaque individu (MACK - 2004). L'intelligence collective
représente la capacité intellectuelle d'une communauté
d'individus qui est issue des interactions entre ses
membres. Cela permet d'effectuer des tâches complexes
grâce aux synergies réalisées. L'intelligence collective
suppose, pour la communauté, le partage de l'information,
le respect de règles communes, de nombreuses relations
I – L’intelligence
collective et
performance
organisationnelle

5
sociales, et un bénéfice à collaborer pour chacun des
membres (JDN - 2018).
Finalement, au regard de la littérature, la plupart des
auteurs s’accordent sur le fait que l’intelligence collective
est différente de la somme des intelligences individuelles
qui la composent (Ribette, 1996 ; Lévy, 1997). L’intelligence
collective, c’est l’intelligence des équipes de travail. Parler
d’intelligence collective repose donc sur un double
postulat : le premier postulat suppose que tout être
humain est détenteur d’une intelligence individuelle à
laquelle il peut faire appel. Le second postulat est qu’il
existe une forme d’intelligence, dite « collective »,
susceptible de dépasser, en les intégrant, les intelligences
individuelles et les savoirs spécialisés. En 2006, Jean-
Michel Penalva caractérise bien l’intelligence collective
comme une hypothèse relative à la capacité d’un groupe
d’acteurs humains et d’agents artificiels à atteindre dans
une action commune une performance supérieure à
l’addition des performances individuelles. (Penalva, 2006).
Le concept d’intelligence collective trouve racine à la fois
dans des approches stratégiques, et dans des approches
plus processuelles. Le modèle de référence de
l’intelligence collective est celui de communautés
intelligentes qui s’auto-organisent, sans chef, qui
réagissent instantanément à un message, peuvent
communiquer et débattre entre elles. Pour filer la
métaphore, la quête de cette intelligence collective dans
les organisations a progressivement conduit à considérer
que l’alchimie à son origine n’était pas seulement
naturelle. Il existe néanmoins une pierre philosophale
permettant cette transformation des connaissances et de
la créativité des salariés en intelligence collective de
l’organisation.
Au vu de la littérature nous proposons donc notre propre
définition de l’intelligence collective :
« L’intelligence collective est la capacité cognitive d’un
groupe de travail résultant des interactions multiples
entre ses membres. Elle permet de développer des liens
propres à ce groupe avec pour objectif d’atteindre un but
commun, et répond à un besoin de nouveauté dont le
résultat fait sens pour l'individu et le bien commun. Elle
apporte une valeur ajoutée par rapport à la simple
addition des intelligences individuelles, le savoir de
chaque individu n’étant pas suffisant pour appréhender
des problèmes complexes. »
Cependant, nous pensons que la multiplication des parties
prenantes, dans un processus d’intelligence collective
peut amener de la complexité organisationnelle et
managériale. De ce fait, l’intelligence collective est souvent
facilitée par un groupe plus restreint. L’intelligence
collective est donc pour nous un véritable processus, et
celui-ci est en constante évolution. C’est un mécanisme
qui se construit tout au long de son avancement. Ainsi
pour garantir son succès, l’intelligence collective nécessite
une forte synergie au sein du groupe, avec un partage
d’information constant et l’acceptation des nouveautés et
des individualités par le groupe.
Avec le recueil de définition réalisé précédemment, nous
observons que la majorité des définitions s’accordent sur

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le fait que l’intelligence collective apporte une réelle valeur
ajoutée pour les organisations. Partant de ce postulat,
nous verrons dans le chapitre suivant quels sont
concrètement les apports de l’intelligence collective en
termes de performance projet.
L’intelligence collective au service
de la performance des projets SI
A l’aune des définitions vues précédemment, le concept
d’intelligence collective apparaît comme un fort levier de
la performance des organisations. Il semble alors légitime
de s’intéresser à la question de la performance des projets.
En gestion, cette dernière est généralement appréhendée
à travers les notions de « qualité – coût – délai » (Midler,
1993). Cependant, cette approche nous éclaire seulement
sur la performance en matière de gestion de projet, mais
ne nous dit rien sur la performance du projet en tant que
tel (Lavagnon, 2005). Ainsi, dans l’optique de comprendre
le rôle de l’intelligence collective dans l’amélioration de la
performance des projets SI, nous définirons dans cette
partie la performance en tant que tel, puis nous établirons
son lien avec l’intelligence collective.
Définition de la performance
De quelle façon pouvons-nous mesurer la performance
d’un projet en entreprise ? Cette question peut paraître
complexe, compte tenu de la pluralité des projets, que cela
soit en termes de nature, de contexte ou encore de finalité.
Cependant, on distingue deux caractéristiques qui sont
communes à tout projet :
- Un projet utilise un ensemble de moyens et de
compétences dans une organisation et est lié sur
une délimitation temporelle.
- Un projet apporte toujours une modification d’un
élément de l’entreprise comme les processus, les
modes de management ou encore les modes de
fonctionnement.
Par conséquent, la performance des projets s’articule
autour de trois axes :
- La performance dans la conduite de projet
- L’enrichissement de la base de connaissance de
l’entreprise
- La contribution à la performance de l’entreprise
La performance de la conduite de projet
On parle de conduite de projet quand il s’agit d’assurer et
de structurer le bon déroulement d’un projet. Elle est
constituée de deux aspects :
- Le suivi temporel de l’avancement du projet en
termes de phases, de délais et de moyens
- L’évaluation des livrables fournis selon les besoins
exprimés, lors de leur livraison
Une bonne conduite de projet présente donc un respect
des temps impartis ainsi qu’un respect des ressources
allouées.

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L’enrichissement de la base de connaissance de
l’entreprise
La base de connaissances d’une entreprise est définie par
une capitalisation de savoirs et de savoir-faire. Cette
connaissance est compliquée à évaluer car elle comporte
non seulement des documents papiers ou numériques,
mais également des compétences métiers propres aux
acteurs du projet. Un projet performant présente donc un
élargissement des frontières de la base de connaissances
d’une entreprise à la suite d’un retour d’expérience des
acteurs du projet en fin de mission.
La contribution à la performance de l’entreprise
La subjectivité des résultats d’un projet peut être difficile à
évaluer, notamment dans les projets de systèmes
d’information où le coût est important et que le retour sur
investissement est à long terme. On détermine la
performance dans les projets de systèmes d’information
par la mesure de différentes métriques de performance.
Le suivi de celles-ci encourage la démarche d’amélioration
continue au sein de l’entreprise. Ces métriques sont
implémentées en tant qu’indicateurs clés de performance
(Key Performance Indicator, KPI en anglais) qui seront
consultés tout au long de la réalisation du projet. Ces
indicateurs fournissent des informations qui vont
permettre d’évaluer la situation actuelle du projet et de
prendre des décisions adaptées en fonction des besoins.
Ils doivent être mesurables, réalistes et définis dans le
temps. Par conséquent, les indicateurs clés de
performance révèlent des informations sur quatre grands
domaines que sont :
- Les délais, pour s’assurer du respect des contraintes
temporelles dans le projet
- Le budget, pour anticiper les dépassements
- La qualité, pour évaluer la progression du travail
- L’efficacité, pour mesurer l’efficience de ressources
utilisées
Ces quatre axes permettent alors d’avoir une vision
globale sur la performance d’un projet.
L’influence de l’intelligence
collective sur la performance projet
Pour notre problématique sur l’intelligence collective,
nous devons enquêter sur l’influence de celle-ci sur la
performance des projets en systèmes d’information, et par
conséquent sur l’influence que cette intelligence peut
avoir sur les indicateurs de performance. En l’occurrence,
la littérature apporte une vision méliorative sur
l’intelligence collective dans le sens où celle-ci permettrait
un meilleur respect des délais, un respect du budget
initial, un travail de qualité et une optimisation des
ressources mobilisées sur les projets.
Il est à noter que c’est tout d’abord le management qui,
pour améliorer la performance d’une entreprise ou d’un
groupe, doit impliquer les équipes dans le processus de
décision. Les équipes donneront de meilleurs résultats
(qualités, coûts, délais), car elles se sentiront beaucoup

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plus impliquées et auront envie de travailler ensemble
dans l’accomplissement d’un but commun. Les managers
font face à un environnement qui est de plus en plus
complexe à appréhender. Cette situation les oblige à
adopter une attitude modeste car ils ne sont pas en
mesure de détenir toutes les connaissances nécessaires
pour adopter les meilleures décisions. Pour pallier cette
situation de fait, ils doivent faire appel à leurs
collaborateurs qui vont l’aider en lui transmettant des
connaissances ou des informations qui lui font défaut.
L’implication des collaborateurs est nécessaire car sans
leur volonté d’atteindre un objectif commun, l’intelligence
collective n’aura aucune chance de se mettre en place.
Selon les affirmations de Pierre Aucouturier en 2010, il
existe d’autres facteurs qui peuvent donner des
indications sur le bon fonctionnement d’une équipe. En
effet, l’intelligence collective ressortira lorsque les paroles
seront distribuées de manière égalitaire, et non pas
lorsque quelques personnes dominent les débats (en
termes de temps de parole).
Une étude statistique a été menée par le chercheur A.
Woodley (2010) pour comparer des tâches effectuées par
un groupe et celles effectuées par une seule personne. Elle
montre que l’esprit d’équipe ou la motivation ne jouent
pas un rôle dans la performance du groupe. Woodley
révèle trois facteurs qui permettent d’évaluer le niveau
d’intelligence collective :
- La sensibilité sociale, qui permet de mesurer
l’état psychique d’une personne grâce à l’étude
de son regard
- L’égalité du temps de parole entre les membres
de l’équipe
- La proportion de femmes en plus
Certes, A.Wooley (2010) confirme que l’intelligence
collective dépend forcément des qualités et des
compétences individuelles de chaque personne du
groupe en fonction d’un certain contexte. Néanmoins, elle
insiste sur le fait que l’intelligence collective émergera
surtout en fonction des interactions entre les membres du
groupe. Cela remet donc en cause les évaluations
individuelles pratiqué en entreprise au profit des
évaluations de groupe. Par ailleurs, d’après ses recherches,
l’intelligence collective défaillante est plus simple à
améliorer que l’intelligence individuelle. Cela peut par
exemple s’améliorer en adoptant des outils de
communication en interne, nouveaux et différents.
De part cette notion d’intelligence collective, nous
pouvons considérer que la performance au sein des
projets et des organisations peut être influencée via
différents leviers. Nous verrons ainsi dans la deuxième
partie de cette revue de littérature quels sont les leviers qui
favorisent l'émergence de l’intelligence collective et
comment ils s’appliquent.

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L’importance du management dans
le processus d’intelligence
collective
La stratégie des entreprises reposait pendant longtemps
sur une vision guidée par le top management. Or, cette
stratégie d’entreprise est de plus en plus décriée et mise à
mal par un contexte socio-économique mouvant, tel que
le besoin de reconnaissance au travail, l’entrée de
nouveaux acteurs disruptifs, etc (Fagernas & Singh, 2006).
Ces évolutions incitent les entreprises à revoir leurs
business models et la notion d’adaptabilité devient
fondamentale. L’intelligence collective est alors un moyen
d’adaptation à son environnement.
Les processus enferment les entreprises et leurs
collaborateurs et ne permettent pas de s’adapter. Pour
éviter cela, le management veut établir de la collaboration
et de l’interaction entre les équipes et les services de
l’entreprise. Cette transversalité se matérialise via la mise
en place de passerelles numériques entre les services.
Certaines entreprises refondent leur SI pour permettre
une meilleure interaction entre les services, tandis que
d’autres investissent dans des nouveaux outils digitaux,
comme les réseaux sociaux d’entreprise (Yammer,
Workplace, Jamespot...) pour créer directement
l’interaction entre les collaborateurs. Cependant, tous ces
changements à vocation collaborative ne peuvent se faire
sans une implication forte du management. Nous verrons
II – L’apport de
l’intelligence
collective dans
les organisations

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ainsi dans cette partie comment le management peut
servir l’intelligence collective au sein des organisations.
Les clés pour manager l’intelligence
collective
L’intelligence collective nécessite pour le manager d’être
conscient à plusieurs niveaux. Il est tout d’abord le garant
de l’intelligence collective dans son organisation. Dans un
premier temps, lors de la composition de son équipe, le
manager doit veiller à mettre en relation des profils
hétérogènes, tant sur le plan comportemental que sur
celui des compétences. Tout l’enjeu pour le manager est
de créer une émulsion entre les différents profils et de leur
trouver une place adéquate au sein du groupe (O.Zara,
2004). Une fois l’équipe composée, il faut laisser du temps
pour permettre les interactions et les conflits et faire
émerger une intelligence collective. Dans certains cas,
l’appréciation de l’intelligence collective à court terme
peut paraître néfaste. Il est en effet nécessaire de laisser du
temps pour ressentir les premiers effets positifs.
La gestion des connaissances (ou « knowledge
management ») est un principe clé qui joue un rôle
essentiel dans l’émergence de l’intelligence collective (F.
Blondel, S. Edouard, M. Nabil El Mabrouki, 2007). En
mobilisant les différentes expériences communes,
l’équipe va engranger des connaissances et pointer du
doigt les dysfonctionnements. Le manager intervient alors
pour organiser la capitalisation de ce savoir et faire en
sorte que le collectif s’adapte aux différents aléas, qu’ils
soient économiques, sociaux, ou encore managériaux. Il
est important qu’il favorise la construction de repères
collectifs passant par l’apprentissage. Il doit insister sur les
apprentissages que le mode projet peut apporter aux
collaborateurs, car les projets sont un lieu de la
construction collective des SI (L. Castro Goncalves 2011).
Nous verrons plus en détail le rôle du knowledge
management dans le prochain chapitre.
L’autonomie organisationnelle des collaborateurs est un
autre élément clé permettant de faciliter le management
de l’intelligence collective. L’autonomie organisationnelle
est nécessaire dans les processus de développement
d’intelligence collective, elle recouvre cette capacité
d’action développée pour « s’affranchir de la dépendance
aux autres ». Elle est prédéfinie par l’organisation
hiérarchique de l’entreprise, puis renforcée par l’utilisation
des outils digitaux, du type messagerie électronique ou
plus globalement les outils collaboratifs. Ces derniers
favorisent un lien entre subordonné et supérieur, allant
même jusqu’à absorber une partie de la relation
hiérarchique en déchargeant l’utilisateur d’une part de
responsabilité. L’autonomie organisationnelle doit donc
absolument être soutenue si l’on veut développer une
intelligence collective (I. Comtet 2010).
Le « servant leadership »
Comme vu précédemment, le rôle du manager est un
élément clé pour gérer l’intelligence collective. Le
manager qui a le rôle de « servant leadership » est

11
particulièrement apprécié pour manager l’intelligence
collective. Introduit par Robert K. Greenleaf en 1970, le
« servant leader » est « celui qui cherche avant tout à faire
croître ses collaborateurs ». En position de « servant », il fait
en sorte de réunir toutes les conditions qui favorisent
l’épanouissement et la réalisation de son équipe, allant
jusqu’à revoir l’organisation de l’entreprise en tant que
telle. L’immense différence du concept de « servant
leadership », par rapport à l’acceptation « classique » du
terme, tient au fait que l’on concentre son attention sur
l’individu et non plus sur l’organisation. On a entière
confiance en la performance des collaborateurs et tout est
mis en place pour assurer leur bien-être. Ainsi, le « servant
leadership » est un modèle de management des hommes
et des organisations qui offre de nouvelles réponses
opérationnelles à de nombreux problèmes de
management et à des dysfonctionnements auxquels font
face beaucoup d’organisations. Il représente une piste
particulièrement intéressante pour éviter la montée des
risques psychosociaux, et en particulier du stress au travail,
qui sont apparus au grand jour ces dernières années
(Légeron, 2003 ; Bachelard & al., 2008 ; Thebaud-Mony &
Robatel, 2009).
Dans une démarche d’intelligence collective, le manager
ne devra plus chercher à donner des directives, mais à
guider ses collaborateurs pour les aider à trouver la bonne
solution et atteindre un objectif : « Le manager mobilise les
talents internes au groupe en facilitant le partage des
informations, en les impliquant davantage dans le
processus de décision, et surtout en encourageant la prise
de parole et la prise de risque » (Journaldunet.com, 2019).
On peut donc observer, dans un projet d’intelligence
collective, que le manager n’a plus le rôle d’autorité
hiérarchique, qui transmet la stratégie d’entreprise à ses
équipiers. Il y a là un changement de paradigme, où la
stratégie émane de toutes les parties prenantes de
l’entreprise. Tout l’enjeu est de stimuler cette intelligence
et de faciliter son émergence au sein de l’organisation. Afin
d'atteindre cet objectif il est fondamental de mettre en
place un processus de gestion des connaissances efficace.
La gestion des connaissances
comme pilier de l’intelligence
collective
L’acronyme “IC” désigne certes l’Intelligence Collective,
mais pas seulement. Il peut également faire référence à
l’Ingénierie des Connaissances. Dans l’intelligence
collective, ces deux notions sont indissociables. La gestion
des connaissances (ou « Knowledge Management » - KM)
est un pilier majeur de l’intelligence collective. On peut
définir cette notion comme « une méthode qui permet de
simplifier et d’améliorer le processus de création, de
partage, de distribution, de capture et d’adoption des
connaissances dans les entreprises » (Montana, 2000).

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La gestion des connaissances : le
fondement de l’intelligence
collective
L’ingénierie des connaissances (ou la gestion des
connaissances) est l’action de capitaliser des
connaissances et de les partager. Pour introduire le sujet,
il est nécessaire de faire un rappel sur la notion de «
connaissance » :
- C’est une information valide qui a pris de la valeur
- C’est un phénomène humain qui consiste à une
assimilation d’informations dans des cadres
rationnels et contextuels
- Chaque connaissance s’inscrit dans un processus
dans lequel d’autres connaissances sont déjà
présentes
Comme vu précédemment, le manager d'équipe ou le
chef de projet est le garant de la création de
connaissances au sein du collectif en organisant le groupe
pour qu’il s’adapte aux différentes situations. Dans un
groupe de travail, chaque individu possède un capital de
connaissances qui lui est propre. L’intelligence collective
permet de favoriser le partage de ces connaissances dans
le but d’en produire de nouvelles, propres au groupe et
d’innover.
Pour Patrick Bouvard et Patrick Storhaye en 2002, « il n’y a
pas de connaissance collective, seuls les individus
détiennent la connaissance ». C’est l’interaction de ces
connaissances individuelles qui est le moteur de création.
L’intelligence est mobile, évolutive, en adaptation
permanente en fonction du savoir qu’elle reçoit. La gestion
des connaissances est un dispositif des savoirs individuels
et des savoirs créés au service du collectif. Pour créer de
l’intelligence collective, le groupe de travail doit répondre
au minimum aux trois prérequis suivants :
- Les connaissances : il faut qu’il y ait suffisamment
de personnes disposant des connaissances requises
pour arriver à l’objectif commun
- La diversité : il est impératif d’éviter le phénomène
de pensée unique, ou de supériorité d’individus
pour arriver à l’objectif commun. Nous devons avoir
des représentants de toutes les couches de la
population
- La rupture : il est nécessaire de disposer de
personnes ayant des idées arrêtées sur le sujet que
nous traitons, et qui pourraient déstabiliser le
groupe dans le but de le faire se remettre en
question.
Intelligence individuelle Intelligence collective

13
Les grands challenges de la gestion
des connaissances couplée à
l’intelligence collective
La réduction des risques et l’aide à la décision
Une organisation efficiente est dépendante d’incertitudes
liées au contexte interne et externe dans lesquels elle
évolue. Ces risques doivent être prévus afin de ne pas
mettre en péril l’organisation. C’est dans ce contexte que
l’intelligence collective et la gestion des connaissances
entrent en jeu pour répondre à ces risques. L’intelligence
collective permet de capitaliser les connaissances de
chacun pour co-construire une intelligence commune qui
permettra d’améliorer la prise de décision.
Dans les organisations, il manque souvent des systèmes
pour aider à la prise de décision, et cela représente un
risque qui se traduit par soit :
- L’absence de prise de décision
- La prise de mauvaises décisions
Le salarié (membre du groupe) doit donc être un acteur de
la prise de décision. Pour cela, il est nécessaire que les
dirigeants aient la volonté de favoriser l’intelligence
collective, et impliquent leurs collaborateurs dans les
prises de décisions stratégiques. Cela permettrait d’autre
part de générer une qualité de connexion sociale efficace
pour le partage des connaissances, et donc la pertinence
des décisions. La mutualisation des connaissances exige
de discuter, confronter et alimenter les points de vue, et
non à uniquement juxtaposer les informations. De plus, les
décisions sont plus facilement appliquées lorsque les
membres du groupe sont acteurs ou parties prenantes et
que chacun a intégré les connaissances et les ressources
nécessaires à la compréhension de la décision.
Un bon système de prise de décision est donc composé :
- D’acteurs impliqués et capable d’interagir
ensemble
- De partage des connaissances
- D’interprétation des connaissances
La gestion des connaissances comme levier de
performance
Dans un contexte mondial, de plus en plus concurrentiel,
avec une multiplication des acteurs, les organisations sont
contraintes à être toujours plus performantes. L’animation
des équipes et leurs diversités, hiérarchiques, culturelles
ou intergénérationnelles, permettent un mélange des
connaissances. La capitalisation des connaissances de
chacun, le partage et la création de nouvelles
connaissances, lors des résolutions de problèmes par
exemple, permet de créer un socle commun de
connaissances collaboratives. Une fois formalisées,
modélisées et stockées, ces connaissances pourront servir
à l’apprentissage collectif, et augmenter le patrimoine de
l’organisation si elles sont pertinentes. Nous avons vu
précédemment que l’intelligence collective et la gestion
des connaissances permettaient d’améliorer la prise de
décision et donc la performance. L’organisation gagnera
également en performance dès que les connaissances

14
produites seront utilisées par un autre groupe de
personnes. Le manager a un rôle crucial dans la création
de connaissances en favorisant au maximum la
communication et l’interaction des connaissances.
La gestion des connaissances au service de l’innovation
Le management des connaissances permet de mettre en
place des dispositifs qui regroupent et transforment des
connaissances individuelles en nouvelles connaissances
grâce à un processus itératif d’apprentissage dans le
groupe (partage, acquisition, intégration des
connaissances). La création de nouvelles connaissances
est la recombinaison des connaissances du groupe. Ce
sont ces nouvelles connaissances qui vont générer des
innovations. Ce processus de recombinaison est basé sur
la collaboration, le partage et l’apprentissage du collectif.
Pour que ce processus fonctionne, il doit y avoir dans le
groupe un sens commun pour avancer ensemble, des
liens cognitifs doivent s’opérer. C’est l'habileté à faire vivre
les connaissances, à les enrichir, à les assimiler, à les
ajouter aux savoirs existants, à comprendre les
opportunités qui vont renouveler les connaissances et
l’innovation. C’est là le but de toute organisation : créer du
savoir et de l’innovation.
La gestion des connaissances est l’un des fondements de
l’intelligence collective. Une gestion de connaissance
approfondie permet de mettre en place une démarche
d’intelligence collective de qualité et à forte valeur ajouté
pour l’organisation. Mais cette démarche s’avère
compliquée à mettre en place pour les entreprises et
d’autant plus lorsqu’il s’agit de coopération entre les
individus. Pour y parvenir, il est important d'installer une
culture du partage forte au sein de l’organisation. Ces
valeurs doivent être portées par l’équipe dirigeante et les
managers pour descendre au niveau de chaque
collaborateur. Mais pour que la gestion des connaissances
soit efficace, garantir une culture organisationnelle n’est
pas suffisant. Il est également nécessaire de faire usage
des bonnes méthodes et bons outils pour garantir son
succès. Nous verrons ainsi dans la prochaine partie
comment les TIC servent la gestion des connaissances, et
plus globalement l’intelligence collective.
L’emploi des technologies de
l’information et de la
communication dans le processus
collaboratif
Nous le savons, dans un contexte actuel ultra mouvant et
concurrentiel pour tous les secteurs d’activité, il est
nécessaire aujourd’hui pour chaque entreprise de faire en
sorte d’adopter une démarche d’innovation continue. En
cela, les technologies d’information et de communication
(TIC) jouent un rôle majeur dans l’intégration de
l’intelligence collective.

15
Les TICs pour redéfinir les modèles
d’organisation
Un enjeu majeur aujourd’hui est la redéfinition des
modèles organisationnels des entreprises. Pour beaucoup
d’entre elles, le modèle cloisonné dit « en silo » reste en
place, et ne correspond plus à l’économie actuelle, qui
nécessite d’être plus agile. Certains sociologues voient
l’arrivée des TIC collaboratives comme une véritable «
révolution dans les formes d’action collective au travail et
dans les modes de productivité associés » (Mallard, 2012, p.
9) en décloisonnant fortement les organisations et en
ouvrant des capacités d’innovations organisationnelles.
Pour Marie Benedetto-Meyer et Nicolas Klein, ces TIC, que
l’on nomme désormais de manière plus générique
« digitalisation », désigne la mise place d'outils de
communication et de travail dits « collaboratifs » (réseaux
sociaux, plateformes de partage de documents, wiki, etc.).
Selon ces auteurs, l'utilisation des TIC numériques
permettrait ainsi de « contourner l'organisation, et pallier
les rigidités organisationnelles d'une entreprise en silo [...],
de prolonger ou d'enrichir des échanges informels
préexistants pour favoriser l'entraide » (Du partage de
connaissances au travail collaboratif : portées et limites
des outils numériques, Marie Benedetto-Meyer et Nicolas
Klein).
Les TICs comme nouveaux moyens
de communication plus flexibles
C’est une autre caractéristique des nouveaux moyens de
communication numériques. Pour Marie Benedetto-
Meyer, « les nouveaux outils coopératifs se caractérisent
par leur grande plasticité, n’imposant souvent ni
procédures ni modes opératoires dans les manières de
communiquer » (Benedetto-Meyer, 2017).
Couplés ainsi à un modèle organisationnel en phase à ces
nouvelles pratiques, les TIC prennent entièrement leur
place dans la pratique de l’intelligence collective, leur
flexibilité leur permettant d’être utilisés par de nombreux
acteurs de l’organisation, pour l’ensemble des processus
de l’entreprise (communication interne, relation client,
formation…).
Ces outils ont une proximité évidente avec le Web 2.0:
leurs fonctionnalités (création de profils, posts,
commentaires, participation à des réseaux, établissement
de liens interpersonnels, etc.), leur fonctionnement
(contenu fourni par les usagers eux-mêmes, partage,
circulation d’informations, etc.) semblent proches de
l’esprit du Web social et portent cette même idée
d’« horizontalité », de collaboration, de prise de parole libre
et d’innovation ascendante.
C’est ainsi par leur aspect plus collaboratif et décloisonné
que ces outils numériques correspondent aux nouvelles
formes de communication d’un monde plus ouvert,
connecté et transparent, qui sont notamment

16
recherchées par les nouvelles générations de
collaborateurs, davantage habitués à une communication
instantanée et flexible.
Les TICs et le cas particulier de
l’intelligence artificielle
L’intelligence artificielle (IA) est une notion complexe qui
s’est largement popularisée dans l’univers de la science-
fiction. Mais si l’IA connaît toujours une vision fantasmée,
elle fait pourtant partie intégrante de la réalité, et on la
retrouve dans de nombreux services, systèmes et
applications. On peut définir l’intelligence artificielle selon
la norme ISO 2382-28 « capacité d’une unité fonctionnelle
à exécuter des fonctions généralement associées à
l’intelligence humaine, telles que le raisonnement et
l’apprentissage ». Aujourd’hui, le mouvement est lancé,
l’intelligence artificielle se développe très rapidement
dans les organisations et de plus en plus d’entreprises
utilisent l’IA pour remplacer l’humain. Au regard des
innovations dans ce domaine, il paraît alors légitime de se
demander si l'intelligence artificielle ne risque pas de
détruire ou remplacer les formes de l'intelligence
collective un jour.
Bien qu’il n’y ait pour le moment pas de consensus réel sur
la vitesse que prendra le déploiement massif de l’IA dans
notre quotidien, notamment dans les organisations,
nombreux sont les experts qui notent que l’usage de l’IA
finira par s’imposer. Face à ce changement massif, il est
ainsi nécessaire pour les entreprises de lancer la réflexion
sur les bonnes pratiques à adopter. Ainsi, pour Cécile
Dejoux, « les entreprises qui performent et acculturent
leurs collaborateurs à l’IA sont celles qui arrivent à avoir
une démarche organisée pour que l’IA devienne un levier
de l’IC, nouvelle responsabilité managériale » (Dejoux,
2012). Selon l’auteure, « sans une démarche intégrée, l’IA
sera refusée en bloc ou sabotée. Pour faire accepter l’IA et
libérer son potentiel d’aide à la décision, d’innovation et de
performance, l’entreprise doit réfléchir à la façon dont le
manager sera le gardien et le producteur de l’IC hommes-
machines ».
Pour Philippe Le Gloahec, « le développement de
l'intelligence artificielle et les profondes mutations qu'elle
engendrera dans les processus organisationnels
nécessitera l'apparition de nouvelles façons de faciliter le
lien social, le partage du sens, la confiance et l'envie de
collaborer » (Le Gloahec, 2019). Ainsi l’émergence de
collectifs sera nécessaire pour accompagner chaque
individu dans cette nouvelle méthode de travail. Ces
groupes permettront de développer la créativité dans le
but d'innover et imaginer de nouvelles façons de travailler
avec l'IA.
Nous voyons ainsi l’importance que prend l’usage des TIC
dans le processus d’intelligence collective. Effectivement,
les TIC se distinguent comme des outils facilitant
grandement la connexion entre les parties prenantes et
facilitant le transfert d’information. A travers les cas
d’utilisation de l’Intelligence artificielle, des outils
collaboratifs, ou des réseaux sociaux d’entreprise, on
remarque que ces outils ont un impact sur l’organisation

17
et redéfinissent complètement la collaboration en
entreprise. Avec la nécessité croissante de recourir à ces
nouveaux outils digitaux, on peut alors se demander si un
profil type d’employé est plus disposé à en faire bon usage.
On peut effectivement penser que les « Digital Natives »
soient plus enclin à faire usage de ces outils. On analysera
donc dans la prochaine partie le rapport qu’on les « Digital
Natives » à l’intelligence collective.
Le rapport à l’intelligence collective
des « digital natives »
Les « Millenials » ou plus communément nommés « Digital
Natives », font référence à ces jeunes femmes et ces jeunes
hommes qui sont nés à la fin des années 90, début des
années 2000. A l’opposé des « Digital Natives », se trouve la
génération X et Y, les « Digital Adoptives ». Le terme
« Digital Adoptive » correspond à ces femmes et ces
hommes qui sont nés avant les années 90. Ils n’ont pas
connu la même maturité technique que les « Digital
Natives ». Pour les plus anciens (ceux nés dans les années
1960), les nouveaux outils de communication
informatiques (les tablettes, les smartphones ou les
logiciels collaboratifs) ne leurs sont pas habituels, ou alors
ils rencontrent de la désinvolture dans leurs utilisations
quotidiennes.
Les « Digital Natives » sont nés à une période où les outils
informatiques, qu’ils soient matériels (smartphones,
tablettes, ordinateurs de bureau et ordinateurs portables)
ou logiciels (logiciels collaboratifs, applications web, etc…)
sont arrivés à une utilisation mature et à une
omniprésence de ceux-ci. L’autre caractéristique du «
Digital Native » est, du fait qu’il soit ultra-connecté et qu’il
vit dans un monde virtuel où tout est instantané, d’être
une personne impatiente qui veut tout, tout de suite. Mais
c’est aussi une génération participative. Elle partage ses
connaissances (utilisation des forums internet, utilisation
de web-applications collaboratives de type Wiki, comme
par exemple l’encyclopédie collaborative Wikipédia) dans
l’objectif de s’instruire et d’inculquer les connaissances
qu’ils ont acquises (Capital.fr, 2017). Cette génération ultra-
connectée et ultra-rapide arrive dans le monde
professionnel et va à la rencontre de générations dites «
Digital Adoptives », n’ayant pas les mêmes facilités avec les
outils informatiques de communication, et dont l’inertie
est opposée à celle du « Digital Native ». Avec leur arrivée
dans le monde professionnel, les « Digital Natives »
apportent des changements majeurs tant au niveau de
l’utilisation des technologies de l’information et de la
communication qu’au niveau managérial.
Dans la structure managériale, les « Digital Natives »
apportent une nouvelle forme de management. Cette
dernière, issue des startups des années 2000 et du mode
participatif, est plus une structure organisationnelle de
type horizontal, où il n’y a pas à proprement parler de
notion de supérieur et de subalterne (France Culture.fr,
2018), alors que les « Digital Adoptives » sont habitués à
une structure organisationnelle de type vertical avec une
notion de hiérarchie. L’autre caractéristique
professionnelle des « Digital Natives » est que, malgré leur

18
jeune âge, ils ont connu par rapport aux « Digital
Adoptives » plusieurs expériences professionnelles et
plusieurs entreprises, de par leurs nombreux stages ou
contrats d’apprentissage. Afin d’atténuer le décalage
générationnel, certaines grandes sociétés ont mis en place
des formes de mentorat entre les deux générations. Les «
Digital Natives », ces férus de technologies que ce soit tant
au niveau des logiciels qu’au niveau du matériel
informatique, éduquent la génération « Digital Adoptive »,
qui ont peu ou pas d’expériences avec les outils de
communications informatiques. En retour, les « Digital
Adoptives », de par leurs expériences, servent de mentors
aux « Digital Natives » au sein de l’entreprise en leur
apprenant les tenants et aboutissants de la
profession, mais aussi l’historique de l’entreprise
(Capital.fr, 2017).
Au regard de la littérature, il semble que les « Digital
natives » soient complètements imprégnés de l’esprit
collaboratif. Selon certaines études, les « Digital natives »
seraient même des véritables fers de lance à l’application
de l’intelligence collective dans les organisations. Partant
de ce postulat, il paraît alors légitime de se demander si
cette appétence à l’utilisation des nouvelles technologies,
ainsi que des nouvelles formes de management plus
transversales, n’est pas une source de décalage
intergénérationnel au sein des structures. Nous
analyserons plus en détail ce point dans la seconde partie
de la revue de la littérature consacrée aux points de
vigilance relatifs à l’intelligence collective.
Pour conclure cette première partie de la revue de
littérature, on peut émettre l’hypothèse à partir des
recherches effectuées, que l’intelligence collective est un
outil indispensable pour les entreprises. En considérant les
points abordés précédemment, l’application de
l’intelligence collective se révèle être un levier de
performance indéniable pour les organisations.
Néanmoins, il existe également des courants de pensées
plus nuancés qui font la démonstration des potentielles
limites que pourrait connaître l’intelligence collective.
Nous allons ainsi voir dans la partie suivante quelles sont
ces limites et quels sont les pièges à éviter pour favoriser
une intelligence collective performante.

19
Aa Plusieurs chercheurs font le constat que travailler avec
intelligence collective peut mener à certaines dérives.
Celles-ci pourraient provenir à la fois du management, de
la gestion des connaissances, de l’utilisation des TIC, ou
des différences générationnelles entre les parties
prenantes. Nous détaillerons ainsi dans cette partie les
points de vigilance à considérer pour faire un bon usage
de l’intelligence collective en entreprise.
Les obstacles managériaux à
l’élaboration de l’intelligence
collective
L’intelligence collective peut parfois être freinée dans les
organisations à cause d’une mauvaise coopération de
l’équipe ou encore des managers et du top management.
C’est ce qu’Olivier Zara tente d’expliquer dans son livre
sorti en 2004 intitulé « Le management de l’intelligence
collective ». Nous nous sommes inspirés de son travail
dans cette partie afin d’essayer de comprendre quels
pouvaient être les obstacles à l’intelligence collective dans
les entreprises et comment les surmonter.
La résistance de l’équipe
La base de l’intelligence collective est la coopération
intellectuelle entre les membres d’une même équipe,
basée sur des valeurs et une culture commune, mais aussi
sur l’organisation du groupe. La coopération évolue dans
le temps mais aussi dans l’espace. Les équipes ont besoin
III – Les points de
vigilance relatifs à
l’intelligence
collective

20
d’apprendre à se connaître pour collaborer et la proximité
géographique contribue fortement à ce rapprochement. Il
existe d’ailleurs de plus en plus de nouvelles technologies
permettant de créer un environnement de travail virtuel
afin de rapprocher les collaborateurs appartenant à des
équipes multi-sites.
Cependant, malgré tous ces progrès technologiques, que
les collaborateurs soient sur le même site ou non, les
organisations doivent très souvent faire face à ce que l’on
appelle des fausses collaborations. L’être humain a
tendance à agir de façon à satisfaire son intérêt personnel.
Personne ne conteste de façon directe le besoin de
coopérer mais la coopération se fait plus rare lorsque le
gain personnel n’est pas explicitement présenté. Les
collaborateurs ont besoin d’être encouragés afin de
développer leurs capacités à collaborer afin que cela
devienne une habitude. Il arrive parfois que certains
collaborateurs expliquent leur manque de coopération
par un manque de temps, mais il s’agit là d’un faux
argument. Cela montre que le collaborateur n’identifie pas
d’intérêt à coopérer avec les autres membres de son
équipe soit à cause d’un mauvais mode de management,
soit car cela est contraire à ses valeurs. Il est donc
important de l’accompagner afin de développer ses
capacités à travailler en équipe, à communiquer et à
collaborer. La motivation des collaborateurs doit devenir
intrinsèque et non extrinsèque, c’est à dire que les
individus doivent agir par plaisir personnel et non par
rapport à une pression telle qu’une punition ou une
récompense (Livre blanc sur l’Intelligence collective par
Colligence, 2013).
C’est au rôle du manager d’animer les relations entre les
membres de son équipe afin de leur permettre de mieux
se connaître et de se rapprocher, l’objectif étant que les
motivations personnelles contribuent à la motivation du
groupe. Pour pousser des collaborateurs à coopérer, il est
important de mettre en place des activités de
teambuilding afin qu’ils partagent une vision commune
mais surtout les mêmes valeurs. Cela leur permettra de
développer leur envie de partager leurs connaissances,
compétences et expériences mais aussi de se
responsabiliser dans la réalisation des objectifs communs
et le respect de ses coéquipiers. « Toute pratique collective
se bâtit sur une colonne vertébrale claire et partagée par
tous » (Livre blanc sur l’Intelligence collective par
Colligence, 2013).
La résistance du manager
Nous avons parlé des difficultés à collaborer entre les
membres d’une équipe, mais qu’en est-il des managers ?
Parfois la réflexion collective n’est pas freinée par le
manque de coopération de l’équipe mais plutôt de son
responsable. L’intelligence collective nécessite une
transparence des informations dans l’équipe afin que
chacun soit au même niveau d’information concernant la
situation ainsi que les différentes décisions possibles. Or,
ce partage des informations peut freiner certains
managers par peur de la remise en cause de leur statut.

21
La transparence des informations et le processus de
réflexion collective peuvent donner lieu à des situations
embarrassantes pour les managers car ils pourraient être
confrontés à des idées allant à l’encontre des siennes et
pourrait affecter le processus de prise de décision. En effet,
l’émergence de nouvelles idées et de nouvelles
propositions de décisions pourraient remettre en cause les
compétences ou encore l’expérience du manager au sein
de l’équipe et avoir un impact sur son autorité. Le manager
doit savoir garder son autorité et ne pas se plier à toutes
les propositions de l’équipe. Il doit travailler son leadership
afin de convaincre son équipe de le suivre et de suivre sa
décision. Mais tout n’est pas la faute du manager. Il arrive
parfois que le problème vienne de plus haut.
Nous avons précédemment parlé de valeurs dans
l’entreprise et il existe certaines organisations où le
manque de transparence vient du top management lui-
même. Si le top management ne fait pas correctement
redescendre les informations afin qu’elles soient ensuite
diffusées auprès des différents collaborateurs, alors le
niveau de renseignement de chacun ne sera pas égalitaire
et ne poussera pas à la collaboration et à la réflexion
collective dans l’équipe.
En définitive, on peut admettre que le management a
vraiment une place centrale pour garantir une conduite
efficace de l’intelligence collective. Mais nous voyons qu’il
existe des obstacles qui peuvent venir entraver le bon
déroulement du processus collaboratif. En effet, cela peut
provenir soit du niveau de l’équipe, soit du niveau du
manager. Dans les deux cas, le problème est
fréquemment lié à un manque de considération et de
compréhension quant à l’intérêt que peut avoir
l’intelligence collective à tous les échelons, aussi bien au
niveau du top management que des collaborateurs. Il est
donc important de sensibiliser les différentes parties
prenantes quant au rôle primordial du management dans
la démarche d’intelligence collective. Pour consolider
notre analyse nous verrons dans la partie suivante quels
sont les points de vigilance à avoir concernant l’application
du « Knowledge Management » par rapport à l’IC.
Les risques liés à la gestion des
connaissances
Nous avons vu précédemment l'intérêt notable que
comportait l’intelligence collective et son management.
Cependant, l’intelligence collective peut-elle s’appliquer à
tous les individus, projets et organisations ? Les individus
ne peuvent-ils pas y apporter des failles, de par leurs
comportements en groupe ? Et qu’en est-il de
l’intelligence individuelle ? Selon Greselle Olfa Zaïbet
(2007), il ne suffit pas de créer une équipe de travail pour
qu’une intelligence collective se crée. Il s’avère que
l’intelligence collective a besoin de moyens et méthodes
pour fonctionner. Tout le challenge pour les dirigeants est
alors de mettre en place ces ressources pour réussir à faire
travailler les intelligences individuelles ensemble.

22
Les dysfonctionnements liés à
Il s’avère que faire travailler des intelligences individuelles
en intelligence collective n’est pas toujours chose facile et
peut aussi être source de conflits. Ces difficultés sont
principalement dues aux comportements des individus
dans un contexte de groupe. En effet, l’intelligence
collective ne peut se suffire à elle-même. L’étude des
Échos de 2015, a démontré que les individus sont plus
efficaces lors de séances de brainstorming s’ils ont travaillé
en amont de manière individuelle. Dans ce cas, cette
démarche favoriserait la prise de recul et
l’approfondissement.
D’autre part, le fonctionnement en groupe pourrait avoir
des effets néfastes sur le but commun, notamment à
cause de l’influence de chacun dans un groupe. Ces
différents comportements individuels peuvent prendre
différentes formes :
- Effets de censure et autocensure, liés à l’influence
que peuvent exercer certains membres de l’équipe.
- Surévaluation et sous-évaluation des
compétences de chacun, notamment des experts.
- Recherche de consensus, acceptation passive,
pour se conformer à l’avis de la majorité par
exemple.
Travailler en intelligence collective nécessite donc de
connaître ces biais comportementaux, pour limiter leurs
risques. L’intelligence individuelle et l’intelligence
collective doivent donc se combiner. L’intelligence
collective permettra la création l’innovation et l’adhésion,
là où l’intelligence individuelle permettra
l’approfondissement, la réflexion, et la structuration en
amont. Dans son étude de 2014, Christian Morel propose
une vision encore plus critique de l’intelligence collective
et démontre que les décisions prises en intelligence
collective mènent régulièrement à des
dysfonctionnements. La délibération en groupe est donc
une source d’effets néfastes de l’intelligence collective sur
la prise de décision, dans certains cas comme :
- La pression hiérarchique, capable de bloquer la
parole des subordonnés
- L’effet du nombre, diminuant la prise de parole
- L’effet de majorité, « les participants cherchent la
reconnaissance des autres en ralliant la majorité ou
en y restant »
Le groupe amical, où « les participants privilégient la
bonne entente entre eux plutôt que de traiter des sujets
qui fâchent et protègent le groupe des éléments
extérieurs qui pourraient le perturber »
Les erreurs de communication silencieuses, dues au fait
que les délibérations ne se déroulent pas
systématiquement de façon explicite
Selon Greselle Olfa Zaïbet (2007), une situation de travail
collectif n’est pas toujours suffisante pour qu’il y ait
création d’une intelligence collective, selon l’auteure tous
les collectifs de travail ne détiennent pas une intelligence
collective. En effet, l’émergence de l’intelligence collective

23
est souvent corrélée avec le degré de complexité que
rencontrent les équipes de travail face à une situation
donnée. Ainsi, certaines situations de travail sont plus
propices que d’autres à la création de l’intelligence
collective. Par exemple les situations d’urgence peuvent
connaître une bien meilleure coopération que des
situations de gestion plus classiques.
Les solutions pour soutenir
Pour retrouver l’intelligence collective, Christian Morel
suggère d’abandonner la volonté de tout prévoir et de
gérer les indéterminations, et d’intégrer les processus
humains en amont des outils. Le but est de rendre les
processus de décision résiliant par la collégialité, la non-
punition et les retours d’expérience.
Un autre élément intéressant pour l’amélioration est
décrit par Jean-Yves Prax (Le manuel du knowledge
management : mettre en réseau les hommes et les savoirs
pour créer de la valeur, 2007). Il suggère en effet qu’« une
communauté composée de gens qui se connaissent
depuis plusieurs décennies, qui se font confiance, ont
établi un langage commun, ne fonctionnera pas de la
même façon qu’une communauté naissante ». Le modèle
le plus clarifiant à cet égard est celui de Tuckman qui
décrit la naissance et le développement d’une
communauté en 4 étapes :
Forming : La communauté est naissante, les membres ne
se connaissent pas encore. La communauté n’est en fait
qu’une collection d’individualités.
Storming : A l’occasion d’une situation d’action collective
(crise, résolution d’un problème), les acteurs sont amenés
pour la première fois à agir ensemble. S’ensuivent
d’inévitables conflits, débats pour imposer son point de
vue, occuper telle position, ne pas se laisser aliéner par les
autres… Cette tempête peut être créative (brainstorming)
ou totalement destructive.
Norming : Si les acteurs arrivent à dépasser l’étape
précédente, alors s’ensuit une période plus sereine où
peuvent se définir les rôles et les missions de chacun, les
objectifs du groupe.
Performing : L’étape ultime est celle où l’équipe devient
un tout supérieur à la somme des parties, c’est-à-dire
qu’elle subsume ses membres. C’est le cas par exemple,
avec certains orchestres dont la patte musicale ne permet
pas de dissocier un instrument particulier.

24
Le modèle est une boucle, ce qui signifie qu’à tout
moment, à l’occasion de l’arrivée d’une nouvelle
personnalité, d’un changement de l’environnement, le
groupe peut repartir à l’étape de storming.
En résumé, il ressort de la littérature que l’intelligence
collective n’est pas toujours bénéfique et peut être source
de dysfonctionnement pour l’organisation. C’est
principalement au niveau des relations entre les individus
que peut apparaître des obstacles. Effectivement, le
collectivisme n’est pas toujours la solution la plus
appropriée et certaines tâches sont plus propices à
l’'individualité. Il est cependant possible de construire des
groupes dits “communautés” qui ont un fonctionnement
collaboratif performant grâce à leurs expériences et
motivations communes fortes. C’est un des enjeux du
knowledge management de construire ces réseaux pour
favoriser l’intelligence collective. C’est une tâche complexe
mais il existe plusieurs moyens pour y parvenir,
notamment grâce au support des TIC. Nous verrons
cependant dans la prochaine partie qu’il existe tout de
même des points de vigilance à avoir quant à l’utilisation
des TIC à visée collaborative.
Les limites des TICS à visée
collaborative
Les TIC sont des outils puissants pour capitaliser la
connaissance et favoriser les relations entre les individus.
Néanmoins, il existe des limites quant à l’impact que
peuvent avoir ces outils dans le processus coopératif ainsi
que dans l’organisation de façon plus globale. Le rôle des
TIC est donc un des points de vigilance majeurs à prendre
en considération pour favoriser l’émergence de
Les outils collaboratifs sans portée
organisationnelle
Avec l’essor des TIC, de nombreux travaux ont fait leur
apparition dans les années 2000 pour étudier les usages
de ces technologies et leurs impacts organisationnels
(Benghozi et al., 2000 ; Saint Laurent-Kogan, 2007 ;
Segrestin, 2004). Les auteurs de ces travaux sont
unanimes pour affirmer que les TIC offrent une pluralité de
schémas de transformation de l’organisation, une pluralité
pouvant être porteuse de convergences mais aussi de
contradictions. Le cas d’implémentation des ERP reste un
parfait exemple de cette complexification. Bien que ces
outils soient fondés sur un principe de centralisation des
informations, ils ont “in fine” contribué à rendre plus
complexe les activités, à favoriser le cloisonnement des
services et à accentuer les fonctions support (Dujarier,
2015; Conjard, 2014). Avec la démocratisation plus récente
des outils collaboratifs, il paraît alors légitime de se
demander si ce nouveau type de TIC tend à suivre la même
ligne directrice du passé en apportant de la complexité
dans les organisations.
Les outils collaboratifs sont présentés dans la littérature
managériale comme des outils favorisant le collaboratif,
l’intelligence collective, et s’inscrivant dans une logique de

25
soutien aux organisations décloisonnées où la gestion
tend vers du management plat. On entend par outils
collaboratifs tout outil de partage d'informations et de
collaboration (plateformes d'échanges, forums, réseaux
sociaux, etc.). Il est vrai que les éditeurs de solutions
collaboratives ont un discours qui prône l'agilité, la
transversalité et la collaboration apportés par leur outil.
Mais on ne retrouve pas de proposition concrète en termes
d'organisation du travail, de stratégie ou de processus. On
en vient alors à se demander quel est le réel modèle
organisationnel proposé par ces outils. Cette image
d’intelligence collective véhiculée par ces outils n’était-elle
pas uniquement marketing ?
Le cabinet Gartner affirme à travers une étude en 2013 que
80 % des tentatives d'implantation des réseaux sociaux
internes dans les entreprises sont un échec. Selon le
cabinet, la cause d’un tel taux d’échec est dû au fait que
ces outils sont déployés selon un modèle de « provide and
pray », c'est-à-dire sans objectif clair ni accompagnement
organisationnel. On peut donc faire l'hypothèse que ces
outils collaboratifs proposent finalement davantage de
contourner les rigidités des organisations dites «
classiques » que de mettre en place de nouvelles formes
d’organisation.
Les freins à l’implémentation des
outils collaboratifs
Les sociologues Marie Benedetto-Meyer et Nicolas Klein
formulent l'hypothèse en 2017 selon laquelle les outils
numériques n'auraient pas les mêmes intentions
organisationnelles que les logiciels de gestion des années
1990 et ne proposent pas de modèles d'organisation
clairement définis. Au moyen de plusieurs observations
d'implémentations d’outils digitaux au sein de structures
différentes, ces deux chercheurs démontrent que les outils
collaboratifs ont trouvé un sens organisationnel de
manière progressive, selon un processus d'essai-erreur.
Les premiers travaux portant sur l'introduction de ces
nouveaux outils en entreprise semblent plutôt montrer
que les usages ont du mal à se développer dans des
organisations historiquement construites « en silos » dont
le fonctionnement reste peu propice au partage de
connaissances, à la mise en relation entre collègues, mais
également à l’exposition de soi, de ses compétences (Caby
et al., 2012 ; Boboc et al., 2015 ; Ologeanu-Taddei et al., 2014).
Ainsi, avec la première observation, les outils collaboratifs
visaient à détourner les rigidités organisationnelles d'une
entreprise en silos. Les outils numériques permettaient
alors de prolonger ou d'enrichir des échanges informels
déjà existants pour favoriser l'entraide (Terssac, 2002). Par
la suite de l’expérimentation, les dispositifs ont eu
davantage un objectif visant à mettre en place de
nouveaux modes d’organisation et de nouveaux
processus. Mais alors, les outils collaboratifs se sont trouvés

26
confrontés à la subsistance des dispositifs existants et en
décalage avec leur « philosophie gestionnaire ». Dans le
cas de ces expérimentations on observe alors que
l'introduction des outils peut se révéler source de tensions,
d’une charge de travail accrue, ou de perte de repères.
Ainsi la multiplication des normes et des formes de
coopération pourrait finalement avoir dans certains cas
des effets néfastes sur le travail. On peut alors émettre
l’hypothèse que ces différents problèmes soient la cause
du peu d’engagement des employés à l’égard de ces
outils.
Effectivement, de nombreuses études montrent que les
outils numériques de collaboration ont du mal à susciter
un engagement fort. Le cabinet de conseil Lecko
montraient en 2017 qu’uniquement 20 % des employés
s’appuient sur des outils de collaboration, et que l’e-mail
traditionnel reste le principal outil de collaboration. Un fait
plutôt paradoxal quand on sait que l’e-mail est accusé de
tous les maux ; chronophage, source de stress,
improductif… On se demande alors comment expliquer
concrètement la faible approbation de ces outils ?
La difficulté d’appropriation des
outils collaboratifs
Il est vrai que les pratiques observées en entreprise dans
un grand nombre de cas ne sont pas à la hauteur des
promesses de coopération proposées par ces outils
(Guesmi et Rallet, 2012 ; Ologeanu-Taddei et al., 2014 ;
Benedetto-Meyer et al., 2017). C’est un constat qui étonne
quand on sait que certains logiciels de gestion ont par le
passé rencontré de terribles échecs, grandement dus
selon les sociologues à leur vision très structurante,
imposant de nouveaux processus très rigides (Dujarier,
2015 ; Conjard, 2014). Or cette critique n’a pas lieu d’être ici,
car bien au contraire, les outils collaboratifs se distinguent
par leur grande liberté d’usage, n’imposant aucune
procédure.
Néanmoins les sociologues Marie Benedetto-Meyer et
Nicolas Klein montrent à travers leurs expérimentations
réalisées en entreprise qu’une des raisons de la non-
réussite d’adoption de ces outils numériques tient du fait
que ces outils se caractérisent par l'absence de
prescriptions et de règles d’usage précises. Bien souvent
les interactions avec les outils sont rapidement réduites,
faute d’avoir trouvé une manière de les réguler
correctement par le collectif. Dès lors, les usages de l’outil
reposent dans les faits sur la maîtrise individuelle des
règles, et nécessitent l’intervention des instances de
régulation plus traditionnelles (RH, DSI...). L’étude de ces
deux chercheurs nous montre que même s’il est habituel
d’entendre que les prescriptions fortes sont souvent des
freins à l’appropriation des outils, de manière opposée,
l’absence de règles peut devenir problématique. Ce
manque génère l’embarras, l’incertitude et l’attente de
nouvelles formes de régulation de la part des utilisateurs.
L’implémentation des outils collaboratifs doit alors trouver
de nouvelles modalités d’accompagnement avec la
nécessité d’instaurer des nouvelles formes de régulation.

27
Comprendre les usages des outils
collaboratifs
La nécessité de trouver des nouvelles formes de régulation
à l’utilisation de ces outils ne peut se faire sans
comprendre l’usage que l’on souhaite en faire. Comme vu
précédemment, les outils collaboratifs s’inscrivent très
souvent sans visée organisationnelle dans les
entreprises. Il est donc compliqué de poser un cadre de
régulation sans avoir au préalable déterminé une véritable
stratégie basée sur les usages de ces outils. Selon l’étude
Use.org réalisée par le Cigref en 2011, il existerait une très
grande hétérogénéité des usages de ces outils.
D’une part, les outils sont souvent très ambivalents avec
un nombre important de fonctionnalités différentes. Il
convient alors de se concentrer sur les réels besoins et non
se laisser disperser de ses objectifs principaux.
D’autre part, la mise en place d’un outil s’inscrit
fréquemment dans une logique de filiation. L’usage des
nouveaux outils est influencé par le portefeuille d’outils
déjà en place. Il est alors nécessaire de composer avec les
technologies existantes tout en essayant de garder une
certaine liberté d’action.
Enfin, il est nécessaire de prendre en considération le fait
que les collectifs peuvent être très hétérogènes avec des
modes de fonctionnements très différents. Les utilisateurs
ont chacun leurs particularités et des niveaux de maturité
différents face à l’usage de ces outils collaboratifs, et face
à l’intelligence collective de manière générale.
Nous verrons ainsi dans le prochain chapitre quelles sont
les barrières pouvant impacter la collaboration entre les
différentes générations.
Les barrières inter-
générationnelles
Les « Digital Natives » est une génération complexe qui
s’est construite dans un contexte professionnel pas
toujours favorable. Effectivement, c’est une génération qui
connaît le chômage, là où les générations précédentes ont
connu le plein emploi, ou pour certains ont travaillé
quasiment toute leur carrière dans la même entreprise
(Capital.fr, 2019). A contrario, les changements fréquents
d’entreprises ont amené les « Digital Natives » à moins
s’intéresser à la cohésion sociale et à la culture d’entreprise
(qui peuvent constituer des maillons essentiels à certaines
règles économiques) (Capital.fr, 2019).
Une enquête de Sociovision montrait en 2016, que 76% des
moins de 30 répondaient oui à la question « je suis fier
d’appartenir à mon entreprise » contre 83% des plus de 50
ans. Cependant, on retrouve une plus forte capacité
d’implication des « Digital Natives », concernant la
question « si mon entreprise me demande de m’investir
davantage, je suis prêt à le faire » : 73% des moins de 30
ans répondaient oui quant à 67% pour les plus de 50 ans.
Il est à noter également que les dynamiques d’entreprise
ont changé. Ce changement est dû à une évolution de
l’environnement socio-psychologique. Le monde

28
professionnel est en perpétuel évolution et doit s’adapter
au fur et à mesure aux générations et à leurs
comportements. Comme nous avons pu le voir dans les
chapitres précédents, les « Digital Native », qui sont ultra-
connectés, peuvent apporter une nouvelle relation avec
l’emploi des outils digitaux et des nouvelles structures
organisationnelles. En plus de cela, on retrouve dans le
management une différence de méthode de
fonctionnement qui peut être source de tensions. D’un
côté il y a une génération avec une hiérarchie verticale,
structurée mais rigide et imposante. De l’autre, une
génération web, travaillant de manière horizontale, sans
réelle structure, mais d’une manière plus agile et en petit
groupe.
Au regard de la littérature, on peut affirmer qu’il existe une
différence intergénérationnelle notable entre les
générations. Il s’avère que toutes les générations n’ont pas
les mêmes perceptions de l'environnement de travail,
n’ont pas les mêmes motivations, et n'ont pas la même
relation au temps, à l'organisation et à l'autorité. Chaque
génération appréhende ainsi les évolutions actuelles avec
ses propres aspirations, qui ne sont pas les mêmes et qui
peuvent même être contradictoires voire conflictuelles sur
la question des statuts, du partage et la manière
d'organiser le collectif. Il y a donc bien une différence de
fonctionnement entre les générations qui peut dans
certains cas se révéler problématique pour entreprendre
une démarche d’intelligence collective (D.Ollivier, 2018).
Toutefois, cette pluralité représente aussi une richesse
dont il s'agit de comprendre les bases pour être en
capacité d'en mobiliser les énergies au service du collectif.
Ces générations sont complémentaires par leurs cultures
différentes, par leurs échanges de connaissances, leurs
connexions et interactions qui permettent la
confrontation indispensable pour une meilleure
coopération (J.Doly, 2018). Tout l’enjeu est donc de faire
des différences une vraie complémentarité au service de
la collaboration.
Selon le rapport « Intergénération et interculturel : clés de
l’intelligence collective » publié en 2018 par Jean-Pierre
Doly, plusieurs leviers peuvent être mis en place pour
favoriser la collaboration entre les générations. Dans un
premier temps, le partage de valeurs est primordial.
L’écoute et la tolérance sont fondamentales pour instaurer
un climat professionnel favorable. Dans un second temps,
il est conseillé de favoriser le rôle d'accompagnement des
générations plus séniors envers les plus jeunes. C'est aux
générations plus anciennes qu’incombe la tâche de
transmettre, de tranquilliser, d'accompagner, de donner
confiance, et d’encourager. Troisièmement, il est favorable
de mélanger les générations en créant des duos, tandems
ou groupes composés de jeunes et de plus anciens pour
favoriser la complémentarité de savoir-faire et savoir-être.
Enfin, la condition la plus importante pour lier ces deux
générations est de transmettre une vision commune et
unique ainsi qu’une forte culture organisationnelle.
En définitive, on peut affirmer que les dynamiques
d’entreprise ont changé parce que l’environnement
psychosocial a évolué. La génération Z n’est qu’un élément
notable de cette évolution, et le monde professionnel

29
s’adapte au fil de l’évolution des générations et de leurs
comportements.
De ce fait, les personnes issues de cette génération ont
bien un rapport nouveau aux TIC et au management. Les
organisations doivent alors prendre en compte ces
changements et en tirer profit pour contribuer à

30
Conclusion
Au regard de la revue de la littérature effectuée, on peut
émettre plusieurs hypothèses quant aux facteurs qui
favorisent l’émergence de l’intelligence collective et quels
sont les moyens à mettre en œuvre pour appliquer la
méthode efficacement :
Le management se révèle déterminant pour organiser un
cadre de travail bénéfique à l’intelligence collective. Un
management plus transversal ainsi qu’une implication
forte du manager sont essentiels pour construire un cadre
collaboratif. Le rôle du manager nécessite de favoriser les
échanges entre les collaborateurs, de construire un socle
de connaissances fort, et de proposer une certaine
autonomie organisationnelle. Le manager devient ainsi le
“servant leader” en se mettant au service de son équipe
pour les guider. Cependant, il peut exister des résistances
liées au manque d’intérêt porté à l’intelligence collective
par les collaborateurs. Dans ce cas, le rôle du management
est de sensibiliser sur l’utilité de la démarche d’intelligence
collective pour chacun.
La gestion des connaissances est le pilier de l’intelligence
collective. Il ne peut pas y avoir d’intelligence collective
sans une bonne gestion des connaissances. Une
démarche collective doit être portée par une culture du
partage et de l’échange au sein de l’organisation. Il est
recommandé de mettre en place des réseaux partageant
des motivations communes fortes pour éviter des
dysfonctionnements provenant de relations conflictuelles
entre les collaborateurs.
Les technologies de l’information et de la
communication interviennent en tant que support pour
la capitalisation et le partage de la connaissance entre les
collectifs. Les outils digitaux, l’intelligence artificielle ainsi
que les systèmes d’information plus en général sont
considérés comme des moyens forts pour favoriser les flux
de transfert de connaissances et la coopération entre les
individus d’un groupe. Cependant, pour que ces outils
puissent favoriser l’intelligence collective, il est important
de bien décerner les usages que l’on veut en faire ainsi que
déterminer une visée organisationnelle concernant leur
utilisation.
Les profils “Digital Natives” semblent être plus disposés
à fonctionner en intelligence collective au vu de leurs
affinités avec les TIC et les méthodes de management plus
transversales. Il peut être intéressant de les solliciter pour
appuyer les personnes qui ont moins d’affinité avec ce
type de méthode. Effectivement, il peut exister des
barrières avec les autres générations. Par conséquent, il
est primordial de trouver un moyen pour casser ces
barrières afin de profiter de la pluralité et de la
complémentarité qu’offrent les différentes générations.

31
Partie 2 – Etude
empirique

32
aaa
I – Méthodologie
But de l’étude
Les premiers résultats issus de la littérature nous
permettent d’avoir la vision académique concernant la
gestion de l’intelligence collective dans les sociétés.
Nous avons décidé de confronter cette vision avec des
retours d’expériences de personnes issues du monde
professionnel qui vont utiliser quotidiennement les
mécanismes de l’intelligence collective.
Type d’enquête
Il existe deux types de méthodes permettant de réaliser
une enquête : l’entretien et le questionnaire. L’entretien
est une méthode de recherche et d’investigation ayant
pour objectif la collecte de données de qualité, c’est à dire
récupérer beaucoup d’informations avec peu d’individus
tandis que la mise en place de questionnaires est une
méthode quantitative de recueil d’informations
permettant d’expliquer et de comprendre des faits,
autrement dit obtenir peu d’informations sur un grand
nombre d’individus.
Nous avons fait le choix de nous orienter vers la réalisation
d’entretiens afin de tenter de comprendre et d’expliquer
le comportement des individus face à l’intelligence
collective. Pour ce faire, nous avons mis en place des
entretiens semi-directifs, c’est à dire que nous avions
préparé un questionnaire nous permettant d’orienter la
personne interviewée, tout en lui laissant l’opportunité de
donner son point de vue. Notre objectif était de lancer un
I - Méthodologie

33
sujet de discussion grâce à une question ouverte puis
d’encourager la personne à parler et donner davantage
d’informations autour de notre sujet tout en faisant
attention à ne pas sortir de l’objectif de l’entretien.
Réalisation du guide d’entretien
La construction du guide d’entretien s’est faite autour des
quatre thèmes suivants :
- L’Intelligence Collective et le management
- L’Intelligence Collective et les outils (technologies
de l’Information et de la communication)
- L’intelligence collective et la gestion des
connaissances
- L’intelligence collective et les digital natives
L’objectif des questions posées est de permettre à la
personne interviewée et à l’interviewer d’avoir un fil
conducteur. Pour chaque thème, nous avons défini deux à
quatre questions. Pour chaque question, nous avons
déterminé le but que l’on recherchait en interrogeant la
personne, savoir qu’elles étaient les informations que l’on
souhaitait obtenir. Enfin, nous avons rédigé des questions
de relance pour alimenter les interviews.
Le début de l’entretien commence par la présentation du
projet, et nous avons déjà présenté le sujet sur lequel nous
travaillons. Nous demandons ensuite que les personnes
interviewées nous présentent leur parcours et leur rôle
dans l’entreprise. Avant de faire le focus sur les thèmes,
nous demandons aux personnes si elles connaissent le
concept de l’intelligence collective.
Pour le premier thème, la question posée a été la suivante
: « comment avez-vous favorisé l’intelligence collective au
sein de votre équipe ? ». L’objectif était de connaître les
méthodes de management et les outils de management
utilisés.
Pour la partie Digital Natives, nous avons demandé si les
personnes avaient ressenti une différence générationnelle
dans leur équipe. Cela nous permet de savoir si les chefs
de projet ont vu la différence entre les générations,
l’implication des personnes dans les projets en fonction de
leur âge. Nous avons ensuite demandé si ces personnes
utilisaient des outils issus des technologies de
l’information pour favoriser l’intelligence collective dans
leur équipe. Cela nous a permis de connaître des outils.
Enfin, nous avons finalisé l’interview en échangeant sur la
gestion des connaissances. Notre but était de connaître la
manière de gérer la connaissance au sein de leur
entreprise et de savoir si cela permettait d’innover.
Choix de l’échantillon
Dans le cadre de notre étude, nous avons réalisé au total
26 entretiens entre le 06 décembre 2018 et le 25 janvier
2019. La plupart de ces entretiens ont été enregistrés et 20
d’entre eux ont été entièrement retranscrits puis
anonymisés. Les entretiens restants ont été retravaillés

34
afin d’en tirer un résumé nous permettant d’exploiter les
informations récoltées.
Les entretiens ont été réalisés avec des personnes
travaillant toutes ou ayant travaillé dans le domaine des
systèmes d’information : managers, chefs de projets, ou
encore collaborateurs, cela afin de ne pas sortir du
domaine métier de notre problématique. Notre
échantillon était composé d’hommes et femmes âgés de
27 à 58 ans.
Analyse des données : IRaMuTeQ
Une fois nos entretiens réalisés et retranscrits, nous les
avons regroupés et uniformisés dans un corpus
représentant au total 74 pages de contenu. Nous avons
utilisé le logiciel IRaMuTeQ pour Interface de R pour les
Analyses Multidimensionnelles de Textes et de
Questionnaires. Il s’agit d’un logiciel d’analyse de textes et
de tableaux de données basé sur le langage libre R et le
langage Python. IRaMuTeQ nous a permis de faire ressortir
des mots clés, des tendances, des nuages de mots, des
réseaux de mots… en lien avec les entretiens retranscrits
nous permettant de faire ressortir des tendances, des
termes clés pour tout l’échantillon mais aussi par
échantillon d’échantillon (par exemple par tranche d’âge,
sexe…).
Lien vers le site web d’IRaMuTeQ :
http://www.iramuteq.org/

35
Aa
L’intelligence collective est un concept souvent appliqué
en entreprise mais le terme est encore mal connu et les
définitions qui en sont faites peuvent être variables d’une
organisation à l’autre.
« Mon parcours m’a amené sur l’intelligence
collective, j’ai découvert ce que c’était avant de
connaitre ce terme »
Entrepreneur, Décembre 2018
Un concept encore nouveau et mal
défini
Figure 1: Connaissance du terme "Intelligence Collective"
En dehors des experts sur le sujet qui s’accordent tous sur
l’idée que 1+1=3 (les idées de deux personnes réunies
peuvent en créer une troisième), les définitions sont très
variables.
45%
55%
OUI NON
II – Introduction
aux résultats

36
Pour certains, l’intelligence collective n’est pas un outil de
performance, avec des résultats attendus. Il s’agit
simplement d’une capacité à mettre les intelligences en
commun au service du collectif dans un objectif ou sur un
sujet commun.
« C’est une somme d’individualité qui fait un
groupe commun et un but commun »
Directeur des programmes, Janvier 2019
Pour d’autres, l’intelligence collective est l’incarnation de
valeurs. C’est le respect de travailler ensemble, il ne doit
pas y avoir de jugement de valeur entre les membres de
l’équipe. C’est un concept de valorisation de l’autre.
L’intelligence collective est souvent comparée au sport, au
fait qu’individuellement le meilleur joueur de football ne
pourrait pas battre une équipe d’amateurs. Le râteau est
aussi une métaphore de l’intelligence collective où on
oublie la hiérarchie et l’organisation, et où tous les
membres du groupe réfléchissent ensemble pour obtenir
un résultat commun, pouvoir avoir des idées qui vont plus
loin que ce que l’on aurait pu décider en comité réduit
entre chefs de projet.
Une méthodologie floue
Certaines personnes ne font pas de différence entre travail
d’équipe et intelligence collective, il s’agirait encore une
fois de « réinventer l’eau tiède » dans la gestion de projet.
Finalement, l’intelligence collective ne serait-elle pas la
base de l’organisation des entreprises ?
« Une entreprise, c’est une force d’intelligence
collective parce que tout ce qu’on arrive à produire en
entreprise, on n’aurait pas pu le faire tout seul »
Senior Manager – Knowledge Management, Janvier 2019
Ne pas être familier du terme « Intelligence collective »,
n’empêche pas de la pratiquer au quotidien dans les
projets. Elle peut prendre différentes terminologies, telles
que coopération, collaboration, partage ou bienveillance,
l’objectif étant le même : mettre l’humain au centre d’un
processus et en obtenir le meilleur.
75% des personnes interrogées déclarent la mettre en
œuvre ou avoir participer à des projets où il y a eu de
Figure 2: Pourcentage de sociétés interrogées qui ont déjà
consciemment pratiqués l'intelligence collective
25 %
75 %
0 20 40 60 80
IC jamais pratiquée
IC déjà pratiquée

37
Mais où cette intelligence intervient-elle ?
Pour y répondre, en partie, nous avons passé la
retranscription des entretiens dans l’outil de texte mining
(fouille de texte). Ci-dessous la représentation des grandes
idées qui ressortent :
Figure 3 : IRaMuTeQ Méthode Reinet
- Classe 1 : mots autour des thèmes Management et
Outils
- Classe 2 : mots autour du thème du Management
- Classe 3 : mots autour du thème du Knowledge
Management
- Classe 4 : mots autour du thème de Digital Natives
Pour la présentation des résultats, les thèmes proposés
par l’outil seront gardés. Mais pour une meilleure lisibilité,
il a été décidé de séparer le management et les outils.

38
Aa
Nous avons consacré l’analyse des résultats aux quatre
thèmes étudiés. Pour chacun d’entre eux, nous avons
essayé de faire apparaitre les idées principales appuyées
par des chiffres et des citations.
Aussi, pour chacun de ces thèmes, nous avons comparé la
théorie et la pratique en mettant face à face ce que nous a
appris la littérature avec ce que nous avons observé lors
des entretiens.
Afin de faciliter la lecture de cette sous partie appelée
« Comparaison avec la littérature », voici la légende des
symboles utilisés :
• Pour différencier les sources :
Ce que nous apprend la littérature
Nos observations au travers des entretiens
• Pour noter l’adhérence entre les idées :
La théorie et la pratique coïncident
La théorie et la pratique sont assez proches
La théorie et la pratique sont éloignées
III – Présentation
des résultats

39
Manager le travail collaboratif
L’intelligence collective dans le management, c’est laisser
la place aux individus pour qu’ils puissent s’exprimer,
s’impliquer sur un projet. C’est le rôle du responsable du
projet de mettre des dispositifs pour que chaque
collaborateur puisse librement, sans barrières, proposer
des idées ou des solutions, expérimenter et prendre des
décisions dans un esprit collectif.
Dans un projet, quel qu’il soit, les collaborateurs sont la clé
de la réussite. Avec l’intelligence collective, il est possible
d’aller plus loin dans la coopération. Cela est en partie dû
au fait que le Top Down et le Bottom up se mélangent. Il
est important pour les acteurs d’un projet de se savoir
accueillis par la hiérarchie et soutenus dans la démarche
d’intelligence collective.
Les collaborateurs sont la base, l’essence de l’intelligence
collective. Mais s’ils sont mal aiguillés, ils peuvent devenir
un frein à son développement.
Toutes les notions de ce préambule vont se retrouver plus
détaillées dans les résultats de nos entretiens.
Donner du sens au projet
Le manager est le garant de l’intelligence collective. C’est
à lui que revient la responsabilité de créer du sens dans un
projet et d’élaborer une vision partagée. Pour créer une
synergie autour d’un projet, le manager doit discuter avec
ses collaborateurs pour connaitre leurs sources de
motivations et les intéresser. Il faut faire preuve d’écoute,
de confiance en l’humain, tout en valorisant l’équipe.
L’intelligence collective est une méthode qui s’insuffle, qui
se nourrit au quotidien et qu’il faut diffuser.
« La motivation en entreprise c’est souvent
alimentaire. Les équipes arrivent à 10 et 20% de
motivation. Le but c’est de les faire monter à 25 ou 30
% en les faisant adhérer au projet »
Responsable d’équipe chef de projet, Janvier 2019
« Il faut faire en sorte que le projet les intéresse, ce qui
est un gros challenge »
Team leader, Janvier 2019
Figure 4: L'Intelligence collective est-elle favorisée par le manager ?
75%
25%
Oui Non

40
Effacement du manager
76%des personnes interviewées ont abordé la notion
d’effacement du manager au profit de l’équipe. On
retrouve cette notion sous différentes caractéristiques :
Humilité : reconnaitre pour le responsable projet sa
propre insuffisance à répondre seul aux problématiques.
« Le workshop collaboratif sur
différents sujets permet la
résolution de problèmes... La
bonne pratique est de faire
participer un maximum les
équipes »
Responsable centre de services, Décembre
2018
Un leadership partagé : l’intelligence collective
transforme le leadership de la direction en leadership
partagé, en mettant en place
des tours de table par exemple.
Le manager devient un
facilitateur de création d’idée,
mais il opère dans l’ombre pour
rendre les démarches fluides.
Laisser la place : le manager
n’est plus forcément l’animateur.
Si une personne de l’équipe veut
animer, cela doit être
possible.« L’important c’est
l’animation et le rythme. Ce
n’est pas forcément au chef de
projet de prendre le lead. Il faut
veiller à ce que le leader ne prenne pas le lead sur tous
les sujets »
Responsable équipe chef de projet, Janvier 2019
Effacement de soi : le manager et l’équipe perdent la
notion de hiérarchie.
« Pendant qu’on est en train
de collaborer, il y a une
espèce de perte de la notion
de hiérarchie, on est tous à
égalité, au même niveau, on
coopère tous de la même
manière. »
Chef de projet, Janvier 2019

41
Réunir, parler et écouter
L’effacement du manager n’est pas
suffisant pour créer de l’intelligence.
Pour cela, il faut créer des temps de
partage où chacun s’écoute et où
chacun se fait confiance.
La réunion d’équipe est la méthode la plus utilisée par
les managers pour créer de l’intelligence collective.
C’est un moment de libre-échange, de libre expression,
où les coéquipiers peuvent partager leurs idées et leurs
connaissances.
Pour que le processus d’intelligence collective fonctionne,
il est important de faire participer tout le monde. Chaque
membre doit s’exprimer, personne ne doit monopoliser
la parole.
Certains manager sont très sensibilisés à donner un temps
de parole équitable entre les collaborateurs.
« Pour faire en sorte que l’on soit efficace en réunion,
je mets en place une gestion des temps de paroles. »
Chef de projet, Janvier 2019
Chacun doit pourvoir s’exprimer sans être jugé, on entend
de plus en plus parler de bienveillance.
« Surtout ne prendre personne de haut et comprendre
les idées de chacun »
Responsable équipe chef de projet, Janvier 2019
Une fois la confiance établie entre les membres de l’équipe
projet, il est alors possible de prendre des décisions
collectives.
« Tout le monde a le droit de dire ce qu’il pense,
d'émettre une idée, pas d'idée plus intelligente que
l’autre et c'est après collégialement qu’on fait le tri des
idées »
Chef de projet, Décembre 2018
Le brainstorming pour la résolution
de problèmes complexe est une
méthode largement répandue
Pour d’autres, la résolution de
problème passe par une réflexion individuelle, qui doit
ensuite être mise en commun.
Cela évite la passivité chez certains et le risque
d’étouffement.
Pour d’autres encore, adeptes de l’Agilité, l’intelligence
collective prend forme dans les Daily meetings.

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