En un mundo en el que una empresa con mala reputación puede valer un tercio que una empresa de similares características, pero con una reputación excelente, factores que sólo hace unos cuantos años eran sinónimo de garantía y solidez, como su capacidad de generar cashflow, pueden que en la actualidad no sean más simples parachoques temporales. Incluso no hay que descartar que sus licencias para operar resulten cada vez más difíciles de renovar, sobre todo en un contexto dominado por una opinión frustrada y escéptica, y con el riesgo añadido de políticos populistas deseosos de capitalizar el resentimiento de los consumidores. Para ayudar a las compañías a navegar en este entorno desafiante y lleno de retos, Reputation Institute realizó, entre diciembre 2011 y abril 2012, una investigación mundial en la que participaron responsables de gestionar la reputación corporativa de sus empresas. Preguntamos a 351 líderes de alto nivel, en 318 de las principales empresas de todo el mundo, cómo se entiende y gestiona la reputación en sus respectivas compañías. Sus respuestas sugieren que, aunque la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que la reputación es crucial para el éxito del negocio, sólo una minoría ha aprendido a gestionarla de una manera estructurada.

1. REPUTATION
INSTITUTE
Navegando en la Economía
de la Reputación
Un informe global de los responsables de gestionar la reputación corporativa
RESUMEN EJECUTIVO
OCTUBRE 2012

2. Introducción
En un mundo en el que una empresa con mala reputación puede valer un tercio que una empresa de similares caracterís-
ticas, pero con una reputación excelente, factores que sólo hace unos cuantos años eran sinónimo de garantía y solidez,
como su capacidad de generar cashflow, pueden que en la actualidad no sean más simples parachoques temporales.
Incluso no hay que descartar que sus licencias para operar resulten cada vez más difíciles de renovar, sobre todo en un
contexto dominado por una opinión frustrada y escéptica, y con el riesgo añadido de políticos populistas deseosos de
capitalizar el resentimiento de los consumidores,
Para ayudar a las compañías a navegar en este entorno desafiante y lleno de retos, Reputation Institute realizó, entre
diciembre 2011 y abril 2012, una investigación mundial en la que participaron responsables de gestionar la reputación
corporativa de sus empresas. Preguntamos a 351 líderes de alto nivel, en 318 de las principales empresas de todo el
mundo, cómo se entiende y gestiona la reputación en sus respectivas compañías. Sus respuestas sugieren que, aunque
la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que la reputación es crucial para el éxito del negocio, sólo una minoría
ha aprendido a gestionarla de una manera estructurada.
1 La mayoría de los encuestados cree que vivimos en la Economía de la Reputación,
un entorno en el que importa más lo que eres que lo que haces.
La mayoría de los encuestados (más del 83%), está de acuerdo en que competimos en la Economía de la Reputación,
que se define como un entorno en el que las personas compran productos, trabajan o invierten basándose, principal-
mente, en la confianza, admiración y estima que sienten por las empresas e instituciones que los respaldan, y no sólo en
la opinión que tienen de sus productos o servicios.
Tabla 1: Importancia relativa de los productos y las percepciones Por otra parte, más el 80% de los
sobre las empresas en las decisiones de los consumidores encuestados afirman que la decisión
de trabajar o invertir en una empresa
¿Cuándo creen que importa más el producto Prevalece la opinión Prevaleve viene condicionada por la percep-
o la reputación de la empresa? sobre los productos la percepción ción que se tiene de ella. En cambio,
/servicios de la compañía algo más del 60% considera que en
Comprar un producto o servicios 62.4%s 37.6%s el caso de comprar los productos o
servicios de una empresa la opinión
Recomendar una empresa como lugar de trabajo 7.1%s 92.9%s que se tiene de los mismos es más
Recomendar invertir en la empresa 18.2%s 81.8%s decisiva que la percepción de la em-
presa que los produce o presta.
2 Todavía son pocas las compañías preparadas para asumir el cambio
Sin embargo, pocas empresas están listas para afrontar este reto. Paradó- PREPARADA
NO
PREPARADA
jicamente, el número de las que gestiona adecuadamente su reputación es
escaso. Esto crea una extraña dicotomía. De hecho, sólo el 31% de los en- 31.9 %
68.1%
cuestados monitorizan la reputación, a la que consideran un indicador clave
en el desempeño de la compañía. Aproximadamente, el mismo porcentaje
afirma que su compañía está preparada para afrontar los retos de la Econo-
mía de la Reputación.
Un examen atento de las respuestas nos lleva a concluir que muchos de los entrevistados que manifiestan que sus com-
pañías están preparadas para afrontar los retos de la Economía de la Reputación lo hacen desde planteamientos muy
optimistas. En nuestra opinión, el número real de empresas preparadas para competir en la Economía de la Reputación
es mucho menor, casi el 13% de las compañías analizadas.
En el gráfico de la siguiente página desglosamos nuestro análisis y mostramos en qué punto de su Travesía de la gestión
de la Reputación están las empresas analizadas a partir de los datos proporcionados por los responsables de reputación
corporativa entrevistados. De las 318 empresas que participaron en el estudio, estimamos que sólo el 12,8% pueden
incluirse en etapas avanzadas de la Travesía (etapas 4 y 5), mientras que la mayoría de las empresas evaluadas en este
informe están, en realidad, en las etapas iniciales (etapas 1 a 3).
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3. A las empresas en las etapas iniciales de
su Travesía de la gestión de la Reputación, Etapas de la Travesía de la gestión Integración plena
el concepto ´gestión de la reputación’ les de la Reputación
resulta todavía nuevo y la idea básica es
Preparada
que comiencen a ‘explorarlo’. Ciertamente,
ya son conscientes de que la reputación
Exploración
tiene un impacto tangible en el negocio,
pero todavía no saben cómo integrar este
intangible en el mismo, ni lo tienen tan pro-
fundamente interiorizado en su operativa ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
Exploración Desarrollo de Integración con Implementación Plena
como las compañías situadas en las etapas y medición conocimiento y otras métricas interdeparta- integración
básica medición de negocio mental de un en la estrategia
avanzadas de su Travesía. sistema de y las operacio-
gestión nes
18% 35% 34% 10% 3%
Tabla 2: Las empresas en fases avanzadas comparten muchos Por el contrario, las empresas con un
aspectos de carácter operativo enfoque más avanzado en la gestión de
la reputación tienen actitudes y aptitu-
Parámetros Etapas Etapas des un tanto diferentes. Todas ellas han
iniciales avanzadas aprendido a analizar su reputación desde
Se entiende que la reputación tiene un impacto especí- el punto de vista de sus grupos de interés
51.6%s 88.9%s
fico en el negocios y de sus mercados, y todas también han
La reputación es analizada desde la perspectiva de los incorporado la reputación como parte de
stakeholders y los mercados 35.6%s 91.1%s su visión, objetivos e inversiones corpora-
Existe un consejo o comité similar dedicado a la defensa tivas a largo plazo, como se aprecia en la
y gestión de la reputación corporativa 18.3%s 64.4%s Tabla 2.
La reputación está del todo integrada en la visión a largo
plazo, los objetivos y las inversiones de la empresa 31.7%s 93.9%s
La reputación forma parte de los KPI de los ejecutivos
senior de la compañía 19.9%s 68.9%s
* Las diferencias son significativas para p<1
3 Las empresas encaran los retos de gestionar la reputación de manera diferente
dependiendo de la etapa de su Travesía en que se encuentren.
Tanto las compañías que se en- Tabla 3: Retos de la implementación de un sistema de reputación
cuentran en fases iniciales como en
las más avanzadas se enfrentan a Principales Etapas Etapas Dif.
diferentes retos a la hora de ges- retos iniciales avanzadas signific.
tionar la reputación de sus organi- Hay stakeholders emergentes a quienes no conocemos
23.5%s 55,6%s *
zaciones. Los responsables de las lo suficiente como para gestionarlos activamenteos
compañías que se encuentran en No tenemos una operativa que implemente en la planifi-
fases iniciales consideran que sus cación empresarial el saber vinculado a la reputación 52.6%s 33.3%s *s
tres principales desafíos son los si- Las acciones no están alineadas interdepartamental-
guientes: en primer lugar, que estas mente y ni éstas con los grupos de interés 36.3%s 25.9%s NSs
empresas carecen de un proceso No aprovechamos el conocimiento que tenemos para
estructurado para implementar la ofrecer información relevante a cada stakeholder 35.9%s 48.1%s NSs
reputación como parte de sus pla- * Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativo
nes de negocio; en segundo lugar,
los departamentos involucrados no están lo suficientemente alineados entre sí para ejecutar sus estrategias de comuni-
cación; y en tercer lugar, no consiguen aprovechar el conocimiento ya existente en la organización de forma que éste sea
relevante para cada grupo de interés.
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4. Tabla 4: Principales indicadores de desempeño (KPIs) Todos los entrevistados apuntan que los
criterios de medición más importantes son
KPIs Etapas Etapas Diferencias la satisfacción del cliente, el compromiso
iniciales avanzadas significativas de los empleados y la reputación de las
Reconocimiento de Marcaos 19.0%s 11.1%s NS empresas. En cuaquier caso, la única dife-
rencia significativa entre las empresas en
Consideración de la Marca 10.5%s 11.1%s NS
las etapas iniciales y avanzadas radica en la
Preferencia de la Marca 19.6%s 26.7%s NSs importancia que atribuyen a la medición de
Reputación Corporativa
la reputación corporativa.
47.1%s 57.8%s *s
Retención de clientes (o Lealtad)os 30.4%s 37.8%s NS
Nuestro informe constata la preocupación
Satisfacción del cliente 55.6%s 57.8%s NS de todos los encuestados por lo que su
Empleados alineados 4.2%s 17.8%s *s
empresa representa y qué inversiones de-
ben hacerse para gestionar adecuadamen-
Empleados comprometidos 48.4%s 40.0%s NSs te y minimizar los riesgos reputacionales,
Cuota de favorabilidad de los medios 22.5%s 11.1%s * así como para fortalezer el capital repu-
Índice de lealtad [Net Promoter Score] 12.4%s 8.9%s NS tacional de la compañía. Las prioridades
parecen cambiar un poco dependiendo
Boca a boca 7.2%s 2.2%s NSs de la etapa de la Travesía en que se esté.
* Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativo En este sentido, los entrevistados con
empresas en las etapas iniciales apuntan
como factor clave para conseguirlo romper
las barreras entre los departamentos de la
compañía (35.3%), una preocupación que
sólo es minoritaria en las empresas de las
etapas avanzadas (8.9%)
Travesía de la gestión de la Reputación
4. IMPLEMENTACIÓN
INTERDEPARTAMENTAL 5. PLENA INTEGRACIÓN
DE UN SISTEMA DE EN LA ESTRATEGIA
GESTIÓN Y LAS OPERACIONES
2. DESARROLLO DE
CONOCIMIENTO Y 3. INTEGRACIÓN CON
MEDICIÓN OTRAS MÉTRICAS DE
NEGOCIO
1. EXPLORACIÓN
Y MEDICIÓN
BÁSICA
Una lección importante que en Reputation Institute hemos tran en alguna de las tres primeras etapas de la Travesía,
aprendido en nuestros más de 15 años de consultoría mientras que el 30,8% lo está en la cuarta y quinta etapas.
es que cualquier compañía poder ser situada en alguna Nuestros análisis apuntan a que, de hecho, la gran ma-
de las cinco etapas de que consta nuestra Travesía de yoría de las empresas todavía están en las etapas iniciales
la gestión de la Reputación. En la primera etapa de esta y que incluso las empresas mejor posicionadas en la
Travesía, las empresas comienzan a explorar la reputación Travesía gestionan su reputación de manera menos sofisti-
y su medición. En la siguiente, la reputación se convierte cada de lo que creen.
en una prioridad estratégica. En la tercera fase, la empresa
toma conciencia del impacto en el negocio de la repu- En conjunto, estimamos que sólo un 12,8% deberían
tación. En la cuarta, la reputación se implementa a nivel autoposicionarse en las dos últimas etapas y aproximada-
interdepartamental en la compañía. En la quinta y última mente el 88% en las tres primeras. Por zonas geográficas,
etapa, la reputación se integra plenamente en el negocio y las empresas estadounidenses parecer ser las más pro-
la estrategia corporativa. clives a sobrevalorar sus habilidades en la gestión de la
reputación. El 18% de los responsables de este intangible
Cuando lo preguntamos de manera directa, el 69,2% de sitúa sus empresas en la última etapa de la Travesía, mien-
los entrevistados admite que sus empresas se encuen- tras que nosotros reducimos este porcentaje al 4.
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5. 4 Las empresas que gestionan estratégicamente la reputación se comunican
más con sus grupos de interés.
Los canales de comunicación favoritos para Tabla 5: Canales de comunicación utilizados
mejorar la reputación parecen ser la web cor- para mejorar la reputación
porativa, los informes o memorias anuales, los
eventos dirigidos a los grupos de interés y los Canal de comunicación Etapas Etapas Diferencias
informes de RSC. Las empresas en las etapas iniciales avanzadas significativas
inciales y avanzadas de la Travesía difieren,
Informe o Memoria Anualos 60.3%s 81.5%s **
sobre todo, en la intensidad con que utilizan
estas herramientas. Los gestores de la reputa- Herramientas sociales (Twitter…) 54.7%s 55.6%s NS
ción corporativa de las empresas en estadios Informe de RSE / Sostenibilidad 44.9%s 66.7%s **
más avanzados usan estos canales con mayor
Junta General de Accionistas 31.6%s 37.0%s NS
frecuencia.
Eventos dirigidos a stakeholdersos 55.1%s 74.1%s *
De hecho, nueve de los diez canales men- Patrocinios de conferencias, ferias… 41.9%s 59.3%s *
cionados son utilizados con mayor o menor
Ventas y Marketing colateral 40.6%s 44.4%s NS
intensidad por la totalidad de las empresas
entrevistadas, si bien su uso se intensifica Orientación a nuevos empleados 42.7%s 59.3%s *s
conforme se encuentran más arriba en la Guiones para call centers 10.3%s 18.5%s NS
Travesía. La única excpeción corresponde a
Web corporativa 83.3%s 92.6%s NS
las herramientas sociales, que son utilizadas
casi por igual en todos los casos. * Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativo
5 El estatus del responsable de la reputación es mayor en empresas
con programas de gestión de este intangible más sofisticados.
Tabla 6: Los responsables de gestionar la reputación tienen En las compañías de las etapas
un papel destacado en las empresas de las etapas avanzadas iniciales, los responsables de gestio-
nar la reputación deben emplearse a
Principales Etapas Etapas Dif. fondo para conquistar el espacio que
retos iniciales avanzadas signific. necesitan para convertirse en verda-
Tienen una sólida relación con la alta direcciónos 23.5%s 55,6%s * deros guardianes de la reputación
Informan regularmente al CEO sobre asuntos de la compañía. Muchos carecen de
52.6%s 33.3%s *s
estratégicos y claves Etapas iniciales y autoridad a la hora avanazadas
voz Etapas de tomar
Cuentan con la total confianza del CEO 36.3%s 25.9%s
100%
NSs las grandes decisiones que pueden
100%
90% 90%
El CEO les consulta su opinión en cuestiones 80%
tener un impacto en la reputación
80%
estratégicas 35.9%s 48.1%s70% NSs de su empresa. En cambio, en las
70%
60% 55.9% 55.6%
empresas en etapas más avanzadas
60%
El CEO implementa sus sugerencias 50% 50%
en la mayoría de las ocasiones 35.9%s 48.1%s 40% NSs de su Travesía los responsables % la
40%
33.3 de
Comunicación
30%
21.6% reputación tienden CEO*tener un estatus
Corporativa/
* Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativo Public Affairs*
30%
a Comunicación
20% 20%
10%
CEO* más elevado. 10%
Corporativa/
Public Affairs*
0 0
Los CEOs de las empresas en etapas avanzadas asumen ¿Quién es responsable de gestionar laDifferences are significant at p<.1
* reputación
la responsabilidad de liderar la gestión de la reputación corporativa?
Etapas iniciales Etapas avanazadas Etapas iniciales Etapas avanazadas
100% 100% 100% 100%
90% 90% 90% 90%
80% 80%
80% 80%
71.9%
70% 70% 70% 70% 64.4%
60% 55.9% 60% 55.6% 60% 60%
50% 50% 50% 50%
40% Comunicación 40%
40%
Comunicación
40%
33.3% 30%
Corporativa/
30%
Comunicación
Corporativa/
30%
21.6% Corporativa/ 30% CEO*
Comunicación 20%
Public Affairs**
20% 15.6%
Public Affairs**
20% Public Affairs* 20% Corporativa/
10%
CEO*
10% Public Affairs* 10% 4.9% 10%
CEO*
0 0
0 0 CEO*
* Differences are significant at p< .1
* Differences are significant at p<.1 ** Differences are not significant
Etapas iniciales Etapas avanazadas
100% 100%
90% 90%
80% 80%
71.9%
70% 70% 64.4%
60% 60%
50% 50%
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40% Comunicación
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Corporativa/
40% Comunicación
Corporativa/
INSTITUTE
30% 30%
Public Affairs** Public Affairs**

6. Por último, los responsables de gestio-
Tabla 7: ¿Cómo de preparadas creen que están sus empresas
nar la reputación de empresas en fases
para competir en la Economía de la Reputación?
avanzadas tienen más confianza en
el futuro. Aunque la mayoría de todos Etapas Etapas Dif.
los encuestados se ven a sí mismos iniciales avanzadas signific.
como una parte activa de la estrategia
Competimos, cada vez más, en la Economía
de sus empresas, y ya compitiendo en de la Reputacións 81.7%s 93.3%s *
la Economía de la Reputación, son los
Su compañía está bien posicionada para aprovechar las
responsables de las firmas en etapas oportunidades que ofrece la Economía de la Reputación
43.5%s 84.4%s ***
avanzadas los que se sienten menos in-
La Economía de la Reputación supondrá retos signifi-
timidados por este desafío. En general, cativos debido a que sus empresas no tienen ni una 19.0%s 4.4%s ***
consideran que se encuentran en mejor estrategia de reputación ni un sistema para su gestión
posición para aprovechar al máximo * Las diferencias son significativas para p<1;*** para p<.001
todas las ventajas que pueda ofrecer
la Economía de la Reputación, es más probable que entiendan la reputación con un enfoque estratégico y desarrollen un
sistema propio para gestionar estos retos.
Las claves
• a mayoría de los entrevistados cree que vivimos en la Economía de la
L
Reputación, un entorno en el que es más importante lo que las empresas
son para los consumidores que lo que venden.
• in embargo, son muy pocas las compañías que realmente están
S
preparadas para afrontar este reto.
• Los cambios organizacionales que exige la Economía de la Reputación
dependen del grado de especialización en su gestión.
• Las empresas que gestionan de manera estratégica su reputación se
comunican mejor con sus stakeholders.
• l ascenso y relevancia del responsable de gestionar la reputación en las
E
empresas es un indicador de que la gestión de la reputación exige un
conocimiento sofisticado de este intangible.
Metodología
Un total de 351 responsables de todo el mundo vinculados a la gestión de la reputación han participado en este informe.
Únicamente aquellos ejecutivos que manifestaron ser el máximo responsable de gestionar la reputación en su empresas,
y con independencia de su cargo (director de Reputación, de Marketing, de Comunicación, de Estrategia de Negocio,
etc.), recibieron y respondieron el cuestionario. El campo online arrancó el 13 de diciembre de 2011 y concluyó el 13 de
abril de 2012.
La distribción geográfica de los encuestados es la siguiente:
• EEUU: 25% | • Europa: 27% | • Reino Unido: 25% | • Latinoamérica: 23%
REPUTATION
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7. Reputation Institute es la consultora líder global en el estudio de la reputación y el desarrollo
de metodologías para su gestión estratégica. Fundada en 1997 por los académicos Charles Fombrun
( E E U U ) y C e e s Va n R i e l ( H o l a n d a ) , R e p u t a t i o n I n s t i t u t e e s t á p r e s e n t e e n m á s d e 3 0 p a í s e s . R e p u t a t i o n
Institute colabora con las empresas en el diseño y ejecución de sus estrategias globales con el
o b j e t i v o d e c o n s e g u i r e l a l i n e a m i e n t o c o n s u s g r u p o s d e i n t e r é s y c r e a r, d e e s t a f o r m a , v a l o r
económico tangible. Gracias a las investigaciones de su red académica y el análisis sistemático
de sus consultores, el asesoramiento de Reputation Institute resulta clave en los procesos de toma
de decisión de negocios, ya que permite construir y proteger el capital reputacional
y generar ventajas competitivas.
w w w. r e p u t a t i o n i n s t i t u t e . c o m
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