Master Thesis Reinhard

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Master Thesis Reinhard

  1. 1. Hochschule Wismar Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Master-Thesis Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme - Möglichkeiten und Grenzen - eingereicht von: Rechtsassessor Reinhard Halbgewachs geboren am 18. April 1961 in Stuttgart Studiengang: Master Business Consulting Betreuer: Professor Dr. Andreas von Schubert weiterer Gutachter: Professor Dr. Thomas Wilke Remseck, 7. Oktober 2010
  2. 2. Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 5 Tabellenverzeichnis 5 A. Einleitung 6 I. Problemstellung 6 II. Gang der Untersuchung 7 B. Grundfragen der Mitarbeitermotivation 8 I. Warum Motivation? 8 II. Was ist Motivation? 12 1. Motivationsprozesse 12 a. Psychologischer Ausgangspunkt 12 b. Soziologischer Ausgangspunkt 13 2. Extrinsische und intrinsische Motivation 13 a. Extrinsische Motivation 13 b. Intrinsische Motivation 13 c. Verdrängungseffekte 15 C. Gängige Mittel zur Mitarbeitermotivation 16 I. Mitarbeitermotivation durch die Höhe von Lohn und Gehalt 16 II. Mitarbeitermotivation durch Mitarbeiterbeteiligung 17 1. Historische Entwicklung 17 2. Funktion von Anreiz- oder Beteiligungssystemen 17 3. Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung 18 a. Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung 19 b. Materielle Mitarbeiterbeteiligung 19 III. Aktienoptionen für sogenannte „Topmanager“ 25 1. Externe Anreize und Managermotivation 26 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  3. 3. 2. Beziehungen zwischen Managerentschädigung und Unternehmenserfolg 26 3. Das Interesse von Managern an Aktienoptionen 27 D. Woran scheitert die Motivation durch Mitarbeiterbeteiligung? 28 I. Vernachlässigung des Beitrages emotionaler Bindung und persönlicher Wertschätzung zum Unternehmenserfolg 28 II. Vernachlässigung des Wertewandels in der Gesellschaft 29 E. Vom „Wie“ zum „Warum“: Die vier Triebkräfte der Motivation 32 I. Die Four-Drives-Theory 32 1. Der Trieb, etwas zu besitzen 33 2. Der Trieb, sich zu binden 33 3. Der Trieb, zu verstehen 35 4. Der Trieb, zu verteidigen und zu bewahren 35 II. Ganzheitlicher Ansatz 36 F. Umsetzung der Four-Drives-Theory 38 I. Vergütungssystem 40 1. Grundsatz 40 2. Elemente der Einkommensdifferenzierung 40 II. Unternehmenskultur 43 1. Was ist Unternehmenskultur? 43 2. Das Dilemma: Keine Unternehmenskultur 44 3. Inhalt einer „motivierenden“ Unternehmenskultur 45 4. Umsetzung der gewünschten Unternehmenskultur 48 III. Gestaltung der Arbeitsinhalte 48 IV. Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung 49 1. Einfluß des Seniormanagements 51 2. Die Rolle des direkten Vorgesetzten 52 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  4. 4. 3. Lösung des Dilemmas fehlender Führung 53 G. Lösung: Beseitigung der „Motivationslücke“ durch People Excellence 57 I. Problem der Kundenorientierung 58 II. Kundenorientierung aus Opportunismus 59 III. People Excellence = Interne Kunden 59 IV. People Excellence als Management- und Führungsaufgabe 60 1. People Excellence als Managementaufgabe 60 2. People Excellence als Führungsaufgabe 61 H. Schlußbemerkung 62 I. Darstellung der Ergebnisse für die in der Problemstellung aufgeworfenen Fragen 62 II. Ausblick und Stellungnahme 62 I. Literatur-/Quellenverzeichnis 65 J. Ehrenwörtliche Erklärung 68 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  5. 5. I. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Motivation bei der Arbeit I 8 Abbildung 2: Motivation bei der Arbeit II 9 Abbildung 3: Engagement bei der Arbeit 9 Abbildung 4: Vergütungsstruktur bei DAX-Vorständen (2009) 11 Abbildung 5: Verhältnis der Anreize 12 Abbildung 6: Ausformungen der intrinsischen Motivation 14 Abbildung 7: Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung 18 Abbildung 8: Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung 24 Abbildung 9: Entscheidungskriterien für Berufseinsteiger 30 Abbildung 10: Prioritäten im Leben 30 Abbildung 11: People Excellence 61 II. Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Nutzung der Motivationstreiber 39 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  6. 6. Einleitung Problemstellung „Unsere Leute brauchen keine Karotte“ BMW-Personalvorstand Harald Krüger über die Vergütung der Vorstände in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25. Oktober 2009, p 31 „Die erfolgsabhängigen Einkommensbestandteile „werden sich künftig vom Tarifmitarbeiter bis zum Top-Manager im Gleichklang entwickeln. Damit stellen wir sicher, daß sich die Schere im Konzern nicht weiter öffnet.“ „Mäßig motivierte Beschäftigte“ in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 11 Nur 11 Prozent der Beschäftigten in Deutschland setzen sich voll und ganz für ihren Arbeitgeber ein. Zu diesem Ergebnis kommt das Beratungsunternehmen Gallup in seinem Engagement Index 2009. Die meisten Beschäftigten – 66 Prozent – seien gering an ihr Unternehmen gebunden und machten Dienst nach Vorschrift. 23 Prozent der Arbeitnehmer haben innerlich schon gekündigt. Die niedrige Mitarbeiterbindung ist nach Angaben von Gallup vor allem auf Defizite in der Personalführung zurückzuführen. Diese Zitate führen uns zu einem der Modethemen des beginnenden 21. Jahrhunderts: Prämien-, Bonisysteme bzw. alle Arten leistungs- bzw. erfolgsorientierter Bezahlung, mit der angeblich die Motivation der Mitarbeiter einhergeht. Allerdings bleibt nicht nur der Erfolg dieser Systeme fraglich. Diese führen auch zu sozialer Sprengkraft, die die Grundlagen einer egalitären Gesellschaft bedrohen: Einer kleinen Schicht werden Millionen-Boni bezahlt, während die übrigen Mitarbeiter mit Verlusten ihres Realeinkommens kämpfen. In den vergangenen Jahren ist die sogenannte "leistungsabhängige" Bezahlung bis zum Topmanagement ausgeweitet worden. Unter dem Deckmantel erfolgs- und leistungsabhängiger Gehälter haben die Managervergütungen schwindelerregende Höhen erklommen. So machen diese mittlerweile (2009) bei den DAX-Konzernen 0,5% der Personalausgaben aus1 . 1 DSW Vorstandsvergütungsstudie 2010 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  7. 7. Gang der Untersuchung Ob Motivationssysteme erfolgreich sind oder sein können, ist zumindest umstritten. Wie wir sehen werden, steht die Motivationsforschung den gegenwärtigen Trends eher skeptisch gegenüber. Umgekehrt fordert ein Teil der Wissenschaft, auf Motivationssystem vollständig zu verzichten. Die Ausarbeitung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen zunehmendem Einsatz und völliger Entsagung von leistungs- bzw. erfolgsorientierten Motivationssystemen. Fraglich ist dabei, welche Effekte Motivationssysteme auf die Motivation der Mitarbeiter in Unternehmen haben und wie Motivationssystem gestaltet sein können, um erfolgreich zu sein. Die Ausarbeitung untersucht Wirkung und Grenzen von Motivationssystemen. Ziel ist es, Motivations- und Beteiligungssysteme einer kritischen Diskussion und differenzierten Bewertung zu unterziehen. Die Ausarbeitung baut zunächst auf den Grundfragen und den gängigen Mitteln der Mitarbeitermotivation auf. Und untersucht dann, woran die bisherigen Systeme scheitern. Die nächsten beiden Kapitel zeigen dann, wo die Triebkräfte der Motivation wirklich liegen und wie diese Triebkräfte in der betrieblichen Praxis umgesetzt werden können. Abschließend stellt die Ausarbeitung eine Lösung und einen Werkzeugkasten vor, um Mitarbeiter so zu führen, wie es ein modernes Menschenbild und eine moderne Gesellschaft fordert. Die Arbeit endet mit einer zusammenfassenden Bewertung der Ausführungen sowie einem Ausblick auf die zukünftige Gestaltung von Motivationssystemen. Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  8. 8. Grundfragen der Mitarbeitermotivation Warum Motivation? Wie bereits ausgeführt, setzen sich nach dem Engagement Index 2009 des Beratungsunternehmen Gallup nur 11 Prozent der Beschäftigten in Deutschland voll und ganz für ihren Arbeitgeber ein. Die meisten Beschäftigten – 66 Prozent – seien gering an ihr Unternehmen gebunden und machten Dienst nach Vorschrift. 23 Prozent der Arbeitnehmer haben innerlich schon gekündigt. Die niedrige Mitarbeiterbindung ist nach Angaben von Gallup vor allem auf Defizite in der Personalführung zurückzuführen2 . Quelle: Gallup Engagement Index 2009 Abbildung 1: Motivation bei der Arbeit I Zu einem nicht ganz so negativen Ergebnis kam die Beratungsgesellschaft Towers Watson: Demnach gehen 67 Prozent der Mitarbeiter jeden Tag motiviert zur Arbeit3 . Was aber auch nichts anderes bedeutet, als daß nicht weniger als die verbleibenden 33 Prozent der Mitarbeiter nicht motiviert zur Arbeit gehen. 2 „Mäßig motivierte Beschäftigte“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 11 3 „Mäßig motivierte Beschäftigte“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 11 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  9. 9. Quelle: Towers Watson Abbildung 2: Motivation bei der Arbeit II Quelle: Towers Watson Abbildung 3: Engagement bei der Arbeit Das heißt im Klartext: Auch im günstigsten Fall werden ein Drittel der Personalkosten für unmotiviertes Personal aufgewendet. Dies birgt für die Unternehmen ein erhebliches Verbesserungs- und zugleich ein nicht zu unterschätzendes Risikopotential4 . Der alarmierende Charakter dieser Werte wird noch offensichtlicher angesichts einer deutlich anderen Wahrnehmung durch die Unternehmen zur Einsatz- und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter5 : Denn 93 Prozent der Unternehmen schätzen die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter zu Leistung und Einsatz als positiv ein. Gut 20 Prozent sind der Meinung, ihre Mitarbeiter leisten Überdurchschnittliches und etwa 5 Prozent meinen, die Mitarbeiter bringen vorbildliche Leistungsbereitschaft in das Unternehmen mit ein. Dagegen nennen aber die Unternehmen bei der Befragung nach den dringlichsten Personalproblemen schon an zweiter Stelle die Leistungsmängel im Unternehmen6 . 4 Kramarsch, Vom Administrator zum strategischen Partner – Mittel und Wege der Personalfunktion zur Steigerung des Unternehmenswertes, in: Sommerlatte/Mirow/Niederreichholz/von Windau, Handbuch der Unternehmensberatung – Organisationen führen und entwickeln, p 1 (11) 5 Mank, Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, Eigenarten-Versäumnisse-Chancen, p 139 6 Mank, a.a.O., p 140 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  10. 10. Diese Aussagen zeigen eine widersprüchliche Tendenz: Einerseits zeigen die Betriebe meist Zufriedenheit über die Einsatz- und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter, auf der anderen Seite sind sie mit den tatsächlich erbachten Leistungen offenbar unzufrieden7 . Die so unterschiedlichen Einschätzungen zeigen auch, daß die Bedeutung der Mitarbeitermotivation noch unterschätzt wird – möglicherweise mit Folgen. Denn das Mitarbeiterengagement hat direkten Einfluß auf den Unternehmenserfolg. Engagierte Mitarbeiter handeln konsensorientierter und zeichnen sich durch eine höhere Produktivität aus8 . Das heißt aber auch, daß eine behauptete oder beobachtete Lücke zwischen tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung besteht. Dies ist der Ursprung aller Motivierung9 . Wenn man den oben aufgeführten Erhebungen glaubt, werden selbst im günstigsten Fall ein Drittel der Personalkosten für unmotiviertes Personal aufgewendet. Und dies angesichts der Tatsache, daß gerade die Mitarbeiter im Zuge des Wandels von der Arbeiter- zur Wissensgesellschaft für ein Unternehmen zukünftig der wichtigste Produktionsfaktor sein werden, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein10 : „The most important assets of the firm are not ground and building, but the members (…)“11 Human Capital hat sich zu einem wichtigen Differenzierungsfaktor im globalen Wettbewerb entwickelt. Zu Recht, denn mit ihrem Wissen, Können und ihren Erfahrungen stellen Mitarbeiter die wichtigste Wertbasis eines Unternehmens dar. Sie sind es, die unternehmerische Strategien zur Wirkung bringen12 . Vereinfacht ausgedrückt: Für jedes Unternehmen geht es zuallererst ums Überleben, genauer um die Überlebensfähigkeit, also um die Zukunftspotentiale. Jenes Unternehmen, das die interessanteste Zukunft zu bieten hat, wird auf Dauer die meisten Mitarbeiter gewinnen können; jenes Unternehmen, das die Zukunftsmöglichkeiten am besten vermitteln kann, gestaltet Mitarbeitermotivierung auf lange Sicht am fruchtbarsten13 . Nur ist die Tendenz in der deutschen Wirtschaft beunruhigend: Die Stabilität des in den Unternehmen für die Wertschöpfung verantwortlichen Humankapitals schwindet zusehends. Ursache hierfür sind nicht nur die sich zu einer stetigen Begleiterscheinung des Wandels entwickelnden Abbauprozesse. Auch die mit Personalverschiebungen verbundenen Restrukturierungsprozesse, insbesondere bei Großunternehmen, sowie die sich ständig verkürzenden Verweildauern bei Führungskräften 7 Neumann, Internes Personalmarketing in KMU - Handbuch für kleine und mittelständische Unternehmen, p 98 8 Kramarsch, a.a.O., p 1 (11) 9 Reinhard Sprenger, Mythos Motivation, p 42 10 Alchian/Woodward, The Firm is Dead; Long Live the Firm in: Journal of Economic Literature, Vol. 26, p 77; Höckels, Möglichkeiten der Absicherung von Humankapitalinvestitionen zur Vermeidung unerwünschter Mitarbeiterfluktuation, p 3 11 Alchian/Woodward, a.a.O., p 77 12 Kramarsch, a.a.O., p 1 13 Schmid, Mitarbeitermotivierung in mittelständischen Unternehmen – Möglichkeiten und Perspektiven, dargestellt am Beispiel des Hauses Heinrich Schmid, in: Ackermann/Blumenstock, Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen, p 279 (282) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  11. 11. führen zu einem Verlust an Potentialen für die Entwicklung und Umsetzung einer langfristig angelegten Unternehmenspolitik. Zu Recht wird hier vor „Söldnerstrukturen“ gewarnt14 . Die Ursache liegt unter anderem in den (vermeintlichen) Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns: Der Erfolg unternehmerischen Handelns wird im Allgemeinen in der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung dargestellt. Nur enthält diese Bilanz keine Informationen über das zukünftige Potential des Unternehmens und damit auch keine Wertfaktoren außerhalb des Liquidationswertes. Unternehmen werden aber nicht geführt, um liquidiert zu werden, sondern um auch in Zukunft erfolgreich zu sein15 . Aber: „Die hierfür notwendigen Ressourcen werden in der Bilanz jedoch nur unzureichend dargestellt, und im Falle der Humanressourcen überhaupt nicht.“16 Dies führt dazu, daß der (kurzfristige) Shareholder Value als Handlungsmaxime in den Vordergrund tritt und zur kurzfristigen Marktkapitalisierung wichtige Teile des Humankapitals zur Disposition gestellt werden17 . Die „Managerkultur“ ist finanziell auf Kurzfristigkeit, schnelle Erfolge, schnelle Job-Rotation und Nach-mir-die Sintflut-Mentalität angelegt18 . Dies manifestiert sich auch in der Vergütungsstruktur: 2009 wurden 33,2 Prozent der Bezüge von Vorständen der DAX- Konzerne als Fixgehalt gezahlt, 44,4 Prozent sind variable Boni, 22,4 Prozent aktienkursbasierte Bestandteile. Quelle: DSW Vergütungsstudie 2010 Abbildung 4: Vergütungsstruktur bei DAX-Vorständen (2009) Damit dominieren die kurzfristigen Anreize. Das Verhältnis von kurz- zu mittel- und langfristigen Anreizen beträgt 1,60:119 . 14 Marr, in: von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 5 15 Drucker, On the profession of management, p 90; von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 12 16 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 12 17 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 13 und 17 18 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 75 19 DSW Vorstandsvergütungsstudie 2010 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  12. 12. Quelle: DSW Vergütungsstudie 2010 Abbildung 5: Verhältnis der Anreize Die kurzfristig zu erzielenden Steuerungsgewinne spielen kurzfristigen Sicht- und Verhaltensweisen richtungsgleich in die Hände. Reinhard Sprenger20 beschreibt diese Mechanik als „Privatisierung des Nutzens und Sozialisierung der (Folge-) Kosten“. Was ist Motivation? Motivierungsprozesse Psychologische und soziologische Gegebenheiten charakterisieren insbesondere den Ausgangspunkt der Motivierungsprozesse21 . Denn motivieren bedeutet bewegen. Genauer (lat.: in movitum ire =) in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt. Damit sind sowohl Antriebskräfte in der Person als auch von außen kommende Anreize gemeint, die menschliches Verhalten aktivieren und beeinflussen. Psychologischer Ausgangspunkt Motivation wird abgeleitet vom Begriff Motiv. Ein Motiv bezeichnet in der Psychologie einen Beweggrund des Verhaltens des Menschen, wie zum Beispiel Hunger. Kommt es durch Anreize – Anblick einer frischgebackenen Erdbeertorte – zur Aktivierung der vorhandenen Motive, spricht man von Motivation. Motivation ist also eine Art Verhaltensbereitschaft und ist das Resultat aus der Interaktion von Motiv und Anreiz22 . Allerdings: „Werden Maßnahmen gewählt, die für die Betroffenen nicht transparent sind, so werden die Motivationsversuche zur Manipulation.“23 20 a.a.O., p 75 21 Schmid, a.a.O., p 279 (282) 22 Theiling, Nachhaltige Mitarbeitermotivation – Ein (Begriffs-)Paar, dessen Zukunft unglücklich und kurz sein wird!!, p 2 23 Rosenstiel, Motivation managen – Psychologische Erkenntnisse ganz nah, p 220 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  13. 13. Letztlich ist damit „Motivierung“ nichts anderes als „Fremdsteuerung“. 24 Soziologischer Ausgangspunkt Mitarbeitermotivierung sollte über die internen, originär psychologischen Gegebenheiten hinaus die externen, soziologischen Gegebenheiten berücksichtigen25 . Denn: Motivierung als separate Einflußgröße existiert nicht. Erst die soziale Heimat im Unternehmen bietet die soziologische Sicherheit, die als unabdingbare Voraussetzung für eine psychologische Motivierung betrachtet werden kann26 . Sicherheit meint dabei nur bedingt materielle und soziale Absicherung. Nicht statische Verhältnisse sollen geschaffen werden, dynamische Sicherheit heißt das Ziel, die individuelles und kollektives Wachstum und damit die Selbstverwirklichung des einzelnen als Herausforderung betrachtet. Der Wunsch des Unternehmens nach innovativen Einzelleistungen wird sich nur unter diesem Gesichtspunkt der dynamischen Sicherheit als Chance betrachten lassen. Extrinsische und intrinsische Motivation Gemeinhin werden extrinsische und intrinsische Motivation unterschieden: a. Extrinsische Motivation Extrinsische Motivation dient einer unmittelbaren oder instrumentellen Bedürfnisbefriedigung. So ist Geld fast immer Mittel zum Zweck, z. Bsp. um sich eine Urlaubsreise zu finanzieren oder ein Auto zu kaufen und nicht der Zweck selber. Extrinsisch ist man im Beruf dann, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird. Die Arbeit selbst ist in diesem Falle lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Belohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen27 . Intrinsische Motivation Im Gegensatz dazu stellt bei der intrinsischen Motivation die Aktivität oder deren Ziel eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar28 . Drei der wichtigsten Ausformungen sind in Abbildung 6 dargestellt. 24 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 24 25 Schmid, a.a.O., p 279 (282) 26 Schmid, a.a.O., p 279 (282) 27 Frey/Osterloh, Motivation – der zwiespältige Produktionsfaktor, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 19 (24) 28 Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (24) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  14. 14. Abbildung 6: Ausformungen der intrinsischen Motivation • Zum ersten kann die Tätigkeit selbst Vergnügen bereiten, d.h. ein „freudiges Fluss- Erlebnis“ ermöglichen. Beispiele sind Skilaufen, Musizieren oder das Lesen eines spannenderen Romans. In diesen Fällen ruft die Aktivität selbst freudigen Genuß hervor und nicht bloß das Erreichen z. Bsp. der letzten Seite des Romans. Das Handlungsziel ist gleichthematisch mit dem Handeln. • Zum zweiten kann es um das Einhalten von Normen um ihrer selbst Willen gehen. Es können dies ethische Normen sein, denen man sich aus Einsicht in deren gute Begründung verpflichtet fühlt, wie die Norm der Gewaltfreiheit oder professionelle Ehrencodices. In Organisationen sind darüber hinaus Fairnessnormen und Gruppenzugehörigkeitsnormen („Teamgeist“) von besonderer Bedeutung. • Zum dritten kann es um die Erreichung eines selbstgesetzten Ziels gehen, auch wenn der Weg zum Ziel alles andere als lustvoll ist, z. Bsp. das Erstellen einer Examensarbeit oder das Ersteigen eines Berggipfels. Eine Trennung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation ist empirisch nicht immer eindeutig gegeben. Beide Orientierungen sind nicht additiv, es kann auch zu Wechselwirkungen kommen. Ebenso können intrinsische und extrinsische Motivation zusammen auftreten29 . 29 Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (24 ff); Gabriele Sprenger, Leistungsorientierte Vergütungssysteme – Eine kritische Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht, p 7 f Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  15. 15. Verdrängungseffekte Ein Verdrängungs- oder Korrumpierungseffekt ist dann gegeben, wenn die intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize, z. Bsp. durch eine leistungsorientierte Vergütung, verringert oder ganz unterdrückt wird und eine Leistungsminderung die Folge ist. Mehrere Faktoren bedingen, ob es zu einer Verdrängung kommt. Dies hängt entscheidend davon ab, ob der Mitarbeiter die leistungsorientierte Vergütung als kontrollierend empfindet. Bei einer ausgeprägten persönlichen Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter und einem starken individuellen Bezug zur Aufgabe, die sich in Begeisterung ausdrückt, ist meist eine intrinsische Motivation zur Leistung vorhanden. Eine monetäre Belohnung aus einem leistungsorientierten Vergütungssystem wirkt kontrollierend und negativ auf dieses Beziehungsgleichgewicht. Die intrinsische Motivation wird durch den extrinsischen Anreiz verdrängt30 . 30 Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (26 ff); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 33 f Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  16. 16. Gängige Mittel zur Mitarbeitermotivation Mitarbeitermotivation durch die Höhe von Lohn und Gehalt „Nach Golde drängt, am Golde hängt doch alles“. Den Worten Goethes folgend kann man den Eindruck gewinnen, immer nur Geld – also extrinsische Motivation - treibe erfolgreiche Menschen an31 . Aber, daß Geld per se als „Motivator“ nur einen sehr geringen Effekt hat, ist ein alter Hut: Die „motivierende“ Halbwertzeit einer Gehaltserhöhung beträgt 48 Stunden. Und gerade aus den exzellenten Ergebnissen, die beispielsweise Non-Profit-Unternehmen und Vereine mit ehrenamtlichen oder gering bezahlten "Mitarbeitern" erzielen, lernen wir, daß Leistung nicht mit Bezahlung allein erkauft werden kann.32 Wie Hennig-Schmidt/Rockenbach/Sadrieh33 zeigen, mag ein gutes Gehalt viele anziehen, es bewegt aber nicht nachhaltig zu höherer Leistung: Danach bleibt der Versuch, Mitarbeiter durch höheren Lohn zu höherer Leistung zu animieren ohne jeden erkennbaren Effekt. Egal wieviel verdient wird oder wieviel über den – abweichenden – Verdienst der Kollegen bekannt wird: Das Verhalten ändert sich nicht. Die Mitarbeiter arbeiten genauso schnell und machen genauso viele Fehler. Die Sache ändert sich erst dann, wenn den Mitarbeitern bekannt ist, wieviel das Unternehmen mit ihrer Arbeit verdient und die Mitarbeiter ihren fairen Lohn ausrechnen können: Dann richten die Mitarbeiter ihren Arbeitseinsatz nicht nur daran aus, was sie und ihre Kollegen verdienen, sondern auch daran, was der Arbeitgeber daran verdient, wenn der Mitarbeiter mehr leistet. Nur wer sich von seinem Arbeitgeber fair entlohnt fühlt, legt sich mehr ins Zeug; wer weiß, daß sich das Unternehmen den Großteil der zusätzlichen Gewinne einsteckt, engagiert sich nicht stärker. Es wird also eher umgekehrt ein Schuh daraus: Wird ein Unternehmen den Wünschen nach sinn- und wirkungsvoller, Spaß machender Arbeit nicht gerecht, werden gerade die guten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Die wertvollsten Mitarbeiter sind oft ja gerade die, die jederzeit in eine andere Firma umsteigen könnten. Bleiben werden dagegen jene, die für das, was sie bereit und in der Lage sind zu leisten, in einem anderen Unternehmen niemals so gut bezahlt würden. Gute Bezahlung kann daher – wenn es sonst in einem Unternehmen nicht „stimmt“ – ein Faktor für eine Negativauslese von Mitarbeitern sein34 . Insofern liegt doch eher Otto Rehhagel richtig: „Geld schießt keine Tore.“ Nur am Rande: Als Möglichkeit zur Motivation werden oft auch gewährte Zusatzleistungen (wie Kantine, Firmenfahrzeug zur privaten Nutzung, betriebliche Altersversorgung) 31 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 93 32 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 93 f 33 In Search Of Workers' Real Effort Reciprocity - A Field and a Laboratory Experiment, in: Journal of the European Economic Association, June 2010, Vol. 8, No. 4, p 817 ff 34 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 37; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 94 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  17. 17. angesehen35 . Dem liegt aber ein Denkfehler zugrunde, denn insofern handelt es sich letztlich lediglich um vertraglich vereinbare Vergütungen. Im Wesentlichen kann über Entlohnung aber nur Unzufriedenheit vermieden werden. Beiträge zur Mitarbeiterbindung oder –Motivation sind nicht zu erwarten36 . Mitarbeitermotivation durch Mitarbeiterbeteiligung Das gängige Mittel um Mitarbeiter zu motivieren, stellt die Mitarbeiterbeteiligung dar. Mitarbeiterbeteiligung ist die Beteiligung der Mitarbeiter an den Willensbildungsprozessen und Entscheidungen und/oder am wirtschaftlichen Erfolg bzw. der Substanz des Unternehmens37 . 1. Historische Entwicklung Die Mitarbeitermotivation über Gewinn- oder Erfolgsbeteiligungen hat ihre Wurzeln in den USA. Dort fehlte schon immer eine hochqualifizierte Arbeitnehmerschaft. Deshalb wurde dort schon früh den Untersuchungen und Lehren von Frederick W. Taylor38 („Taylorismus“) gefolgt – bekanntestes Beispiel sind die Fabriken des Henry Ford – und am Fließband produziert. Dafür waren nur einige hochqualifizierte Spitzenkräfte nötig, es erfolgte eine vollständige Trennung von Kopf- und Handarbeit (vertikale Spezialisierung)39 . Diese Mitarbeiter sollten einfach über eine Gewinnbeteiligung zu motivieren sein40 . Die übrigen Arbeitnehmer hatten einfache, monotone Tätigkeiten zu verrichten, um das Fließband am Laufen zu halten41 ; der Arbeitsprozeß wurde von der Qualifikation der Arbeiter losgelöst, d.h. Aufgaben wurden in kleinste Arbeitsschritte zerlegt (horizontale Spezialisierung). Um deren Leistungsbereitschaft zu erhöhen wurde ein Akkordlohnsystem geschaffen42 . Ganz allgemein formuliert entspringt Motivierung somit der Zerteilung der Arbeit. Diese wurde zu einem Zeitpunkt entwickelt, wo der Sinn der Arbeit in großen Industrieorganisationen weitgehend verlorenging, weil die Arbeit so sehr in kleine Teile aufgespalten und fragmentiert worden ist, daß es kaum noch jemandem möglich ist, über seine eigene Tätigkeit, über das Teilprodukt, was er erstellt, oder die Teilverrichtung, die er macht, Sinnbezüge zum Gesamtprodukt, zum Unternehmen, zur Umwelt, und seinem eigenen Leben herzustellen43 . 2. Funktion von Anreiz- oder Beteiligungssystemen Anreiz- oder Beteiligungssysteme sollen folgende Funktionen haben: 35 Neumann, a.a.O., p 103 36 Herzberg/Mauser/Snyderman, The motivation to work 37 Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE) 38 Taylor, Die wissenschaftliche Betriebsführung 39 Frost/Osterloh, Motivation und Organisationsstrukturen, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 169 (170) 40 Abelshauser, Die Mitbestimmung macht Firmen profitabel in FAS, 1. November 2009, p 50 41 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 253 42 Frost/Osterloh, a.a.O., p 169 (170) 43 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 234 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  18. 18. • Aktivierungs- und Motivationsfunktion: Anreize sollen Mitarbeitermotive aktivieren und diese für das Unternehmen einsetzbar machen. Dabei soll ein möglichst enger Bezug zwischen beeinflußbaren Größen und Belohnung bestehen. • Steuerungsfunktion: Anreize sollen Mitarbeiterverhalten zur Erreichung der Unternehmensziele steuern. • Informationsfunktion: Anreize sollen den Mitarbeitern Informationen geben, welches Verhalten vom Unternehmen gewünscht und belohnt wird. • Veränderungsfunktion: Anreize sollen die Mitarbeiter bei veränderten Anforderungen im Rahmen der Organisationsentwicklung unterstützen. • Selektionsfunktion: Anreize sollen bewirken, daß Externe aktiviert werden, sich auf eine Position im Unternehmen zu bewerben oder Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen. Ebenso können Mitarbeiter zum Verlassen des Unternehmens bewegt werden, da sie sich von den Anreizen nicht angesprochen fühlen (Austrittsanreiz). • Integrations-, Koordinations- und Kooperationsfunktion: Es soll eine Vermittlung zwischen den unternehmensinternen Zielsystemen geben, um einseitige Betrachtungsweisen zu reduzieren. Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung Abbildung 7: Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  19. 19. a. Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung: Bei der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung teilen sich die Mitarbeiter gewisse „Rechte“ mit den Anteilseignern und werden an Entscheidungen beteiligt. Dabei werden die Mitarbeiter innerhalb eines definierten Rahmens in den betrieblichen Willensbildungs- und Entscheidungsprozeß eingebunden. Dies schafft Freiräume zur Verwirklichung eigener Ideen, bedeutet jedoch immer auch zusätzliche Verantwortung (Bsp.: flexiblere Arbeitszeitgestaltung/Übernahme der Organisations- und Koordinationsverantwortung, Personalentwicklungssysteme, Informations- und Koordinationssysteme).44 Materielle Mitarbeiterbeteiligung Die materielle Mitarbeiterbeteiligung wird unterteilt in die Kapitalbeteiligung und Erfolgsbeteiligung45 . aa. Kapitalbeteiligung Diese Beteiligungsform wird auch als „klassische Mitarbeiterbeteiligung“ bezeichnet. Dabei fließen dem Unternehmen Finanzierungsmittel zu, ohne das Rating zu verschlechtern und zugleich können Verbesserungen im Verhältnis zu den Mitarbeitern erzielt werden46 . Als mögliche Lösungen kommen dabei sämtliche Formen einer Kapitalbeteiligung in Frage, die auch externen Beteiligten zur Verfügung stehen. • Eigenkapitalbeteiligungen sind etwa GmbH-Anteile und Aktien • eine Beteiligung über das Fremdkapital z.B. über ein Mitarbeiterdarlehen • Mischformen, wie stille Beteiligung oder Genussscheine. bb. Erfolgsbeteiligung Bei der Erfolgsbeteiligung handelt es sich im Kern um eine Vereinbarung des Arbeitgebers mit seinen Mitarbeitern, durch die den Mitarbeitern zusätzlich zum festgesetzten Lohn oder Gehalt ein Anteil am Erfolg des Unternehmens gewährt wird. Grundlage einer Erfolgsbeteiligung ist die Erzielung definierter „Periodenerfolge“. Dabei kann sich (vgl. insofern Abbildung 7) die Erfolgsbeteiligung aus Elementen der Leistungs-, Erfolgs-, Gewinn- und Ergebnisbeteiligung zusammensetzen. Dabei wird unterstellt, daß Mitarbeiter extrinsisch motiviert sind oder über extrinsische Anreize motiviert werden können. Das damit zugrundeliegende Menschenbild ist das des homo oeconomicus: Der Mensch entscheidet rational und will seinen persönlichen Nutzen nach dem ökonomischen Prinzip maximieren47 . Dabei sollen die geschaffenen Anreize vom Unternehmen gewünschte Motive aktivieren. In einem Anreizsystem werden alle Anreize 44 Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE) 45 Hennerbichler, a.a.O.; Neumann, a.a.O., p 102 46 Zeitz, Mit Überstunden zum Mitunternehmer, in: Personalwirtschaft 04/2004. p. 24 47 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 28 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  20. 20. gebündelt, um Verhalten im Unternehmen zielgerichtet zu steuern. Ein Anreizsystem ist „die Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen verhindern sollen.“48 Durch erfolgsorientierte Vergütungssysteme sollen Anreize für die Mitarbeiter geschaffen werden, indem Arbeitseinsatz und Engagement individuell belohnt werden. Gleichzeitig sollen die Personalkosten flexibel gehalten werden49 . (1) Zum Hintergrund Die wissenschaftliche Diskussion wird von der Idee beherrscht, daß traditionelle Formen der Entlohnung, insbesondere die Senioritätsentlohnung, aufgrund des gewandelten Umfelds zugunsten flexibler, moderner Entgeltsysteme aufgegeben werden müssen, um Arbeitnehmern einen Anreiz zu geben, im Unternehmen zu bleiben50 . Bei einer Entlohnung nach der Seniorität werden zu Beginn einer Arbeitsbeziehung Löhne gezahlt, die unter dem Wertgrenzprodukt liegen51 . Mit zunehmender Betriebszugehörigkeit steigt das Entgelt an und liegt ab einem bestimmten Zeitpunkt oberhalb des Wertgrenzpunktes. Kritisiert wird dabei, daß Senioritätslöhne sich nicht leistungsgerecht zusammensetzen. So erhalten ältere Arbeitnehmer mit langer Unternehmenszugehörigkeit einen höheren Lohn als jüngere Arbeitsnehmer, auch wenn diese höhere Leistungen erbringen52 . Daher verlassen angeblich insbesondere jüngere, leistungsfähigere Arbeitnehmer oftmals das Unternehmen, wenn die Ertragsraten auf ihr Humankapital – sprich ihre Einkünfte – in anderen Unternehmen nennenswert größer sind53 . Deshalb gehen vor allem schnell expandierende Unternehmen dazu über, junge Arbeitnehmer in Abhängigkeit ihrer Leistung zu entlohnen, um „gute Spezialisten und Führungskräfte von anderen Unternehmen abzuwerben“54 . So wurden bereits 1997 85 Prozent der Geschäftsführer, 77 Prozent der Führungskräfte auf der ersten Ebene und 68 Prozent auf der zweiten Ebene leistungsabhängig entlohnt55 . Mittlerweile liegt der Anteil der erfolgsabhängigen variablen Vergütung bei Geschäftsführern in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei 30 Prozent56 . (2) Problematik So modern diese Vergütungsmodelle auch erscheinen mögen, sind diese – vorsichtig ausgedrückt - mit Problemen behaftet: Oftmals ist schon kein direkter Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung zu erkennen57 . Bei einer Vielzahl von Geschäftsführern beispielsweise sind variable Zahlungen 48 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 19 49 Kramarsch, a.a.O., p 1 (10); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 19 50 Höckels, a.a.O., p 19 51 Höckels, a.a.O., p 20; Lazear, Agency, Earnings Profiles, Productivity and Hours Restriction, in: American Economic Review, Vol. 71, p 606 ff 52 Höckels, a.a.O., p 20 53 Höckels, a.a.O., p 20 54 Griepenkerl, Personalentwicklung in Japan: Das Beispiel der Matsushita, in: Riekhof, Strategien der Personalentwicklung, p 58 55 Kienbaum Studie „Vergütung 1997“ (www.kienbaum.de) 56 Kienbaum Studie „Vergütung 2009“ (www.kienbaum.de 57 Höckels, a.a.O., p 21 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  21. 21. explizit im Vertrag geregelt58 . Und die Begünstigten sind nicht selten dieselben Manager, die die Bemessungsgrundlagen für Boni, Sonderzahlungen und Aktienoptionen festlegen59 . Auch – und wahrscheinlich deswegen - scheint bei vielen Unternehmen der Jahresbonus nicht auf Gewinneinbrüche zu reagieren60 : • Beispielsweise wurden bei SAP 2009 die Boni der Vorstände um 80 Prozent erhöht, obwohl der Gewinn gleichzeitig gesunken ist. • Auch bei HeidelbergCement ist allein der Jahresbonus 2009 ohne Betrachtung anderer, teilweise einmaliger Boni um 70 Prozent gestiegen, obwohl der Jahresüberschuss um über 90 Prozent eingebrochen ist. Da bleibt die Frage, wie „performanceabhängig“ die Vergütung tatsächlich ist. Nicht anders steht es, wenn Bonusregelungen – ausschließlich oder überwiegend – am Erfolg des Unternehmens, nicht aber an der Leistung des Mitarbeiters festgemacht werden. Häufig beruhen variable Zahlungen, wie beispielsweise die Tantiemenzahlung, auf Ermessensentscheidungen der Unternehmensleitung und werden nachträglich für erbrachte Leistungen ausgezahlt61 . Jede „Im-Nachhinein-Zahlung“ läuft aber ins Leere. Keineswegs hält sie die Begünstigten davon ab, ein entsprechendes Anspruchsdenken zu entwickeln und zugleich die Festsetzung der Bonushöhe als willkürlich zu beklagen62 . Auch kann eine nach der Leistung differenzierte Entlohnung Unmut erzeugen, da solche Regelungen unterstellen, daß Leistungen ausbleiben, wenn sie nicht besonders vergütet werden63 . Breisig64 stellt deshalb fest, daß leistungsorientierte Vergütungen kontraproduktiv wirken, „wenn sie – eher unbedacht als absichtsvoll – auch eine Menge an Verlierern zurücklassen, die aus Frustration das Handtuch werfen und das Unternehmen verlassen …“. (3) Zielorientierte Vergütungssysteme Diese Probleme werden wohl auch von Unternehmen erkannt. Die Konsequenz ist die Einführung zielorientierter Vergütungssysteme65 : Hierbei werden aus der Unternehmensstrategie Jahresziele für das gesamte Unternehmen abgeleitet und auf die Führungskräfte und ihre Verantwortungsbereiche herunter gebrochen. Arbeitnehmer vereinbaren anschließend mit ihren Vorgesetzten ihren individuellen Beitrag zur Erreichung dieser Zielsetzungen. Mit der Zielvereinbarung gekoppelt ist der variable Anteil der Bezüge, der sich seiner Höhe nach dem Zielerreichungsgrad der vereinbarten Ziele bemißt66 . 58 Hören, Karrierechancen und Gehälter von Führungskräften, in: Personal 1998, Heft 2, p 68 59 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 111 60 DSW Vorstandsvergütungsstudie 2010 61 Lindena, Leistungsanreize durch variables Vergütungssystem, in: Die Bank 1997, Heft 12, p 713; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 18 62 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 99 63 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 53; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 36 ff und 41 f 64 Die Pferdefüße leistungsorientierter Bezahlung, in: Die Mitbestimmung 1999, Heft 2, 30 65 Höckels, a.a.O., p 22 66 Höckels, a.a.O., p 22; Wolff, Risiko belohnen, in: Wirtschaftswoche 1998, Nr. 48, p 159 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  22. 22. Dabei werden drei Hauptgruppen unterschieden: • Die Ertragsbeteiligung Beispiele: Die Umsatz-, die Wertschöpfungs- und die Nettoertragsbeteiligung • Die Gewinnbeteiligung Beispiele: Die Bilanzgewinn-, die Ausschüttungsgewinn- und die Substanzgewinnbeteiligung • Die Leistungsbeteiligung Beispiele: Die Produktions-, die Produktivitäts- und die Kostenersparnisbeteiligung Je nach Zielsetzung, können damit definierte Unternehmenseinheiten eines Unternehmens mehr oder weniger nachhaltig gesteuert und beeinflußt werden. Mitarbeitermotivierung soll damit quantitativ steuerbar werden: Der Erfolg als Ausdruck motivierten Verhaltens soll sich direkt im Einkommen niederschlagen67 . Für die Wirksamkeit soll zudem entscheidend sein, daß die Arbeitnehmer in den Prozeß der Zielfindung einbezogen werden, denn dies soll „ … die Identifikation mit den vereinbarten Zielen“ erhöhen und „so ihr Engagement für die Zielerfüllung“ steigern.68 Nur: Diese Boni verunmöglichen zum einen kooperatives Handeln; der Abteilungsegoismus wird angestachelt69 . Zum anderen führt gerade die Vorgabe, der Arbeitnehmer müsse sein Leistungsverhalten gezielt auf die Leistungs- und Zielkriterien ausrichten können dazu, daß sich „die Mitarbeiter auf die Kalkulation und Manipulation des variablen Einkommensanteils konzentrieren, statt sich um den Kunden und den Wettbewerb zu kümmern. Ihre Energie fließt nach innen (zum Gehalt) statt nach außen (zum Markt).“ 70 • Reinhard Sprenger71 führt dazu ein sehr anschauliches Beispiel an (das sich wohl beliebig variieren ließe): In den USA versuchte eine Fluggesellschaft die Abflugpünktlichkeit zu erhöhen. Sie bestimmte das Ablegen der Flugzeuge vom Gate als Kriterium und koppelte Einkommensanteile der Crews an die Erreichung bestimmter Zielzeiten. Die Besatzungen ließen daraufhin die Passagiere pünktlich einsteigen, legten pünktlich vom Gate ab und warteten nun auf dem Vorfeld oft stundenlang auf die Starterlaubnis. Was die Passagiere, eingequetscht in die engen Flugzeugsitze, erwartungsgemäß schwer erzürnte. • Ein ähnliches Beispiel kann der Autor selbst liefern: Bei einer süddeutschen Bürgschaftsbank haben die Mitarbeiter die Zielvorgabe, einen vorliegenden Antrag innerhalb von 10 Tagen zu erledigen. Sollten nun Rückfragen beim Antragssteller nötig sein, wird der Antrag im Zweifelsfall zurückgewiesen, um die Einhaltung der 10 Tage nicht zu gefährden. Auch wenn der Antrag n sich gute Aussichten gehabt hätte. Was bei den abgewiesenen Antragstellern nicht nur Enttäuschung und Verbitterung hervorruft. Sondern 67 Schmid, a.a.O., p 279 (291) 68 Oechsler, Vom Lohnempfänger zum Vergütungsgestalter, in: Personal 1996, Heft 3, p 126 69 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 18 70 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 106 71 a.a.O., p 105 f Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  23. 23. auch dazu führt, daß Anträge mehrfach gestellt werden müssen, obwohl diese in einem Zug zu erledigen gewesen wären – nur eben eventuell nicht in 10 Tagen. Was geschieht, ist das Gegenteil des Gewollten, nämlich der sogenannte „Selektionseffekt“: Der Mitarbeiter ist motiviert, den Leistungsbonus zu bekommen. Eine Identifikation mit dem Unternehmen oder den Aufgaben ist nicht gegeben72 . Die Motivierung erzwingt förmlich, daß Bedeutung und Ergebnis der Arbeit im Bewußtsein des Mitarbeiters zurücktreten hinter die Erwartung und das planvolle Anstreben einer Belohnung. Nicht mehr die Sache ist wichtig, sondern eine Verrichtung als Mittel zum Zwecke der Belohnung. Die Konsequenz ist End- Identifikation73 . (4) Die Ergebnisorientierte Entlohnung (EOE) Reinhard Sprenger74 schreibt etwas zornig, „erfolgsabhängige Vergütungskonzepte“ würden „von fliegenden Händlern der Beratungsindustrie an allen Ecken angeboten“. Als Beispiel eines solchen Erfolgsbeteiligungsmodells welches „ganzheitliche“ Möglichkeiten bieten und aus Mitarbeitern im Rahmen ihrer Beeinflussungsmöglichkeiten sogenannte „Mitunternehmer“ machen soll, sei hier als vom Ansatz her „gesamtheitliche“ Form der Erfolgsbeteiligung, die sogenannte „Ergebnisorientierte Entlohnung“75 vorgestellt: Dabei ist das Unternehmen in Teams aufgeteilt. Diese agieren flexibel und lösungsorientiert und haben innerhalb eines definierten Rahmens die Verantwortung für ihr Tun und Nicht tun. Jedes Team ist ein Unternehmen im Unternehmen und für das eigene Teamergebnis verantwortlich. Alle Mitarbeiter sind Mitunternehmer und am gemeinsam beeinflußten Ergebnis beteiligt. Dabei erhalten die Teams je nach Entwicklungsgrad: • Leitungsverantwortung • Kostenverantwortung • Personalverantwortung • Selbst-Organisationsverantwortung • Ergebnisverantwortung 72 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 37 73 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 117 74 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 8 75 Hennerbichler, a.a.O. Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  24. 24. Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung Quelle: Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE) Abbildung 8: Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung Je nachdem was die „Mitunternehmer“ in Zukunft beeinflussen sollen, haben die Teams die von ihnen beeinflußbaren Kosten und Erlöse in ihrer Verantwortung. Das Team erhält periodisch regelmäßig eine Ergebnisauswertung (siehe oben) in Form einer auf das Team herunter gebrochenen G&V. Diese ist den Teammitgliedern zum einen Grundlage für ihr aktuelles Teamergebnis und zum anderen Planungs- und Beeinflussungswerkzeug für die Zukunft. Ergebnisverantwortung bei der Ergebnisorientierten Entlohnung bedeutet: • Die Teams sind am positiven und am negativen (Team)-Ergebnis beteiligt (negative Ergebnisse werden in die nächste Abrechnungsperiode vorgetragen). • Die Ergebnisauswertung erfolgt regelmäßig (monatlich, im Quartal). • Die Teams entscheiden über die Ergebnisverteilung im Team. • Die Teams präsentieren der Geschäftsführung ihre Ergebnisse. Nur wird so (insbesondere durch die Entscheidung der Teams über die Ergebnisverteilung innerhalb des Teams) Mißgunst zur Unternehmenskultur erhoben. Und in gewissem Rahmen wird letztlich Passivität als Führungskonzept gelebt. Die Führungskraft ist der unbequemen Aufgabe enthoben, Mangelleistungen der Mitarbeiter deutlich anzusprechen, da diese sich offensichtlich selbst schaden. Statt klar zu sagen, ich bin mit ihrer Leistung unzufrieden, wird ein Instrumentarium an Anreizen installiert, um die beobachtete oder auch nur behauptete „Motivationsschere“ zwischen Führenden und Geführten zu schließen. Dies ist der „Offenbarungseid der Führungskraft“76 . Dies führt dazu, 76 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 135 f Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  25. 25. dem Problem der Führung auszuweichen, es zu verdrängen, nicht in Angriff nehmen zu wollen oder sich schlicht nicht zu trauen, es zu lösen. Vorgesetzte übertragen so ihr Mandat dem Anreizsystem. Reinhard Sprenger77 schreibt dazu richtig: „Der Ruf nach Anreizsystemen wird mithin kenntlich als der Versuch vieler (vor allem schwacher) „Führungs“-Kräfte, genau das nicht zu tun, wofür sie bezahlt werden.“ Und auch hier ist – wie in allen Fällen variabler Einkommensanteile – das geplante Jahresgehalt latent ungesichert bzw. steigerungsfähig. Deshalb wendet sich die Energie und Konzentration von den eigentlichen) Arbeitsinhalten und dem Ergebnis von Arbeit ab und der Belohnung - hier also dem Teamergebnis und einem möglichst hohen Anteil bei der Verteilung – zu. Die Frage lautet dann nicht mehr, „was muß ich tun, um mit meiner Arbeit den größtmöglichen Nutzen zu stiften“, sondern, „was muß ich tun, um eine größtmögliche Belohnung zu erhalten“. Das Interesse an der Belohnung verdrängt das Interesse an der eigentlichen Arbeit78 . Darüber hinaus überwinden Anreizsysteme keineswegs die Motivierungslücke, sie umgehen diese. Diese kompensieren die Ursachen von Demotivation und Rückzugsverhalten, nämlich das Führungsproblem. „Sie tendieren dazu, Führung zu ersetzen“79 . Selbstregulierende Anreizsysteme ermöglichen es Führungskräften, sich ihrer eigentlichen Aufgabe, nämlich der "Führung" zu entziehen. Viele bekommen ihr Geld für etwas, was sie gar nicht tun: Führen. Dies verwundert nicht, denn die meisten Führungskräfte sind selbst durch die Motivierungsmechanik angereizt worden, eine Geld- und statusträchtige Führungsaufgabe zu übernehmen80 . Selten bis nie, weil sie wirklich führen wollen und Spaß am Umgang mit Menschen haben. Aktienoptionen für sogenannte „Topmanager“ Einen wichtigen Stellenwert in der Diskussion um Leistungsentlohnung nimmt die Entlohnung von sogenannten „Topmanagern“ ein. Daß diese hier separat behandelt werden, hat einen guten Grund: Denn nur diese haben in der Regel Möglichkeiten, den Entlohnungsprozeß zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Deshalb sind Erkenntnisse über deren Entlohnung auch nur bedingt auf tiefere Managementstufen übertragbar.81 1 Externe Anreize und Managermotivation 77 a.a.O., p 136 78 Bohnet/Oberholzer-Gee, Leistungslohn als Motivations- und Selektionsinstrument in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 137 (143 f); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 108 f 79 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 137 80 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 140 81 Benz/Kucher/Stutzer, Aktienoptionen für Topmanager – Die Möglichkeiten und Grenzen eines Motivationsinstruments in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 107 (111) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  26. 26. Ausgangspunkt aller Überlegungen ist die (herausfordernde) Aufgabe, Manager zu motivieren. Hintergrund ist dabei die Prinzipal-Agenten-Theorie, die zwischen dem Eigentümer oder Aktionär (Prinzipal) und dem Unternehmensleiter (Agenten) unterscheidet und darauf abstellt, daß sich deren Interessen meist nicht entsprechen: Die Eigentümer oder Aktionäre interessiere primär ein hoher Unternehmenswert, wohingegen die Manager häufig ihren eigenen Interessen folgen, die durchaus völlig gegenläufig sein können82 (und in aller Regel wohl auch sind). Nur haben in einer Publikumsgesellschaft, bei der die Aktionäre nur einen kleinen Anteil der Aktien besitzen, diese nur wenig bis keine Möglichkeiten, die Manager von der Verfolgung ihrer eigenen Ziele abzuhalten. Die Prinzipal-Agenten-Theorie schlägt zur Lösung dieses Kontroll- und Anreizproblems vor, die Manager in die Stellung von Eigentümern zu versetzen. Als Mittel dazu dient die Bezahlung in Aktien und Aktienoptionen.83 Das ganze mutet natürlich etwas bizarr an. Denn: „Aufgaben, deren Ergebnisse kreative Ideen oder Innovationen sein sollen, bedürfen weitgehend intrinsisch motivierter Mitarbeiter. Kreatives Denken wird nicht durch einen mit klaren quantifizierbaren Vorgaben gefördert.“84 Wenn aber das Führen eines Unternehmens nicht kreatives Denken, Ideen und Innnovationen erfordert, was denn eigentlich dann? Die meisten Unternehmensberater und Wirtschaftswissenschaftler teilen aber die Auffassung, Manager seien durch externe Anreize zu motivieren und mittels Aktienoptionen könnten deren Interessen auf den Unternehmenswert gelenkt werden85 . Deshalb erfreuen sich Aktienoptionen seit ihrer Zulässigkeit in Deutschland 1998 zunehmender Beliebtheit. Fast alle Dax-30 und die meisten M-Dax-Unternehmen bieten ihren Vorständen und oberen Führungskräften Aktienoptionen an86 . Folge ist die gewaltige Einkommenssteigerung der Manager in den letzten Jahren und die zunehmenden Einkommensunterschiede zwischen Managern und durchschnittlichen Angestellten.87 So ist beispielsweise in den USA allein zwischen 1992 bis 1996 das Median- Lohnniveau (zu Preisen von 1996) eines CEO in der verarbeitenden Industrie um 55% gestiegen. Und der Anstieg dieser Bezahlung ist größtenteils auf die Zunahme der ausgegebenen Aktienoptionen zurückzuführen.88 2. Beziehungen zwischen Managerentschädigung und Unternehmenserfolg Zahlreiche Forscher haben gezielt die Wirkungen von Aktienoptionen auf die Aktienrenditen analysiert. Einige von ihnen haben positive Zusammenhänge zwischen besonderen finanziellen Anreizen und Aktienrenditen gefunden. Nur: Keine einzige Studie weist die effektive Wirkung von Aktienoptionen auf eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit nach. Selbst wenn Unternehmenswert und Aktienoptionen positiv korrelieren, ist die Kausalität unklar. 82 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (111 f) 83 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (112) 84 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 45 85 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (111) 86 Reinhard Sprenger. a.a.O., p 182 87 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (112) 88 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (114) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  27. 27. Zahlreiche Hinweise sprechen dafür, daß erfolgreiche Firmen ihren Topmanagern einfach nur höhere Entschädigungen zahlen89 . Umgekehrt sind diese Programme aus zwei Gründen schädlich: • Zum einen führt es zu einer fatalen Verschiebung der Prioritäten, wenn die Motivation der Mitarbeiter an den Aktienoptionen hängt. Vorstände schielen dann nur noch auf den Aktienkurs, nicht aber auf das Wohl des Unternehmens90 . Und auch nicht auf das Wohl der Aktionäre: So hat sich gezeigt, daß Unternehmen umso tiefere Dividenden ausschütten, je bedeutender der Anteil der Aktienoptionen an der Gesamtentschädigung der Manager ist (um so den Aktienkurs hoch zu halten)91 . Und Manager verlassen das Unternehmen trotz fehlender Identifikation mit dem Unternehmen und der Aufgabe nicht, da hohe Ausschüttungen zum Verbleib anreizen92 . • Zudem ist die Wirkung der zunehmenden Einkommensspreizung auf die Leistungsbereitschaft der gesamten Mitarbeiterschaft zu berücksichtigen. Das Erleben von Fairneß und Angemessenheit ist nämlich ein wichtiger Motivationsfaktor. Empfundene Fairneß beeinflußt die intrinsische Motivation. Verschiebt man die Gleichgewichte unverhältnismäßig, so hat das erhebliche Auswirkungen auf Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter93 . 3. Das Interesse der Manager an Aktienoptionen Daß allerdings Aktienoptionen so verbreitet sind, obwohl diese mit dem Argument der Motivation nicht zu rechtfertigen sind, hat einen ganz einfachen Grund. Die sogenannten Topmanager wollen sie aus ökonomischer Logik: Um ihr eigenes Einkommen zu maximieren. Aktienoptionen sind nämlich kein Ersatz für einen zuvor fixen Einkommensanteil, sondern in aller Regel ein Zuschlag auf das bisherige Gehalt. Denn die obenerwähnten enormen Gehaltszuwächse von Managern sind Großteils auf die Zuschläge zurückzuführen, welche durch die Einführung von Aktienoptionen möglich wurden94 . So kommen angestellte Vorstände zu großen Vermögen. Auf Kosten der Aktionäre und der Unternehmen95 . 89 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (115); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 53; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 183 90 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (116); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 183 91 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (116) 92 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 37 93 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 183 f 94 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (116); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 184 f 95 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 184 f Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  28. 28. Woran scheitert die Motivation durch Mitarbeiterbeteiligung? Kramarsch96 schreibt sehr zutreffend: „Die Systeme im Personalmanagement haben sich in den letzten Jahren kontinuierlich verbessert. Aber sie wirken nicht oder nur unzureichend.“ Noch drastischer formuliert Kohn97 : „Es gibt keine Studie weltweit, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch Anreizsysteme nachgewiesen hätte.“ Von 400 befragten Nachwuchsmanagern fühlen sich 92 Prozent damit überfordert, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Gleichzeitig klagen die Manager über innerliche Kündigung, fehlenden Leistungswillen und Beamtenmentalität ihrer Mitarbeiter98 . Mitarbeiter zu motivieren ist also wohl gar nicht so einfach. Und die Gleichung festgestelltes Bedürfnis + entsprechender Anreiz = erwünschtes Handeln99 geht nicht auf. Dabei ist das Problem an zwei Punkten festzumachen: Vernachlässigung des Beitrages emotionaler Bindung und persönlicher Wertschätzung zum Unternehmenserfolg Die gängigen Systeme zur Mitarbeiterbeteiligung basieren auf dem Modell der rationalen Entscheidungsfindung und vernachlässigen den Beitrag emotionaler Bindung und persönlicher Wertschätzung zum Unternehmenserfolg. Emotionen spielen aber in der Verhaltensmotivation eine entscheidende Rolle100 . Der wichtigste Motivationsfaktor soll nämlich – zumindest nach den Anhängern der Human- Resources-Ansätze - nicht „Geld“, sondern ein ganz anderer, die persönliche Wertschätzung, sein101 . Leider wird dieser Faktor in der Personalarbeit eigentlich nicht berücksichtigt. Umgekehrt: Das Unternehmen versucht mit einem leistungsorientierten Vergütungssystem, die Handlungen der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele auszurichten, da es davon ausgeht, daß die Mitarbeiter nicht ihre optimale Arbeitsleistung erbringen und eher individuellen Zielen nachgehen102 . Den Mitarbeitern wird unterstellt, sie leisten aus sich heraus nicht das, was sie sollen, was sie vertraglich vereinbart haben und wofür sie bezahlt werden. 96 a.a.O., p 11 97 Warum Incentive Systeme oft versagen, in: Harvard Business Manager, Heft 2, 1994, p 15 98 Neumann, a.a.O., p 96 99 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 49 100 Deci, The Psychology of Self-Determination, p 48 101 Neumann, a.a.O., p 96 102 Gabriele Sprenger, a.a.O., Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  29. 29. Damit sind tendenziell alle Mitarbeiter Betrüger, denn sie betrügen den Arbeitgeber um einen Teil der Arbeitskraft die er bezahlt.103 Vernachlässigung des Wertewandels in der Gesellschaft Viel spricht dafür, daß die Lawine an mehr oder weniger wissenschaftlicher Literatur übersieht, daß sich neben dem technischen und organisatorischen Wandel seit den sechziger Jahren des vorigen Jahrhunderts ein kontinuierlicher Wertwandel in der Gesellschaft vollzieht, der insbesondere die Einstellung jüngerer Arbeitnehmer beeinflußt104 . Standen früher Einkommen, Macht und Status konkurrenzlos im Vordergrund, drückt sich der Wandel darin aus, daß heute verstärkt postmaterielle Werte wie Initiative, Verantwortung, Selbstverwirklichung, soziale Anerkennung und Eigenständigkeit an Bedeutung gewinnen und Unterordnung sowie reine Arbeitsausführung ohne Entscheidungskompetenzen und Handlungsspielraum abgelehnt werden105 . Zudem werden kommunikative Tugenden wie Teamarbeit, Offenheit und Humor als wichtig angesehen106 . Dieser Wandel ist bei jüngeren Arbeitnehmern mit höherer, insbesondere akademischer Ausbildung besonders ausgeprägt107 . Dies bestätigt eindrücklich die Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010108 : Danach legen Berufseinsteiger bei der Arbeitgeberwahl vor allem Wert auf Perspektive: So sind für 68 Prozent der Studierenden die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, die ein potentieller Arbeitgeber bietet, das wichtigste Entscheidungskriterium. 51 Prozent legen bei der Wahl des zukünftigen Arbeitgebers Wert auf eine kollegiale Arbeitsatmosphäre, 43 Prozent wollen ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit. Die Vergütung folgt dabei erst an vierter Stelle und spielt für 31 Prozent eine wichtige Rolle. Besonders auffällig ist dabei, daß 2008 noch für 78 Prozent der Absolventen das Gehalt ein entscheidendes Kriterium war. 103 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 41 104 Höckels, a.a.O., p 10 105 Lenk, Einfluß des technologischen Fortschritt und des strukturellen Wandels auf den Arbeitsmarkt, in: Sesselmeier, Probleme der Einheit - Der Arbeitsmarkt - Probleme, Analyse, Optionen, p 15; Höckels, a.a.O., p 10; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 28 f und 93 106 Höckels, a.a.O., p 10; Wagner, Organisation, Führung und Personalmanagement, p 27 107 Höckels, a.a.O., p 10; Rosenstiel, Wertkonflikt beim Berufseinstieg. Eine Längsschnittstudie an Hochschulabsolventen, in Klages/Hippler/Herbert, Werte und Wandel, Ergebnisse und Methoden einer Forschungstradition, p 335 108 Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  30. 30. Quelle: Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010 Abbildung 9: Entscheidungskriterien für Berufseinsteiger Höchste Priorität haben heute Familie und Freunde. Daher sind die wichtigsten Werte und Ziele im Leben der Befragten immateriell: Die Mehrheit gibt an, daß Familie und Freunde im Leben die höchste Priorität haben, dicht gefolgt von Selbstverwirklichung (50 Prozent) und Gesundheit (46 Prozent). Mit 45 Prozent liegen Erfolg und Karriere erst auf dem vierten Platz der Lebensprioritäten. Materielle Dinge nehmen unter den befragten Absolventen insgesamt einen untergeordneten Stellenwert ein: Genuß und Konsum werden lediglich von 4 Prozent für bedeutungsvoll erachtet. Reichtum ist nur knapp einem Prozent der Befragten wichtig im Leben. Quelle: Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010 Abbildung 10: Prioritäten im Leben Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme 50% 50% 46% 45% 4% 1% Prioritäten im Leben
  31. 31. Vor allem der Führungskräftenachwuchs scheint also mit den traditionellen Karrierevorstellungen und Unternehmenszielen nicht mehr konfliktfrei zu leben. Mit Geld und Status allein läßt sich heute kaum noch eine junge Nachwuchskraft die Lebenszeit abkaufen109 . Jedoch zeigt obige Studie auch, daß – entgegen der Behauptung von Gabriele Sprenger110 - keineswegs mehr oder weniger hedonistisch gelagerte Freizeitwerte die arbeitsbezogenen Werte ersetzen. Vielmehr erwartet der einzelne Mensch verstärkt Chancen, sich selbst und sein ganzes Persönlichkeitspotential einbringen zu können, d.h. als ganze Person angenommen, ernst genommen, einbezogen und anerkannt zu werden111 . Besonders wichtig ist dabei, daß kein grundsätzlicher Unterschied zwischen Arbeitssphäre und Freizeitsphäre mehr gemacht wird. Arbeitssphäre und Freizeitsphäre verlieren ihre isolierte Stellung112 . Trotz einer zunehmenden Freizeitorientierung des Lebens findet also die vielfach befürchtete Leistungsverweigerung im Berufsleben offenbar nicht statt. Ganz im Gegenteil: Das Bedürfnis, im Unternehmen etwas zu leisten, was Sinn und Spaß macht, ist größer denn je113 . Dies soll nicht heißen, daß sich Menschen nicht durch Geld – wenigstens kurzfristig und in besonderen Situationen (vgl. insofern die Beispiele von Gabriele Sprenger114 ) – zu zusätzlichem Einsatz animieren lassen. Und wer kurzfristige Erfolge benötigt, wird nach diesem Strohhalm greifen. Viele Signale weisen aber darauf hin, daß Geld in zunehmendem Maße nicht mehr ausreicht, Sinndefizite, mangelnden Freiraum und eine demotivierende Unternehmenskultur zu kompensieren115 . Allerdings reagieren Unternehmen auf veränderte Wertvorstellungen ihrer Mitarbeiter kaum oder allzu häufig sehr verzögert116 . Insbesondere die Entwicklung der Organisationsstrukturen hat mit diesen gesellschaftlichen Tendenzen kaum mitgehalten117 . Mitarbeiter, denen materielle Dinge eher sekundär sind, sollen mit Vergütungssystemen motiviert werden, die allein auf Anreize abstellen, die den Mitarbeitern wenig wichtig sind. Im Regelfall wird der wachsende Motivierungsdruck mit einer entsprechenden Verfeinerung der klassischen Anreizsysteme (Geld und Status) beantwortet. Statt neue Berechnungsmethoden für Boni zu entwickeln, ist es aber erforderlich das Denken anzupassen. Ein wirkliches Ernstnehmen der Mitarbeiter findet nämlich nicht statt118 . 109 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 27 und 94 110 a.a.O., p 38 111 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 30 112 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 30 und 244 113 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 30 und 244 114 a.a.O., p 40 f 115 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 94 116 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 29 117 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 243 118 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 31 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  32. 32. E. Vom „Wie“ zum „Warum“: Die vier Triebkräfte der Motivation Schon seit Jahrhunderten versuchen wir zu entschlüsseln, was uns Menschen antreibt. Und da es diese Antwort nicht gab, haben wir uns fälschlicherweise mit der Frage befaßt, wie wir Mitarbeiter bewegen können, statt erst einmal die Ausgangsfrage zu klären, warum Mitarbeiter eigentlich tun, was sie tun. Um das Dilemma zu verdeutlichen ein Zitat von Reinhard Sprenger119 : „Das Interesse des Managers ist also nicht, warum etwas passiert, sondern wie das Verhalten zu beeinflussen ist. Daß er dafür in Zeiten unterschiedlicher Motivationslagen auch in die Niederungen des „Warum“ einsteigen muß, um dort, am Individuum anknüpfend, um so wirkungsvoller die Leistung des Mitarbeiters zu steigern, verkompliziert die Sache. Die intensive Nachfrage nach Trainingsangeboten der Marke „How to“ ist das Resultat.“ I. „Four-Drives-Theory“ Erst neue disziplinübergreifende Studien im Bereich der Neurowissenschaft, der Biologie und der Evolutionspsychologie eröffnen die Möglichkeit mehr über das menschliche Gehirn zu erfahren. Diese Untersuchungen weisen darauf hin, daß wir alle von vier emotionalen Grundbedürfnissen oder grundlegenden Trieben gelenkt werden, die das Ergebnis unseres gemeinsamen evolutionsgeschichtlichen Erbes sind120 . Es handelt sich dabei um die Triebe • besitzen (knappe Güter haben wollen, einschließlich immaterieller wie sozialen Status), • sich binden (Beziehungen aufbauen, zu Einzelne wie zu Gruppen), • verstehen (Neugierde befriedigen, die Welt um uns herum bewältigen) und • verteidigen (bewahren, das heißt Bewährtes vor externen Bedrohungen schützen und Gerechtigkeit fördern)121 . Dieser Theorie repräsentiert dabei nicht nur - wie ausgeführt – den neuesten Stand disziplinübergreifender Forschung, sondern bringt auch auf den Punkt, um was es beim inneren Antrieb des Menschen geht. Und zwar so, daß es auch ein Unternehmer versteht. 119 a.a.O., p 22 120 Nohria/Groysberg/Lee, Mitarbeiter richtig motivieren, in: Harvard Business Manager September 2008, p 21 121 Lawrence/Nohria, Driven – Was Menschen und Organisationen antreibt, p 77 ff; Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (22) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  33. 33. 1 Der Trieb, etwas zu besitzen Wir alle haben den Wunsch seltene Güter zu erwerben, die unser Wohlbefinden steigern. Wir empfinden Freude, wenn der Grundtrieb befriedigt ist, und wir sind unzufrieden, wenn das nicht der Fall ist. Der Erwerbstrieb ist nach Adam Smith „… ein Verlangen, das uns vom Mutterschoß an begleitet und bis zum Grab nicht mehr verläßt.“122 Dabei bezieht sich dieses Phänomen nicht nur auf materielle Güter wie Geld, Nahrung, Kleidung und Behausung, sondern auch auf Erfahrungen, wie Reisen und Unterhaltung und nicht zu vergessen Ereignisse, die unseren sozialen Staus verbessern, wie eine Beförderung und ein größeres Büro oder ein Posten an der Spitze des Unternehmens. Dabei ist der Trieb sich etwas anzueignen eher relativ123 : Wir vergleichen immer das, was wir haben mit dem, was andere besitzen. Darüber hinaus ist er unersättlich124 : Wir wollen immer mehr. Das erklärt, warum Menschen nicht nur das eigene Einkommen interessiert, sondern auch das der anderen. Und es erklärt auch, warum Gehaltsobergrenzen schwer durchzusetzen sind. Denn in einer Welt begrenzter Ressourcen haben eben diejenigen, die im Aneignen solcher Ressourcen relativ erfolgreich sind, sowohl im buchstäblichen als auch im übertragenen Sinn bessere Überlebenschancen125 . 2. Der Trieb sich zu binden Diesen hatte – was gerne übersehen wird – schon Adam Smith126 1759 erkannt: „Mag man den Menschen für noch so egoistisch halten, es liegen doch offenbar bestimmte Prinzipen in seiner Natur, die ihn dazu bestimmen, an dem Schicksal anderer Anteil zu nehmen, und die ihm selbst die Glückseligkeit dieser anderen zum Bedürfnis machen, obgleich er keinen anderen Vorteil daraus zieht, als das Vergnügen, Zeuge davon zu sein.“ Baumeister/Leary127 schreiben hierzu: „Man kann das Bedürfnis nach zwischenmenschlicher Bindung wohl zu den besonders weitreichenden und integrativen Konstrukten zählen, die uns derzeit für ein Verständnis der menschlichen Natur zur Verfügung stehen.“ Viele Tiere gehen eine Bindung zu ihren Eltern, ihren Verwandten oder ihrer Sippe ein, aber nur Menschen richten ihr Bedürfnis nach Bindung auf größere Gruppen wie Organisationen, Verbände oder Nationen. Menschen widmen ihrer Organisation Zeit und Mühe und 122 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 77 123 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 89 124 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 81 und 87 ff 125 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 79 126 Theorie der ethischen Gefühle, p 1 ff 127 The Need to Belong: Desires for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation in Psychological Bulletin 1995, 117 (3), p 497 (522) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  34. 34. identifizieren sich mit ihr genauso wie mit Freunden, zu denen sie eine emotionale Bindung haben128 . Menschen veranlaßt dieser Trieb zur Kooperation129 . Ist der Bindungstrieb erfüllt, so geht er mit starken positiven Emotionen wie Liebe und Fürsorge einher, bleibt er unerfüllt, so sind starke negative Gefühle wie Einsamkeit und Desorientierung die Folge. Im Beruf sorgt der Bindungstrieb für einen enormen Motivationsschub, wenn die Mitarbeiter stolz darauf sind, Teil des Unternehmens zu sein. Befriedigt das Unternehmen dieses Grundbedürfnis nicht, ist ein Verlust der Arbeitsmoral die Folge. Gerade der Bindungstrieb – die intrinsische Neigung des Menschen, sich mit Organisationen zu identifizieren und sich an sie zu binden - wird sowohl von Simon130 , als auch von Lawrence/Nohria131 gesehen, aber in Theorie und Praxis der Unternehmensführung deutlich unterschätzt: Wie Lawrence/Nohria132 richtig feststellen, nehmen Menschen nämlich große Mühen auf sich, um Symbole für die Gemeinschaft zu schaffen und die Mitgliedschaft zu ritualisieren. Sie neigen auch dazu, im Organisationsleiter den symbolischen Vertreter der gesamten Organisation zu sehen und sich mit ihm zu identifizieren. Das Menschenbild vieler Wirtschaftswissenschaftler ist aber ausschließlich am Eigeninteresse des Menschen orientiert. Dies führt dazu, daß sie den Schlendrian betonen, der bei der Arbeit zu beobachten sei. Die Tatsache, daß die Arbeitnehmer ihre Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpfen, soll die Theorie vom Eigeninteresse als Triebfeder menschlichen Verhaltens bestätigen133 . Fraglos strengen sich Arbeitnehmer nicht immer so an, wie sie könnten. Doch mit Recht hält Simon134 eine ganz andere Frage für viel wesentlicher: Warum investieren die Beschäftigten überhaupt jemals mehr als ein Minimum an Mühe, das man kontrollieren und erzwingen kann? Schließlich gehört der „Dienst nach Vorschrift“ zu den ältesten und destruktivsten Formen des Arbeitnehmerprotestes. Wenn man aber bei diesem Minimalstand ansetzt, ist trotz aller Drückebergerei viel beeindruckender, wieviel zusätzliche Anstrengungen die Menschen tatsächlich aufwenden, um zum Erfolg der Organisation beizutragen. Diese Anstrengung läßt sich nur damit erklären, daß Menschen Wert auf die Mitgliedschaft in einer sozialen Organisation legen135 . Diese Argumente sprechen sehr stark dafür, daß ein übergreifendes Modell menschlichen Verhaltens nicht nur den eher eigennützigen Erwerbstrieb, sondern auch den Bindungstrieb umfassen muß136 . 128 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 120 129 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 100 130 Organizations and Markets in: Journal of Economic Perspectives, 1991, 5 (2), p 34 ff 131 a.a.O., p 121 132 a.a.O., p 121 133 Simon, a.a.O., p 34 ff 134 a.a.O., p 34 ff 135 Simon, a.a.O., p 34 ff 136 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 122 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  35. 35. 3. Der Trieb zu verstehen Wir wollen die Welt, die uns umgibt, unbedingt verstehen, um Theorien und Begründungen – wissenschaftliche, religiöse und kulturelle - zu entwickeln, die uns die Geschehnisse verständlich machen und Folgerungen im Hinblick auf vernünftige Handlungen und Reaktionen erlauben. Wir wollen wissen, wie die Welt funktioniert. Wir sind frustriert, wenn Dinge keinen Sinn zu ergeben scheinen, und wir sind normalerweise hochmotiviert, wenn es darum geht Antworten zu finden137 . Unter diesen Trieb fallen auch das Streben nach Kompetenz, persönliches Wachstum, Leistung, Meisterung, Kreativität und Kontrolle138 . Dasselbe gilt für das menschliche Bedürfnis, die persönliche Würde und Selbstachtung zu bewahren139 . Dieser ist die Grundlage für die intrinsischen Belohnungen, die mit vielen Formen von Arbeit verbunden sind140 . Dieser bewirkt die intrinsische Anziehungskraft von Arbeit und ist der Motor, der hinter kreativen, innovativen Leistungen steht141 . Zusammen mit den anderen Grundtrieben veranlaßt er den Menschen dazu, sich an veränderte Umstände anzupassen und seine Lebenssituation zu verbessern142 . Am Arbeitsplatz liegt dem Trieb, zu verstehen, der Wunsch zugrunde, einen sinnvollen Beitrag im Unternehmen zu leisten. Mitarbeiter sind motiviert, wenn ihr Job sie fordert und ihnen die Möglichkeit bietet, sich zu entfalten und zu lernen. Sie sind dagegen demoralisiert, wenn ihr Job monoton ist und nichts bewirkt. Die Entfremdung bei der Fließbandarbeit hängt in erster Linie mit der mangelnden Befriedigung des Bedürfnisses zu lernen zusammen. Die höhere Bezahlung, die häufig mit diesen Tätigkeiten verbunden ist, reicht nicht aus, um Menschen angemessen zu motivieren143 . 4. Der Trieb, zu verteidigen und zu bewahren Es liegt in unserer Natur, daß wir uns, unser Eigentum und unsere Errungenschaften, unsere Familie und Freunde, unsere Ideen und Überzeugungen gegen äußere Bedrohungen verteidigen144 . Dieser Trieb hat seinen Ursprung in der Kampf-oder-Flucht-Reaktion, die die meisten Tiere besitzen. Bei Menschen äußert sich der Trieb aber nicht durch aggressives oder defensives Verhalten, sondern in dem Streben, Institutionen zu schaffen die Gerechtigkeit fördern, klare Ziele und Ansichten verfolgen und den Menschen erlauben, ihre Gedanken und Meinungen frei zu äußern. Zu den Merkmalen, die den Verteidigungstrieb deutlich von den anderen drei Triebkräften unterscheiden, gehört sein ausgesprochen reaktiver Charakter. Im Gegensatz dazu sind die anderen Triebe stets proaktiv in dem Sinne, daß sie ein Suchverhalten, ein eigenständiges 137 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 129; Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (24) 138 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145 139 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145 140 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145 141 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 149 142 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145 143 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145 144 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (25) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  36. 36. Streben nach erwünschten Objekten, Erfahrungen oder Zuständen auslösen. Der Verteidigungstrieb läßt den Einzelnen aufmerksam auf Gefahren achten, ist aber ganz offensichtlich nicht auf der Suche danach – er steht im Gegenteil für den instinktiven Drang, Gefahren auszuweichen145 . Die Befriedigung des Grundtriebs sich zu verteidigen und Erreichtes zu bewahren, erzeugt ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen. Wird dieser Trieb nicht befriedigt, entstehen starke negative Gefühle wie Angst und Verbitterung. Der Verteidigungstrieb trägt viel zur Erklärung bei, warum Menschen sich gegen Veränderungen sträuben. Er ist ein Grund, warum die Aussicht auf eine Fusion oder Übernahme – mithin eine besonders einschneidende Veränderung – Mitarbeiter massiv verstören kann, selbst wenn sie die einzige Möglichkeit ist, den Bestand des Unternehmens zu sichern. II. Ganzheitlicher Ansatz Die oben aufgeführten Grundsätze bestimmen all unser Handeln. Und die Fähigkeit eines Unternehmens, diesen vier emotionalen Grundbedürfnissen gerecht zu werden, erklärt nach den Untersuchungen von Nohria/Groysberg/Lee146 60 Prozent der Schwankungen bei den Motivationsindikatoren. Dabei kann ein Unternehmen die Mitarbeitermotivation am besten dadurch erhöhen, wenn es versucht, allen vier Grundbedürfnissen zugleich gerecht zu werden. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Ein Defizit in einem einzelnen Bereich schmälert in erheblichem Maße gute Ergebnisse in den drei übrigen147 . Der Mensch will seine Triebe nämlich allesamt befriedigen – er ist immer auf der Suche nach einer guten Methode, um sie alle unter einen Hut zu bringen148 . Was letztlich nur einen ganzheitlichen Ansatz als erfolgversprechend erscheinen läßt. Denn alle Triebe stehen für sich. Sie können weder in eine hierarchische Struktur eingeordnet werden, noch einander ersetzen149 . Deshalb sollte jede Arbeit dem einzelnen die Möglichkeit geben, alle vier Triebe in hinlänglichem Maße zu befriedigen, das heißt Gelegenheit bieten, etwas zu erwerben, etwas zu lernen, soziale Bindungen einzugehen und Erworbenes zu verteidigen. Diese einfache Gestaltungsregel ist das fundamentale und wichtigste Prinzip, um ein Höchstmaß an Motivation zu erreichen150 . In der betrieblichen Realität sollen alle Triebe durch verschiedene der gängigen Arten von Mitarbeiterbeteiligung befriedigt werden. Wenn dem nicht so ist, erleben wir das, was die in der öffentlichen Diskussion stehenden Bonuszahlungen für sogenannte "Spitzenmanager" bewirken: 145 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 158 146 a.a.O., p 21 (22) 147 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (22) 148 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 179 149 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (25) 150 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 244; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 238 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  37. 37. Diese befriedigen den (eigenen) Erwerbstrieb, was dazu führt, daß jeder versucht seinen Anteil an den knappen Ressourcen, also den ausgeschütteten Vergütungen des Unternehmens, zu vergrößern. Opportunismus und ein von egoistischen Machtspielen geprägtes Verhalten nimmt überhand. Die Energie wird nicht für die Ziele des Gesamtunternehmens eingesetzt, sondern zur Erzielung möglichst hoher eigener Bezüge. Es werden fast keine koordinierten Anstrengungen unternommen, um Aufgaben im Interesse der Firma zu erledigen. Eine Identifizierung mit dem Gesamtunternehmen und dessen übergreifenden Zielen wird so nämlich nicht gefördert. Die Energie, die durch die alleinige Befriedigung des Erwerbstriebs entsteht, läßt sich nicht für die Ziele des Gesamtunternehmens nutzen151 . Denn wenn Untergebene sich ihnen anschließen sollen, muß die Führungsgruppe ihrerseits ein starkes und sichtbares Engagement für das Wohl des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter zeigen152 . Es muß deshalb eindeutig im Interesse der Organisationsführung liegen, die wettbewerbsorientierten Energien einzelner zu bündeln und auf die integrierten Ziele der Organisation auszurichten. Aus dieser Notwendigkeit, Erwerbs- und Bindungstrieb in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen, ergibt sich ein weiteres Leitprinzip: Das Gleichgewicht der Antriebskräfte muß in allen wichtigen Beziehungen im Unternehmen hergestellt werden. Das angestrebte Ziel ist sozusagen die Spannkraft eines respektvollen Wettbewerbs in allen Beziehungen153 . 151 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 246 152 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 248 153 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 246 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  38. 38. F. Umsetzung der Four-Drives-Theory Nach Lawrence/Nohria bieten sich im Wesentlichen vier Hebel zur Befriedigung der emotionalen Grundbedürfnisse der Mitarbeiter und damit zur Stärkung der Mitarbeitermotivation an154 : 1. das Vergütungssystem, 2. die Unternehmenskultur, 3. die Gestaltung der Arbeitsinhalte sowie 4. die Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung Dabei werden Fortschritte durch ausgewogene Maßnahmen zur Befriedigung aller vier Grundbedürfnisse erreicht. Mitentscheidend ist, daß an mehreren Punkten gleichzeitig angesetzt wird. Denn der ganzheitliche Ansatz ist mehr wert als die Summe seiner einzelnen Teile, da sich die einzelnen Maßnahmen anscheinend wechselseitig verstärken155 . Ein Unternehmen muß zwar alle vier grundlegenden Triebe seiner Mitarbeiter befriedigen, jeder Trieb kann aber – eigentlich selbstverständlich – am besten mit einem bestimmten Motivationshebel befriedigt werden156 . Nach Nohria/Groysberg/Lee157 ergibt sich dabei das aus Abbildung 11 ersichtliche System zur Nutzung der festgestellten Motivationstreiber. Wie wir aber sehen werden, haben Nohria/Groysberg/Lee ihre im Ansatz richtige Theorie nicht zum konsequenten Ende gedacht. 154 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (23) 155 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (28) 156 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (23) 157 a.a.O., p 21 (26) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  39. 39. Nutzung der Motivationstreiber Grundtrieb Hebel Maßnahmen Etwas besitzen wollen Vergütungssystem • Klare Abgrenzung von überdurchschnittlichen gegenüber durchschnittlichen und schwächeren Leistungsträgern. • Leistungsbezogene Vergütung. • Zumindest gleiche Bezahlung wie bei den Mitbewerbern. Bindungen herstellen Unternehmenskultur • Vertrauen und Freundschaft unter den Mitarbeitern fördern. • Anerkennung von Zusammenarbeit und Teamarbeit. • Ermutigung zum Austausch über bewährte Verfahrensweisen. Die Welt verstehen Gestaltung der Arbeitsinhalte • Stellen so gestalten, daß sie unterscheidbare und wichtige Rollen im Unternehmen spielen. • Stellen schaffen, die bedeutungsvoll sind und ihren Inhabern das Gefühl vermitteln, einen Beitrag für das Unternehmen zu leisten. Errungenes verteidigen Prozesse der Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung • Die Transparenz aller Prozesse erhöhen. • Wert auf Fairneß bei den Prozessen legen. • Durch eine transparente Verteilung von Belohnungen, Aufgaben oder anderen Formen der Anerkennung Vertrauen aufbauen. Quelle: Nohria/Groysberg/Lee, Mitarbeiter richtig motivieren, in: Harvard Business Manager, Heft 9, 2008, p 20 (26) Tabelle 1: Nutzung der Motivationstreiber I. Vergütungssystem Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  40. 40. Geld ist zweifelsohne wichtig. Insbesondere symbolisiert es die Wertschätzung der Tauschpartner158 . Aufgabe des Vergütungssystems ist es, den Erwerbstrieb zu befriedigen. Es muß den Mitarbeitern das Auskommen sichern, nicht diese manipulieren. Es muß Sicherheit schaffen und – soweit als möglich - fair sein. Eine fehlende Verteilungsgerechtigkeit hat nämlich zwei mögliche Reaktionen: Unterbezahlung (relativ zu Vergleichspersonen) motiviert den Mitarbeiter, seine Leistung zu reduzieren. Überbezahlung führt lediglich kurzfristig zu einer Leistungssteigerung159 . Eine abschließende Antwort auf die Frage nach der Gestaltung eines Entgeltsystems kann es aber nicht geben. Denn es gibt kein System, das alle Wünsche beinhaltet und alle Kritikpunkte vermeidet. Es gibt immer nur Mischsysteme, die versuchen die Wünsche mehrheitlich abzubilden. Deshalb wird es immer bei einer Mischung aus methodischer Brauchbarkeit und Interessenausgleich bleiben160 . 1 Grundsatz Vergütungssysteme müssen an den oben beschriebenen Aufgaben ausgerichtet werden. Diese müssen Ausdruck einer verantwortlichen und aktiven Führungskultur sein. Daher muß das Grundgesetz lauten, die Leute gut und fair zu bezahlen – und dann alles tun, damit sie das Geld vergessen. Die Mitarbeiter sollen sich auf ihre Arbeit, auf den Kunden, auf die langfristigen Überlebensinteressen des Unternehmens konzentrieren. Und nicht auf das Geld. Nur dann werden die Mitarbeiter auch qualitative und langfristige Verantwortung für das Arbeitsergebnis übernehmen161 . Das bedeutet: Ein möglichst einfaches Bezahlsystem ist zu bevorzugen. Je aufwendiger, detaillierter, komplizierter das Gehaltssystem ist, desto mehr bindet es die Energien der Mitarbeiter162 . 2. Elemente der Einkommensdifferenzierung • Gut Mit der Frage, was eine „gute“ Bezahlung ist, wird ein sehr weites Feld eröffnet. Insofern soll hier das recht überschaubare System vorgeschlagen werden, welches Reinhard Sprenger anführt163 : Danach soll bei einem Gehaltsvergleich mit vergleichbaren Unternehmen derselben Branche, ähnlicher Größe etc. die Vergleichsgehälter der Höhe nach gedrittelt werden. Bezahlt werden soll dann am unteren Rand des oberen Vergleichsdrittels. Dieser Punkt ist hoch genug, um „einkommensbedingte Suchreflexe zu vermeiden.“ Andererseits nicht so hoch, daß die Mitarbeiter vorrangig wegen des Geldes im Unternehmen ausharren. 158 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 167 159 Weibel/Rota, Fairness als Motivationsfaktor, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 195 (206) 160 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 169 161 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 170 162 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 171 163 a.a.O., p 171 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  41. 41. • Fair Ob eine Entlohnung als fair empfunden wird, hängt an den vier Elementen der Einkommensgerechtigkeit164 : o Arbeitsplatzwert Dieser ist traditionell hierarchiegebunden und es spielen hier tarifvertragliche Vereinbarungen sowie die höchsterworbene Qualifikation mit die entscheidenden Rollen. o Arbeitsmarktwert Dieser richtet sich nach Angebot und Nachfrage auf den internen und externen Arbeitsmärkten. o Seniorität (Alter und Betriebszugehörigkeit) Wie oben bereits angesprochen, ist dies ein heikles Thema, denn dieses Kriterium ist mittlerweile „mit dem Flair des Unzeitgemäßen und Verstaubten“ überzogen165 . Aber in der Tat zehrt ein Mitarbeiter, der lange im Unternehmen bleibt, nicht selten unverhältnismäßig mehr von seiner Betriebszugehörigkeit als von seiner Leistung. Um jedoch das für komplexe Kooperationsbeziehungen erforderliche Vertrauen aufzubauen, ist es unverzichtbar, dieses Element der Einkommensgerechtigkeit mit zu berücksichtigen166 . o Leistung Reinhard Sprenger167 schreibt zutreffend: „Die Meßbarkeit von Leistung ist ein Mythos, den wahrscheinlich auch einige weitere Jahrzehnte Aufklärungsarbeit nicht zur Seite schaffen werden. Daß qualitative Leistungsaspekte nicht meßbar sind, ist lange bekannt. Ebenso hat es sich wohl herumgesprochen, daß es heute mehr denn je die nicht-meßbaren, qualitativen Aspekte von Leistung sind, auf die es ankommt: Wie messe ich den Wert einer „Idee“. … Wie „messe“ ich Qualität, die sich von der Kundenerwartung herleitet? Wie messe ich Zuverlässigkeitsoptimierung? Flexibilität? Kommunikationsverhalten?“ Aber auch die besser quantifizierbare Mengenleistung ist immer noch erwartungsabhängig. Verkürzt ausgedrückt: Die gängigen Systeme belohnen nicht die Leistung, sondern den Zielerreichungsgrad. - Reinhard Sprenger168 schlägt deshalb – unter Bezug auf das Modell der Drogeriemarktkette „dm“ - ein „permanentes Verhandlungsgehalt“ 164 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 171 165 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 172 166 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 173 167 a.a.O., p 173 f 168 a.a.O., p 174 f Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  42. 42. vor. Danach soll in regelmäßigen Abständen – beispielsweise jährlich oder alle zwei Jahre - das Gehalt verhandelt werden. Damit soll vom Thema Geld entlastet und der Kopf für die Aufgabe freigemacht werden. Gleichzeitig soll durch einen „fair exchange“ der Mitarbeiter in die Verantwortung für sein Gehalt genommen werden. - Da ein solches „kontinuierliches Verhandlungsgehalt“ aber gegenwärtig in vielen Fällen arbeits- und tarifrechtlich nicht machbar ist, kommt Reinhard Sprenger169 zu einem „Interpretationsmonopol des Chefs“: Dieser „muß nach Leistungsbeiträgen differenzieren und diese auch im Gespräch darstellen.“ Dieser Gedanke beruht im Wesentlichen auf der Überlegung, die allermeisten Mitarbeiter hätten „keine Probleme, wenn der Chef die Mitarbeiter-Leistung so oder so einschätzt und … nach rein subjektiven Kriterien das Gehalt des Mitarbeiters langwellig entsprechend anpaßt.“ Wobei es hilfreich ist, eine gewisse Anpassungsbandbreite „als Leitplanken vorzugeben.“ Da selbstregulierende Anreizsysteme zu einer Engführung des Leistungsbegriffs und zu einer Betonung quantitativer Zieldimensionen führen, muß - insbesondere, wenn qualitative Ziele eine Rolle spielen - die Deutungsposition der Führungskraft gestärkt werden170 . - Da die Interessengegensätze zwischen Kapital und Arbeit im Standortwettbewerb ohnehin verschwinden, ist eine interessante Alternative auf dem Weg zu einer fairen Bewertung der Leistung die oben bereits angesprochene Beteiligung am Unternehmenserfolg, um so eine „Solidargemeinschaft“ zu schaffen171 . Dabei ist das Geld, das die Mitarbeiter unabhängig vom Ergebnis erhalten, lediglich eine Mindestvergütung, die den Lebensunterhalt absichert. Bei Nichtzahlung des Beteiligungsanteils darf die Existenz nicht gefährdet sein. Der Beteiligungsanteil darf aber auch nicht lächerlich niedrig sein. Aber auf keinen Fall sind solche Beteiligungen nur für leitende Angestellte zu reservieren. Denn Führungskräfte sind nur durch ihre Mitarbeiter erfolgreich. Der Erfolg von Führungskräften ist immer ein mittelbarer. Die Beteiligung birgt zum einen den Vorteil, daß Löhne und Gehälter nicht mechanisch jährlich steigen. Zum anderen sinken die Personalkosten bei geringerem Ertrag – Entlassungen können dann durch den niedrigeren Beteiligungsanteil vermieden werden. Und der stabile Personalstamm ergibt einen Kosten- und Kontinuitätsvorteil. 169 a.a.O., p 175 ff 170 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 178 171 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 180 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  43. 43. Nur: Eine allgemeine Beteiligung am Unternehmensergebnis ist untrennbar verbunden mit einer intensiven und permanenten Informationspolitik! Nur so kann verhindert werden, daß am Jahresende bei den Mitarbeitern der Eindruck der Willkür oder gar Täuschung entsteht. II. Unternehmenskultur Neben dem Vergütungssystem spielt die Unternehmenskultur eine besondere Rolle, da vor dem Hintergrund des Wertewandels in der Gesellschaft und der Arbeitswelt die Bedeutung emotionaler Bindungen zunimmt, diese allerdings mittels Vergütungssystem oder Laufbahnmodellen weitestgehend nicht erzeugt werden können172 . Motivierung der Mitarbeiter braucht nämlich eine sinnstiftende Klammer, die Mitarbeiter im und mit dem Unternehmen erfolgreich am Markt agieren läßt. Deshalb ist Motivierung immer eng mit dem Phänomen der Unternehmenskultur verwoben, denn Mitarbeiter mit ihren Werten, Normen und Einstellungen leben den unternehmenskulturellen Sinnzusammenhang. Ihre Einstellungen machen einen Großteil der intrinsischen Schubkraft aus, die individuelle Kräfte um Wettbewerb motivational freisetzt173 . Deshalb besteht der effektivste Weg, um den Bindungstrieb zu befriedigen darin, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Teamarbeit, Offenheit und Freundschaft fördert174 . 1 Was ist Unternehmenskultur? Die Unternehmenskultur ist ein System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale innerhalb eines Unternehmens175 . Zur Unternehmenskultur zählt die Vision des Unternehmens mitsamt den angestrebten kollektiven und individuellen Entwicklungstendenzen. Der Begriff Unternehmenskultur umfaßt damit auch das Klima des Miteinander in einem Betrieb176 . Letztlich soll eine emotionale Verbindung zwischen den Mitarbeitern und "ihrem" Unternehmen entstehen177 . Denn die Unternehmenskultur ist im Idealfall mit Gefühlen wie Stolz und Selbstbewußtsein verbunden. Die subjektive Gewißheit, Teil von etwas Besonderem (der betrieblichen "Familie“) zu sein und sich aktiv einbringen zu können, trägt zur weiteren Stabilisierung des Systems bei178 . Unternehmenskultur ist so das Bild in den Köpfen der Mitarbeiter über das Unternehmen, das sich im Idealfall - sofern es mit dem Bild Externer über das Unternehmen („Unternehmensimage“) und dem sichtbaren Auftreten und Verhalten des Unternehmens („Unternehmenserscheinung“) übereinstimmt - zu einer „Corporate Identity“, also einem stimmig-authentischen Gesamtbild des Unternehmens entwickeln kann. 172 Höckels, a.a.O., p 4 173 Schmid, a.a.O., p (279) 280 174 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 26 175 von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, Der Talente-Krieg, p 239; Gabriele Sprenger, a.a.O., p 41 176 von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239 177 Höckels, a.a.O., p 27; von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239 178 Höckels, a.a.O., p 27; von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  44. 44. Die Bandbreite der Unternehmenskultur beschreibt Gabriele Sprenger179 : • Zum einen kann das Unternehmen die Rolle des Prinzipals der Prinzipal-Agenten-Theorie einnehmen. Die Mitarbeiter müssen durch das Unternehmen in Richtung der Erreichung der Ziele aktiviert, gesteuert und kontrolliert werden. Es wird unterstellt, daß der Mitarbeiter als Agent ansonsten eher seinen eigenen Interessen nachgeht. Die Kultur ist geprägt von Beobachtung, Mißtrauen, und Kontrolle. Leistung wird erbracht, weil monetäre Belohnungen in Aussicht gestellt werden. Es werden nur die Handlungen durchgeführt, die belohnt werden. Die Mitarbeiter dieser Unternehmenskultur sind extrinsisch motiviert und streben nicht nach Selbstverwirklichung. Sie sehen Arbeit als Mittel zum Zweck. • Zum anderen kann eine Unternehmenskultur offen und vertrauensvoll sein. Zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern herrschen eine offene Kommunikation und ein ständiger Informationsaustausch. Das Unternehmen unterstützt den Wunsch der Mitarbeiter nach Work-Life-Balance. Die Mitarbeiter sind größtenteils intrinsisch motiviert, Leistung zu erbringen. Wie die Motive der Menschen in Organisationen, so ist auch die Unternehmenskultur nicht immer klar und eindeutig ausgeprägt. Es sind Mischformen von Unternehmenskulturen möglich180 . 2. Das Dilemma: Keine Unternehmenskultur Die Bedeutung der Unternehmenskultur für Führung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern kann kaum hoch genug eingeschätzt werden. Denn: Der effektivste Weg, um den Bindungstrieb zu befriedigen und einen starken Teamgeist zu erzeugen, besteht darin, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Teamarbeit, Zusammenarbeit, Offenheit und Freundschaft fördert181 . Aber obwohl nach neueren theoretischen Ansätzen bekannt ist, daß sich die Werte des Menschen grundlegend geändert haben, bleibt diese Entwicklung innerhalb vieler Unternehmen außer acht. In der Praxis ist das tayloristisch geprägte Menschenbild verbreitet182 . Der Mensch wird als „passives und unselbständiges Wesen“ oder als „mechanisches Instrument“ betrachtet183 . „Bereits der Begriff „Mitarbeiter“ weist eine instrumentelle Schlagseite auf, denn es schwingt eine faktorielles Produktions- und Kostendenken mit, das Menschen als austauschbare Wesen positioniert.“184 Mitarbeiter werden als „Träger bratpfannengroßer Hände mit haselnußgroßen Köpfen und fehlendem Herzen“ eingestuft, mentale und intellektuelle Defizite werden als nicht behebbar 179 a.a.O., p 41 f 180 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 42 181 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (27) 182 Höckels, a.a.O., p 10; Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, p 443 183 Höckels, a.a.O., p 10; Meyer-Dohm, Unternehmerische Qualifikationsstrategien und Europäischer Binnenmarkt, in Sadlowski/Backes-Gellner, Unternehmerische Qualifikationsstrategien im internationalen Wettbewerb, p 17; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 144 184 Schmid, a.a.O., p 279 (281) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  45. 45. apostrophiert185. Und wenn Führungskräfte von Mitarbeitern sprechen, haben sie weiterhin das innere Bild vom Untergebenen186 . Nicht umsonst findet sich auch in modernen Firmengrundsätzen der Spruch „Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital“. Wobei schon das Possessivpronomen „unsere“ entsprechenden Besitzansprüche unterstreicht. Was zu Recht die Frage aufwirft: Wem gehören diese Mitarbeiter? Wer ist die obere, wer die untere Klasse? Solange Unternehmensgrundsätze solche Zweiklassengesellschaften festschreiben, werden Motivierungsprobleme allgegenwärtig sein187 . Nur sehr langsam wird erkannt, daß der Mensch nicht als Kostenfaktor anzusehen ist, den es zu reduzieren gilt, sondern als kritischer Erfolgsfaktor188 . 3. Inhalt einer „motivierenden“ Unternehmenskultur Vor dem Hintergrund des Wertewandels in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt müssen in einer Zeit, in der Arbeitnehmer neben dem Einkommen vor allem nach sozialer Anerkennung trachten, die Bestrebungen darauf gerichtet sein, die Arbeitnehmer emotional an sich zu binden. Solche Präferenzen werden positiv beeinflußt, wenn sich ein Arbeitnehmer in Bezug auf seinen Arbeitsinhalt, seine Arbeitsumgebung, seine Anerkennung bei den Kollegen etc. wohl fühlt189 . Das Ziel beschreibt das von Lundin/Paul/Christensen190 verwendete Zitat des Dichters David Whyte: „Die Bedürfnisse der Firma und unsere Bedürfnisse als Arbeitnehmer sind dieselben. Kreativität, Leidenschaft, Flexibilität, mit ganzem Herzen dabei sein …“. Erforderlich ist es daher, die Ziele des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters in Einklang zu bringen. Deshalb muß die eigentliche Frage lauten: „Wie würde eine Organisation aussehen, die ausdrücklich darauf angelegt ist, die Triebkräfte, Fähigkeiten, Leidenschaften und Gefühle aller Personen, die mit dieser Organisation zu tun haben in einer gemeinschaftlichen Anstrengung erfolgreich zu nutzen, um hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen und räumlich unumschränkt verkaufen zu können?“191 Eine Unternehmensphilosophie, die die Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt und die Sorge um die Mitarbeiter, die für das Unternehmen arbeiten an die erste Stelle stellt, soll dazu führen, daß die Mitarbeiter sich an erster Stelle um die Kunden kümmern192 . Nur: • Wie oben ausgeführt dominieren heute unter der Handlungsmaxime des Shareholder Value kurzfristige Interessen. Unternehmen befinden sich in einem Zielkonflikt zwischen 185 Schmid, a.a.O., p 279 (281) 186 Werner, Führung für Mündige, p 10 187 Schmid, a.a.O., p 279 (281) 188 Höckels, a.a.O., p 10 189 Höckels, a.a.O., p 27 190 Fish!: Ein ungewöhnliches Motivationsbuch, p 44 191 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 243 192 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (28) Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
  46. 46. kurzfristigen und langfristigen Interessen verschiedener Interessengruppen, in dem Mitarbeiterinteressen häufig vernachlässigt werden. • Desweiteren ist „Verdacht“ bei den meisten Unternehmen das prägende Element der „Unternehmenskultur“: Denn die zentrale Frage der Führungskraft lautet doch: „Wie bekomme ich die ganze Arbeitskraft meiner Mitarbeiter?“. Wie bereits angesprochen, beinhaltet diese Frage unausgesprochen die Voraussetzung, daß die Mitarbeiter aus sich heraus nicht das leisten, wofür sie bezahlt werden. Und damit sind tendenziell alle Mitarbeiter Betrüger; die Mitarbeiter betrügen den Arbeitgeber um einen Teil der Arbeitskraft, die er bezahlt193 . Damit beherrscht Mißtrauen das Verhältnis der Führung zu den Geführten. Mißtrauen besitzt aber die unabweisbare Tendenz, sich im sozialen Miteinander zu bestätigen und zu verstärken. Wenn ich mißtrauisch bin, wird es sich bewahrheiten194 . Und wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter für dumm, antriebslos und unselbständig halten, dann verhalten sich diese auch so. Mindestens aber lassen die Wahrnehmungsfilter gar kein anderes Urteil zu195 . Dies ist fatal, da Vertrauen eine zentrale Rolle spielt. Denn in Beziehungen, die auf Vertrauen basieren, werden Anreize zu vertragsinkonformem Verhalten abgeschwächt. Folglich ist Vertrauen zentraler Bestandteil einer starken Unternehmenskultur, bei dessen Vorhandensein die Stabilität der Beziehung enorm erhöht wird.196 Deshalb ist Drucker197 recht zu geben: „All organizations now say routinely, „People are our greatest asset.“ Yet few practice what they preach, let alone truly believe it.” Echte Wertschöpfung und damit nachhaltige Zielerreichung des Unternehmens erfordert aber die Kooperation und das Engagement aller Gruppen, die ein Interesse am Wohlergehen des Unternehmens haben. Zu diesen „Stakeholdern“ gehören nicht nur die Investoren, sondern auch Kunden, Zulieferer, staatliche und lokale Institutionen, und nicht zuletzt die Mitarbeiter des Unternehmens198 . Dabei gehören – neben den Investoren – gerade die Mitarbeiter und die Kunden zu den wichtigsten Stakeholdern, deren Loyalität es sich zu sichern gilt. Und zu den Stakeholdern mit den größten Wahlmöglichkeiten und den geringsten Exitkosten gehören wiederum die Kunden eines Unternehmens199 . Ein Unternehmen kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn es sich vor allem und zu allererst auf das Wohl seiner Kunden konzentriert200 – also ausgerechnet der Gruppe, die zum einen mit am wichtigsten für das Unternehmen ist und gleichzeitig die größten Wahlmöglichkeiten und die geringsten Exitkosten hat. 193 Reinhard Sprenger, a.a.O,, p 41 194 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 44 195 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 44 196 Höckels, a.a.O., p 29 f 197 The New Society of Organizations in: Harvard Business Review, Vl. 70. Nr. 5, p100 198 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 17 199 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 18 200 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 18 Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme

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