Intrapreneuriat : Les facteurs clés de réussite d'un projet d'innovation

Intraprenariat chez COSIG Page 1
MASTER1 PROMOTION 2011-2012
Présenté par:
GOMEZ Ramdas F.V.
AHAWO Elvis
d’ALMEIDAKokoè Sandra
MBAH Patricia V. E.
WILSON-BAHUN Ayoko E. Mathilde
Promotion
2011- 2012
THEME : INTRAPRENEURIAT :
LES FACTEURS CLES DE REUSSITE D’UN PROJET D’INNOVATION

Contenu
Introduction............................................................................................................................................. 3
I. Etude du cas de COSIG .................................................................................................................... 4
A. Contexte ...................................................................................................................................... 4
1. Situation .................................................................................................................................. 4
2. Présentation de COSIG............................................................................................................ 5
B. Le Projet machine........................................................................................................................ 6
1. Les Différentes phases du projet machine............................................................................. 6
2. Les facteurs qui ont contribué à l’avancement du projet....................................................... 9
3. Les disfonctionnements majeurs aucours de l’évolution du projet........................................ 9
4. Analyse du rôle de José Manuel Perez.................................................................................. 11
II. La démarche intrapreneuriale et les facteurs clés du succès........................................................ 12
A. La démarche intrapreneuriale................................................................................................... 12
1. Caractéristiques principales .................................................................................................. 12
2. A quoi sert un dispositif intrapreneurial ............................................................................... 14
3. Rapport entre l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat ........................................................... 14
4. Profil de l’intrapreneur.......................................................................................................... 16
5. Typologie des intrapreneurs ................................................................................................. 20
6. Difference entre la conduite de projet et l’intrapreneuriat.................................................. 21
B. Facteurs clés de réussite ou d’échec d’un intrapreneur........................................................... 22
1. Facteurs clés de réussite ....................................................................................................... 22
2. Facteurs d’échec.................................................................................................................... 22
Conclusion............................................................................................................................................. 23
Annexes................................................................................................................................................. 25

Introduction
La terminologie relative à un phénomène social apparait souvent avec un certain retard
par rapport à ce dernier. Depuis que Schumpeter a défini le phénomène de l'entrepreneurship, la
personne qui crée sa propre entreprise est appelée un entrepreneur. Cependant la personne qui
crée, à l'intérieur d'une grande organisation, sa "petite entité" plus ou moins autonome, fait
également preuve d'entrepreneurship, mais son activité correspond à un phénomène distinct
auquel de multiples appellations ont été données. Toutefois, « l’intrapreneurship », terme
générique, semble être peu à peu accepté par la majorité des chercheurs dont certains proposent
la traduction française de "intraprenariat".
Mais pourquoi s’intéresser aux processusintrapreneuriaux? La réponse est simple : les
dispositifs intrapreneuriaux sont une réalité diffuse mais peu étudiée. Par ailleurs, l’étude des
processusintrapreneuriaux nous situe au plus proche des préoccupations des dirigeants et des
cadres, concepteurs ou participants de ces dispositifs.
Notre étude vise à mieux comprendre ce phénomène qu’est “l’intraprenariat’’. Nous
commencerons par une expérience d'intrapreneurshipqui sera brièvement présentée à travers le
cas COSIG, puis, une présentation des différentes dimensions de l’intraprenariat et des exigences
associées à une situation d'intrapreneur tout en rappelant son sens dans la littérature économique.
Nous terminerons cette étude par un bilan des conditions favorables à l'intrapreneurship.

I. Etude du casde COSIG
A.Contexte
1. Situation
Nous sommes en Espagne dans les années 1990, notamment dans la filière de l’échalote,
composée de trois groupes de professionnels : les producteurs d’échalote de semence, les
producteurs d’échalote de consommation et les distributeurs.
Rappelons que l’échalote est une plante potagère originaire d’Orient, dont le bulbe
parfumé est utilisé comme condiment. Elle est cultivée en Europenotamment en Espagne et
appréciée dans la gastronomie occidentale pour l’assaisonnement des plats.
La situation qui prévaut à l’époque est que la frontière entre les deux métiers producteurs
d’échalote de consommation et producteur d’échalote de semence n’était pas très claire, surtout
en temps de crise. Les producteurs d’échalote de consommation ont tendance à remettre en terre
l’échalote invendue pour obtenir la récolte suivante, donc réduire leurs couts de production.
Toutefois, se faisant, ils dégradent la qualité de leur nouvelle récolte, accentuant encore leurs
difficultés commerciales et augmentant donc leurs invendus. D’une récolte sur l’autre, les stocks
issus de cette mévente alimentent les stocks d’invendus. Subissant une baisse de leurs ventes, les
producteurs d’échalotes de semence quand eux sont poussés à mettre leurs propres invendus
d’échalote de semence sur le marché de l’échalote de consommation, concurrençant de fait leurs
clients producteurs d’échalotes de consommation. Tout ceci alimente un cycle vicieux de
surproduction au niveau de l’ensemble de la filière.
Et comme si cela ne suffisait pas, une autre situation vint envenimée la précédente. A
partir de 1992, l’arrivée massive des échalotes de Chine, premier producteur mondial d’échalote
en volume, a vue débarqué une marchandise qui se vendait à moitié prix sur le marché européen,
ce qui plongea l’ensemble de la filière d’échalote espagnole dans une crise.
Cette situation offrait une opportunité à la grande distribution d’exercer des pressions,
notamment sur les prix et sur la filière espagnole. Rapidement, les rapports avec celle-ci se
dégradèrent. En effet, la filière se caractérisait par une production de très bonne qualité, ce qui se
répercuta sur les prix pratiqués par les producteurs (du simple au double par rapport à l’échalote
étrangère). L’échalote chinoise se conservait moins bien d’une part et d’autre part ne présentait
pas les caractéristiques esthétiques dont s’enorgueillissait l’échalote espagnole.

Mais la grande distribution a la réponse à ce problème de conservation qui est le principal
problème pour elle : elle a la capacité de stocker en frigo l’équivalent de plusieurs mois de
consommation. Dans ces conditions, la qualité espagnole n’offre plus d’avantage déterminant.
L’arrivée massive des produits chinois bouleversa alors le marché d’échalote espagnol.
Mais elle poussa les producteurs espagnols d’échalote de consommation à sortir d’une attitude de
« chacun pour soi » pour tenter d’harmoniser leur politique commerciale. Par cette démarche, ils
espéraient pouvoir atteindre des volumes critiques et disposer d’un pouvoir de négociation plus
important vis-à-vis de la grande distribution.« Quelles ont été la réaction et l’attitude adoptée par
COSIG ? »
2. Présentation de COSIG
 Nom :COSIG(Cooperativa de Simentes de Granada) premier groupement de
producteurs d’échalote de semence en Espagne.
 Effectif : cinquantaine de personnes à temps plein sur l’année avec un pic en
Septembre et Octobre, période de récolte, ou ce nombre pouvait passer à 120/150
personnes.
 Chiffre d’affaire : 11 millions d’euros avec 1000tonnes de production
 Structure du capital : Société Anonyme
 Profil du dirigeant :Elu par un conseil d’administration
 Secteur d’activité: primaire (production d’échalote de semence)
 Outil de travail :
 Compétences :Cadres,employés qualifiés,employés non qualifiés.

B.Le Projet machine
Les coûts de production de l’échalote espagnol revenaient cher ce qui avait une incidence sur son
prix de vente et de ce fait classait l’échalote chinois au premier rang.Le nettoyage des bulbes avant
conditionnement était fait à la main par des ouvriers payés au noir et à faible rendement. La
solution pour COSIG était de disposer d’une machine automatique apte à nettoyer et préparer les
bulbes.Cette idée émanant de José Manuel PEREZ, responsable commercial chezCOSIG
présentait beaucoup d’avantages. Ainsi ce projet se déroula en plusieurs phases.
1. Les Différentes phases du projet machine
a. La phase de l’étude exploratoire
Au niveau de cette première étape du projet, José Manuel Perez avait constaté que ce
projet nécessitait la mobilisation d’importants moyens financiers et présentait de risques
technologiques élevés. C’est à juste titre qu’il a sollicité la participation d’autres acteurs de la filière
espagnole. Ainsi COSIG se retrouva indirectement à travailler avec son principal concurrent,
GRUPO CHALOTE DE GUADIX et ses deux clients que sont la COOPERATIVA DE LA
SOLANA et la CHALOTE DE LA MANCHA tous réunies alors en groupe de travail piloté
par José Manuel Perez. L’IREMA (INSTITUTO REGIONAL DE EXPERIMENTACION
PARA LA MECANIZACION AGRICOLA) et l’INMA(INSTITUTO NATIONAL DE
AGRICOLAS MAQUINARIAS) étaient associés à la démarche pour assurer l’expertise et le
suivi du projet.
Cette phase consistait à rassembler tous les intervenants autour du projet et à faire un
brainstorming pour étudier la conception d’une machine pouvant automatiser le nettoyage et la
préparation des bulbes d’échalotes.
b. La Phase d’élaboration d’une maquette
Après l’étude exploratoire, la réalisation de la maquette a été confiée à la SOCIEDAD
DE CONCEPCION E INGENERIA MECANICA (SCIM). Cette dernière avait proposé
une machine grandeur nature démontable favorisant des essais. Les essais ont eu lieu en une seule
journée en trois séries d’essais successives sous le regard des représentants des quatre structures.
Cependant il faut que noter des points obscures ont entachés le déroulement de cette journée à

savoir : le nombre très important de personnes qui ont pris part aux essais et qui généra des
discussions et suggestions parfois contradictoires sur les options techniques à adopter ; le
désordre qui a régné au cours de cette journée ; l’opposition entre l’IREMA et la SOCIEDAD au
niveau de la conception et de la structure de la maquette. Néanmoins des résultats intéressants et
exploitables furent obtenus à la fin de cette journée tumultueuse.
A ce niveau, il s’agissait de faire des essais permettant de valider les concepts et les
principes à retenir pour la réalisation de la machine capable de faire un nettoyage et une
préparation des bulbes d’échalotes.
c. La phase d’analyse des essais
Trois mois après l’élaboration de la maquette, suite aux essais qui ont été effectués,
l’analyse des essais conduit à l’adoption d’une machine capable de traiter 500 kg d’échalote par
heure. Cependant, la définition du profil d’un prototypea engendré des désaccords sur la manière
de structurer la machine. Les points de désaccords sur la taille et sur la forme persistèrent jusqu'à
l’adoption par la majorité d’une grosse machine centrale (symbole de l’adhésion à leur vision
commune).
d. La phase de l’appel d’offre et le choix d’un partenaire
Suite à l’analyse des essais, des partenaires lancèrent un appel d’offre sous l’animation de
José Manuel Perez expertisé par l’IREMA avec l’appui de SCIM. La SCIM étant le prestataire
choisi lors des essais fut considérée par la suite étant trop cher. Des lors ils se mettent en accord
de contacter d’autres prestataires. C’est en ce moment qu’intervient Taler de ZARAGOZA qui
proposa une machine moins couteuse. Monsieur Cutillo, patron de TALER de ZARAGOZA
bien que n’ayant jamais répondu à un appel d’offre de cette envergure, présentait un profil
d’agriculteur, ce qui donne aux agriculteurs partenaires du projet l’impression de relations
directes, franches et naturelles. Le choix de Cutillo se justifiait aussi par le fait qu’il proposait un
prix moitié moindre de celui de SCIM.
A ce stade, il s’agissait après rédaction du cahier des charges de faire appel aux différents
prestataires et de choisir celui qui convenait le mieux unanimement. La société TALLER de
ZARAGOZA fut choisie pour construire le prototype. Il faut noter que si les autres opérateurs
ne furent pas choisis, ce n’était pas par manque de compétence mais parce que la société commis
d’origine SCIM a donné un prix nettement élevé pour décliner habillement l’offre.

Il faut noter que jusque là, la direction de COSIG ne s’impliquait pas vraiment dans ce
projet carelle considérait que l’échalote était une activité moins prioritaire que d’autres cultures.
e. La phase de prototypage
Après la signature de la convention entre TALLER de ZARAGOZA et les quatre
partenaires, cette phase était la plus importante puisqu’elle se situait dans une période de congé
estival et les délais étaient très serrés entre la signature du contrat et le moment prévu de
livraison. Malheureusement c’est à ce moment que survint des conflits entre M.Cutillo et Jose
Manuel Perez qui furent suivis d’une longue période de crise pour José Manuel Perez due à la
mauvaise foi du prestataire et entrainant la chute du projet suite à divers facteurs internes à
l’entreprise dont une position défavorable de l’entreprise par rapport au projet.
En effet compte tenu des délais très serré entre la signature du contrat et la date de
livraison José Manuel Perez prenait souvent contact avec Taler de ZARAGOZA du fait de son
inquiétude. Cependant, non seulement accusant un retard de livraison d’un mois, le prototype
était sans doute neuf mais mal conçu à cause du fait d’un dérapage technique (manque de
compétence) et de la mauvaise foi dans la conception de la machine. Cette situation déclencha
une tension entre José Manuel Perez et Cutillo ; ce qui poussa le conseil d’administration de
COSIG à s’intéresser de plus près au projet de peur que celui-ci ne devienne le vecteur de
dégradation de l’image de l’entreprise auprès de ces partenaires.
Au même moment ; des changements interviennent au sein de la Direction de
COSIG tels que le départ du Président, arrivé au terme de son mandat ainsi que le départ du
directeur en Juillet 2001, du faite de sa mésentente avec le nouveau président de COSIG. Ce qui
finalement aboutit sur la fin du projet, car les arrivées successives d’un nouveau président et d’un
nouveau Directeur au sein de COSIG ne favorisaient guère une bonne continuation du projet.
En effet l’arrivée du nouveau directeur Monsieur HONTORIA sonna le glas au projet.
Ceci par le fait que le nouveau directeur ne croyait pas vraiment au projet et se penchait plutôt
du côté du prestataire Taler de ZARAGOZA par proximité culturelle et du fait de s’être trouvé
en ligne directe avec lui pendant les huit mois d’intérim. De plus il accepta de régler la totalité
due au prestataire malgré le refus de José Manuel Perez qui lui avait proposé un changement de
prestataire. D’autre part compte tenu de sa mauvaise foi, monsieur CUTILO répéta la même
erreur qui était celle de réaliser précipitamment les tests au cours d’une seule journée ; Ce qui fit
que José Manuel PEREZ endossa encore la responsabilité pour faute d’avoir mal préparé les tests
vis-à-vis de la direction générale.

Par ailleurs José Manuel PEREZ en tant que responsable commercial, devait aussi gérer
les 30 % de pénurie par rapport aux volumes habituels de production et par ricochet supporter la
grogne des clients. Cette situation créa une tension entre lui et son directeur. Ce fut ainsi qu’en
son absence, que son départ fut décidé.
2. Les facteurs qui ont contribué à l’avancement du
projet
La détermination de José Emmanuel PEREZ ;
La décomposition et le suivi du projet en plusieurs étapes bien définies ;
L’adhésion des autres concurrents ;
Le financement du CDTI ;
La viabilité et la faisabilité du projet ;
3. Les disfonctionnements majeurs aucours de
l’évolution du projet
L’absence de cadre juridique ;
L’absence d’étude de marché ;
L’insuffisance d’information ;
Le manque d’engagement et de cohésion entre les partenaires ;
Le prestataire choisit selon des critères mal définis (proximité culturelle) ;
L’implication partielle des partenaires ;
Mauvaise relation entre le prestataire et José Manuel Perez ;
Mauvais fonctionnement du prototype ;
Le manque de confiance entre les partenaires, la direction de COSIG, José Manuel Perez et
ses collaborateurs ;

 Analyse sur les causes de ces dysfonctionnements
Causes implicites
 Mauvaise foi du prestataire ;
 José Manuel Perez aurait été moins convaincant que M.Cutillo vis-à-vis des décideurs de
son entreprise ;
 Les changements dans la direction de COSIG ;
 Le fait que les partenaires autour du projet étaient au préalable des concurrents, chacun
aurait souhaité être à la tête du projet ;
 Le manque de confiance entre les différents acteurs ;
Causes explicites
 L’implication partielle de la direction de COSIG ;
 Les problèmes de communication entre le José et ses collaborateurs ;
 Le projet qui était au départ un projet interne à COSIG, a prit une autre dimension et est
devenu un projet en partenariat par manque de soutien financier ;
 Groupe trop nombreux ;
 La participation des membres aux séances de travail était basée sur le volontariat ;du
coup, il n’y avait aucune contrainte qui obligeait ces derniers à être présent et régulier aux
réunions ;
 La divergence des points de vue concernant la mise au point de la machine ;
 Les désaccords sur la structure même de la machine ;
 Manque de cohésion dans le déroulement du projet ;
 Critères de choix du prestataire (choix subjectif) ;
 Manque de concordance entre l’option technique retenue à l’issue des essais sur la
maquette et les possibilités de réalisation du prestataire ;
 Incompétence du prestataire face aux appels d’offres de grande envergure comme celle
qui lui était proposée ;
 Inadéquation entre la machine perçue par les décideurs (partenaires) et le choix du
prestataire en matière de technologie ;

4. Analyse du rôle de José Manuel Perez
Le rôle de José Manuel Perez dans le projet peut se résumer en ces quelques points :
 L’évaluation de l’idée en terme financier.
 La prise de contact avec les concurrents regroupés au sein de GRUPO CHALOTE DE
GUADIX pour les associer au projet.
 La synthèse du brainstorming des différents partenaires pour trouver les solutions
technologiques concernant le projet
 La Prise de contact avec l’IREMA par le biais de l’INMA pour validation de faisabilité
technologique du projet grâce à un dossier permettant d’obtenir le financement de l’étude
exploratoire du projet sur ses aspects technologiques
 Constitution d’un dossier de financement au CDTI
 La signature de l’accord du CDTI sur le financement du projet à 50% avec la condition
du rapport après essai de la maquette.
 Le suivi du projet.
Par définition un processus intrapreneurial est le terme qu’on donne à la pratique de
concevoir, de planifier et de mettre en place des initiatives d’affaires à l’intérieur d’une entreprise.
José Manuel Perez employé de COSIG a conçu le projet pour faciliter la production d’échalotes
au sein de COSIG et a demandé la permission de COSIG pour que cela soit réalisé.
José Manuel Perez a eu un rôle très déterminant au cours du projet machine. D’abord recruté
comme ingénieur dans l’entreprise COSIG, il a su restructuré ce qui n’était qu’une activité annexe
de recherche et de développement sur une production périphérique de l’entreprise en branche
d’activité « bulbes et pois chiches » intégrant aussi des aspects de marketing et des fonctions
commerciales. Son dévouement lui a valu le poste de responsable du projet machine. Conscient
de la taille du projet et des enjeux du projet, il a su contacté avec adresse les concurrents du
même secteur d’activité pour les faire adhérer au projet.
Par ailleurs José Manuel PEREZ a été très actif au cœur du projet machine. Il était
l’instigateur du projet. Hormis sa qualité de représentant de COSIG, il était l’animateur principal
du projet et avait pour tâches : l’organisation des réunions, l’élaboration des rapports et rendre
compte de l’évolution du projet à la direction de COSIG. Son travail consistait aussi à apporter
de la rigueur dans les processus de réflexions.

Par son implication dans la gestion de ressources humaines il a aussi fait preuve de
leadership en recadrant les points de vue divergents et voir problématiques des différents
partenaires du projet malgré la suspicion des dirigeants de COSIG vis-à-vis du projet.
Entre autre José manuel Perez, aurait été sans nul doute parvenu à réalisé son projet si à la
base il avait obtenu plus de d’adhésion et de soutien de la part de sa direction.
II. La démarche intrapreneuriale
et les facteurs clés du succès
A.La démarche intrapreneuriale
1. Caractéristiques principales
L’intrapreneuriat, c’est le terme qu’on donne à la pratique de concevoir, de planifier et
de mettre en place des initiatives d’affaires – comme un entrepreneur le fait avec son projet
d’affaires – mais à l’intérieur d’une plus large structure, comme une entreprise. Cette pratique, de
plus en plus encouragée par les chefs d’entreprises, est intéressante puisqu’elle permet à tous de
faire ressortir leur côté entrepreneur et d’innover de plusieurs façons.
L’intrapreneuriat, que l’on peut donc définir en première approximation comme
l’adoption de comportements et de pratiques entrepreneuriales au sein d’organisations
constituées, suscite actuellement beaucoup d’intérêt dans les entreprises comme dans le monde
académique. Malheureusement, le champ de la recherche en intrapreneuriat est encore très
morcelé et cet intérêt croissant peine à se traduire en savoir actionnable et enseignable.
La notion d’intraprenariat a été introduite pour la première fois par Gifford Pinchot en
1985 dans son livre, best-seller, ‘‘l'intraprenariat : Pourquoi vous n'avez pas besoin de quittervotre entreprise
pour devenir entrepreneur’, traduit de l’anglais [Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the
Corporation to Become an Entrepreneur].

Il a montré comment les entreprises peuvent rester à la pointe du progrès en promouvant
l'intrapreneuriat et en favorisant ainsi l'innovation auprès de leurs employés.Dans la littérature
économique, l'intrapreneur est également dénommé :
quasi-entrepreneur ;
proxy-entrepreneur,
entrepreneur salarié ;
salariat dynamique ;
champion de projet avec une variante de signification notable ;
l'entrepreneuriat de l'équipe dirigeante
.
L’intrapreneuriat est une nouvelle tendance qui consiste à appliquer au sein même de son
entreprise ou de son organisation une démarche de gestion entrepreneuriale. Tel que décrit sous
wikipedia, l'intrapreneuriat* est censé permettre à la grande entreprise de mieux saisir les
opportunités que son inertie naturelle laisserait passer.
L'intrapreneur n'est pas économiquement ou juridiquement l'entrepreneur, c'est à dire qu'il
n'est pas le créateur de l'entreprise dans laquelle il travaille. Il opère dans un cadre organisationnel
déjà façonné par d'autres.
A l'intérieur de l'entreprise, l'intrapreneur recherche de nouvelles opportunités d'affaires,
créant ou saisissant l'occasion de modifications significatives dans la stratégie de la direction de
l'entreprise. L’action de l’intrapreneur est essentiellement basée sur l’innovation et ceci à travers
des projets à l’interne en vue de s’adapter à un environnement concurrentiel par l’amélioration de
la qualité des produits ou biens et services tout en contrôlant les ressources internes et externes.
Cependant il faut souligner que l’action de l’intrapreneur peut modifier les règles internes de
fonctionnements de l’entreprise. Son idée entrepreneuriale peut être quelque fois incompatible
avec la stratégie en cours de cette dernière.Mais, l'intrapreneur est prudent de ne pas briser les
règles en vigueur au risque de se faire renvoyer. Sa part de succès dépend des complicités tacites
ou explicites de collaborateurs à l'intérieur de l'entreprise comme à l'extérieur (clients,
fournisseurs, concurrents).Des lors, l'intrapreneur peut choisir de rester discret et anonyme au
sein de l'organisation avant que son projet intrapreneurial ne se développe. Tout dépend du
succès de son action et de la reconnaissance positive de sa hiérarchie.
Si une fois sa légitimité acquise, il peut plus facilement se confronter aux regards de ses pairs,
qui sont également une menace (jalousies, envies, critiques, jugements, pressions sociales de
normes syndicales, transferts de ressources jugés illégal).

2. A quoi sert un dispositif intrapreneurial
Comme l’indique Véronique Bouchard (T.Picq et V.Bouchard : « Miser sur l’imprévu » Ed
Gualino 2005) l’individu, le petit groupe fortement impliqué dans son projet, semble mieux
« placé » que l’organisation et les processus en place pour :
 détecter des opportunités d’affaires dans l’environnement immédiat ;
 Constituer et activer des réseaux ad hoc en interne et en externe permettant de mobiliser
les ressources requises ;
 Prendre des raccourcis, faire évoluer rapidement le projet, et tenir les délais ;
 Faire preuve de ténacité pour surmonter les obstacles et s’engager sans compter.
L’entreprise pourra devenir, au travers de ses intrapreneurs, plus créative, plus agile et plus
efficace dans l’utilisation de ses ressources. A ces attentes génériques s’ajoutent des objectifs plus
concrets.
Ainsi, les promoteurs de dispositifs intrapreneuriaux attendent de ceux-ci qu’ils contribuent à :
 Générer de nouveaux revenus grâce au développement de nouveaux marchés, produits,
activités ;
 Réduire les coûts en améliorant les pratiques, les processus internes et l’organisation ;
 Encourager de nouveaux comportements et attitudes et, à terme, contribuer à faire
évoluer la culture d’entreprise.
3. Rapport entre l’entrepreneuriat et
l’intrapreneuriat
L’entrepreneuriat indépendant constitue le modèle d’inspiration, avec la volonté affichée de
s’approprier certains éléments qui caractérisent l’entrepreneur, imiter certains traits spécifiques de
son comportement. En effet, l’entrepreneuriat ne saurait se résoudre à l’acte de création
d’entreprise : il est avant tout un état d’esprit et une dynamique d’action.

L’entrepreneur se caractérise ainsi par un certain nombre de traits de caractère tels que la
créativité, la prise de risque, l’esprit d’initiative, l’audace, la pugnacité. Il est celui qui sait «
identifier, évaluer et capturer une opportunité de développement sans se laisser limiter par les
ressources dont on dispose ». O. Basso
La première dimension distinctive de l’état d’esprit de l’entrepreneur réside donc dans sa
capacité à reconnaître des opportunités de développement là ou d’autres ne verront qu’absence
de marché et complications ; la deuxième réside dans le fait qu’il sait échapper à la fatalité de la
rareté des ressources et au découragement dû à l’absence de moyen pour réaliser son projet.
L’entrepreneur ne s’arrête pas à considérer l’étendue des moyens dont il aura besoin pour réaliser
ses objectifs. Il va gérer de manière créative les ressources, en multipliant les effets de levier pour
obtenir un rendement maximal.
Autre trait caractéristique de l’entrepreneur : la dynamique d’action. Celle-ci réside dans sa
capacité à faire advenir quelque chose de nouveau. Car c’est bien la création d’une nouvelle
activité qui donne ses titres à l’entrepreneur. La démonstration faite de sa nature, c’est ce résultat.
L’entrepreneur est celui qui force son destin en se fixant un but difficile et en l’accomplissant.
Ainsi, de la condition et des caractéristiques de l’entrepreneur indépendant, les
dispositifs intrapreneuriaux tentent de reproduire :
 l’autonomie individuelle ;
 l’engagement personnel ;
 le contrôle par les ressources.
Le degré d’autonomie est variable, il diffère selon les modèles mis en place.
L’engagement personnel est aussi indispensable à la réussite que l’autonomie, car il permet
aux porteurs de projet de surmonter les nombreux obstacles qui vont se présenter, de rester
focalisés et mobilisés dans la durée et malgré un fort niveau d’incertitude. Par ailleurs, la présence
d’individus fortement engagés au sein de l’entreprise peut contribuer à stimuler le reste du
personnel, rendant cette dimension particulièrement précieuse aux yeux de la direction. La
plupart des dispositifs prévoient donc que l’initiateur du projet reste impliqué aussi longtemps
qu’il le désire, et certains en font même une condition sine qua non de poursuite du projet.
Le contrôle par les ressources s’effectue généralement dans le cadre d’un processus de
financement étape par étape : il offre à l’entreprise la possibilité de contrôler périodiquement
l’état d’avancement, la faisabilité et l’attractivité des projets en cours. Ce processus de sélection en
entonnoir constitue un contrepoids à l’autonomie individuelle et permet à l’entreprise et aux

intrapreneurs de moduler leur niveau d’engagement en tenant compte des perspectives plus ou
moins encourageantes qui se dessinent au cours du temps. Les dispositifs intrapreneuriaux
reprennent également les sources de motivation de l’entrepreneur :
 le plaisir intrinsèque et la satisfaction retirée de l’accomplissement d’une tache originelle
et complexe ;
 la perspective d’enrichissement ou d’amélioration de son statut ;
Ils les combinent dans diverses proportions : certains dispositifs misent exclusivement sur les
facteurs intrinsèques et le désir d’autonomie, tandis que d’autres offrent des récompenses
financières très significatives, ou encore des marques officielles de reconnaissance aux
intrapreneurs couronnés de succès.
Toutefois, ce qui différencie l’intrapreneur de l’entrepreneur, c’est essentiellement qu’il
est partenaire de l’organisation. Il tente, au bénéfice de celle-ci et avec les ressources qu’elle lui
fournit, de surmonter des obstacles structurels et culturels au changement en faisant levier sur
son talent, sa motivation, ses réseaux et compétences propres. Ce statut particulier a des
implications importantes et doit être mieux pris en compte dans la conception et la gestion des
dispositifs intrapreneuriaux.
4. Profil de l’intrapreneur
L’intrapreneur est le membre d’une grande entreprise qui, en accord avec elle et tout en
restant salarié de son entreprise, possède un projet viable intéressant l’entreprise et qu’il peut
réaliser en son sein. Il est celui qui transforme une idée en activité rentable au sein d’une
organisation.La caractérisation du profil de l’intrapreneur repose sur une double différenciation :
il se distingue à la fois de l’entrepreneur et du manager, dont il combine toutefois plusieurs traits.
Pour les entreprises qui veulent appliquer la dynamique entrepreneuriale au sein de leurs
structures, il importe donc d’envisager les difficultés qu’elles seront amenées à rencontrer
notamment concernant les différences majeures qui semblent se faire jour entre le manager et
l’entrepreneur.

a. Opposition Manageur / Entrepreneur
L’entrepreneur se différencie du manager par l’orientation de ses modes de fonctionnement en
manifestant d’une part un mouvement de recul pour s’affranchir de la tutelle exclusive des
objectifs qu’on lui assigne et d’autre part de fortes implications personnelles dans la mise en
œuvre de son projet. Plus précisément ces différences portent, selon O.Basso (O.Basso : « Le
manager entrepreneur »Ed Village Mondial 2006), sur :
 la nature de l’investissement initial : l’entrepreneur risque son argent et attend un retour
substantiel si le projet est un succès ou s’expose à une perte complète dans le cas
contraire. A l’opposé, le manager limite les risques à sa carrière et, en cas de succès
pourra prétendre à une prime ou un bonus voire au mieux à des stock-options.
 la stratégie : l’entrepreneur met en œuvre sa vision novatrice, identifie les évolutions de
son secteur et impulse des stratégies audacieuses sur le moyen / long terme. Il imprime
sa marque et suscite une culture spécifique. Le manager a, quant à lui, pour tache de
mettre en œuvre des orientations de politique générale qu’il n’aura pas définies. Il évolue
dans une organisation qui l’a précédé, et il doit compter avec une culture déjà constituée
et souvent facteur d’inertie.
 les structures : l’entrepreneur créera des structures organisationnelles informelles et
flexibles, autorisant une adaptation rapide aux changements de contexte alors que le
manager mettra en place des structures plus formelles et rigides visant à planifier à
moyen et long terme et à maîtriser le rythme de croissance.
 La prise de décision : l’entrepreneur se base souvent sur son intuition personnelle, « son
flair », alors que le manager devra convaincre les autres partenaires de l’organisation et
prendra ses décisions après avoir collecté des données détaillées (rapports internes,
études techniques, conseils etc.).
 La constitution des équipes : l’entrepreneur choisit librement ses futurs collaborateurs et
construit ainsi son équipe de direction. Ce qui est rarement le cas pour le manager qui
hérite souvent d’une équipe et doit composer avec.

b. Opposition Intrapreneur / Entrepreneur
L’entrepreneur constitue la référence pour l’intrapreneur. Unis par une dynamique commune de
projet innovant, ils se différencient cependant sur plusieurs plans (cf. tableau ci-dessous).
L’entreprise préexistante, à laquelle appartient l’intrapreneur, par son interaction sur la conduite
de projets innovants modifie sensiblement son profil.
DIMENSION CLES ENTREPRENEUR INTRAPRENEUR
PROPRIETE DE L’ACTIVITE Souvent actionnaire Salarié
POUVOIR DE DECISION
Limitée seulement par les
éventuels actionnaires
Inscrit dans une hiérarchie
avec laquelle il doit
composer
MODES DE RECOMPENSES
Possibilité
d’enrichissement fort
(mode capitalistique)
Limités : primes,
intéressement partiel, stock-
options
PRISE DE RISQUE
Globale (patrimoine
personnel compris)
Limitée (crédibilité au sein
de l’organisation, emploi)
CHOIX STRATEGIQUES Plein pouvoirs
Ne choisit pas ses objectifs
mais tente d’inscrire les
siens dans l’agenda de
l’entreprise
NATURE DE L’ACTIVITE Création ex nihilo
Création à partir d’un
support organisationnel déjà
existant
JEUX AVEC LES ACTEURS
EXTERNES
Doit vendre le projet aux
différentes parties
prenantes de
l’environnement externe
(client, concurrents,
fournisseurs…)
Doit vendre et manager le
projet dans l’environnement
corporate interne

c. Opposition Intrapreneur / Manager
L’intrapreneur se distingue également du Manager qui se définit au travers d’un certain nombre
de fonctions telles que prévoir, organiser, budgéter, coordonner et contrôler. Ainsi la fonction
managériale renvoie à la gestion d’un temps récurrent alors que l’intrapreneuriat est, quant à lui,
relié à l’invention de nouvelles combinaisons de ressources et donc à l’avènement d’une rupture.
Plus généralement, l’intrapreneur se différencie du manager par l’orientation de ses modes de
fonctionnement. Il s’affranchit de la tutelle excessive des objectifs qu’on lui assigne alors que
dans le même temps il s’implique fortement dans la mise en œuvre de son projet. Ces différences
majeures se retrouvent synthétisées dans le tableau ci-après
DIMENSION CLES MANAGER INTRAPRENEUR
ASPIRATION
Pouvoir hiérarchique
(pouvoir de faire faire)
Pouvoir comme désir de
liberté créatrice
SYMBOLES Statut
Signes d’indépendance
reconnue
RECOMPENSES /MARQUES DE
REUSSITE
Promotion Surcroît de liberté de faire
RAPPORT AU SYSTEME
ORGANISATIONNEL
Utiliser les règles du
système
Utiliser les règles du
système pour faire réussir
un projet initialement hors
jeu
MODE DE
FONCTIONNEMENT
Faire vivre des processus
existants ; Gestionnaire
d’activités existantes
Créer de nouvelles activités
FORMALISATION DE
L’ACTION
Planification : recours aux
outils de gestion (études,
processus éprouvés,
procédures…)
Fonctionnement dominant
à l’intuition
RESSOURCES
Inscrite dans la démarche
budgétaire
Recherche de sources de
financements indirects

5. Typologie des intrapreneurs
Pris entre les figures de l’entrepreneur et du manager, l’intrapreneur apparaît comme un être
hybride difficile à cerner.
Comme l’entrepreneur, il manifeste une attitude marquée par :
 La recherche et l’identification de nouvelles opportunités de développement
 Un fort engagement personnel dans ses actions
 L’alliance entre la vision et la volonté de faire advenir projets
 Des qualités de leadership qui lui permette de susciter l’adhésion de son équipe
 La créativité dans la recherche de ressources pour mener à bien son projet
Avec le manager traditionnel, il partage :
 Un statut de salarié
 La maîtrise des apparences
 La perception des jeux politiques dans l’organisation
 La connaissance des procédures
L’intrapreneur est d’autant plus difficile à cerner qu’il n’a pas un profil uniforme. On peut
distinguer différents types sur la base des degrés de risque qu’il prend et d’autonomie dont il
dispose (cf. schéma ci-après).

On constate sur ce schéma, qu’entre :
L’employé exécutant qui se conforme parfaitement à son rôle, tel que décrit dans la
description de ses tâches, qui n’a aucune marge de manoeuvre mais qui ne prend, non
plus aucun risque,
Le gestionnaire exécutant qui ne prend également aucun risque bien qu’il dispose d’une
latitudecomparable à celle de l’entrepreneur
L’entrepreneur innovateur, qui bénéficie de toute l’autonomie nécessaire pour agir et qui
n’estpas limité en termes de liberté, de prise de risques.
Il est possible de positionner différents niveaux intrapreneuriaux :
L’intrapreneur affirmé qui prend des risques élevés mais qui bénéficie d’un champ
d’autonomie assez large
L’intrapreneur hardi qui malgré son environnement restrictif prend des risques élevés
L’intrapreneur insurgé dont l’environnement de travail ne lui donne aucune liberté de
manoeuvre et qui pourtant prend des risques élevés.
L’intrapreneur réservé qui, malgré son environnement incitatif qui lui confère une
autonomie élevée, ne prend que très peu de risques.
L’intrapreneur encadré qui prend peu de risques mais dont l’environnement de travail
ne lui confère que peu d’autonomie.
Ainsi, le salarié devra être capable de passer d’une modalité gestionnaire à une modalité
entrepreneuriale selon les contextes d’action. « Le même individu doit simultanément oeuvrer
pouraccroître la maîtrise des coûts et développer l’innovation, restructurer une partie de son
activité etidentifier de nouvelles opportunités de croissance... » O.Basso
6. Difference entre la conduite de projet et
l’intrapreneuriat
La conduite de projet est un aspect de l’intrapreneuriat dès lors qu’elle s’effectue en interne par
un responsable qui applique des pratiques de gestion entrepreneuriale alors qu’en externe elle
demeure juste la conduite de projet. En somme tous les aspects de la conduite de projet se
retrouvent dans l’intrapreneuriat alors que la réciproque n’est pas évidente.

B.Facteurs clés de réussite ou d’échec d’un
intrapreneur
1. Facteurs clés de réussite
 Une reconnaissance positive de la direction générale qui confère à l’intrapreneur une
légitimité;
 L’intrapreneur doit disposer d’une marge d’autonomie dans l’exercice de ses fonctions;
 Une mobilisation des ressources internes (financiers humaines, technique etc) de
l’entreprise à la disposition de l’intrapreneur ;
 Il faut que l’intrapreneur dispose de qualité de leadership et de management pour pouvoir
conduire le projet en plus de sa volonté de mener à bien un projet;
 La confiance, une franche et honnête collaboration et une bonne communication entre
l’intrapreneur et ses collaborateurs.
 La rigueur dans son travail.
 Savoir adapter les aspects marketing et fonction commerciale à son activité.
 Etre capable de développer la part de marché et d’augmenter le Chiffre d’Affaire.
 Savoir amener les clients externes à la prise de décision et à agir dans un contexte
d’incertitude.
 Pouvoir innover.
 Etre dynamique.
 Avoir le flair.
2. Facteurs d’échec
- L’absence de soutien de l’instance dirigeante ;
- Frictions et conflits.
- Un projet intraprenarial en déphasage avec la vision de l’entreprise.
- Résultats insuffisants et décevants.
- Absence de pérennité et effet en retour.

Conclusion
Les projets intrapreneuriaux supposent une prise de risque importante et constituent en
ce sens pour l’intrapreneur, un défi qu’il se doit de relever à tout prix. Son égo et même sa
perspective de carrière peuvent être marqués si son projet intrapreneurial ne fonctionne pas. Cela
peut conduire des fois à un renvoi systématique de l’intrapreneur de son entreprise comme ce fut
le cas de José Manuel PEREZ au sein de COSIG.
Cependant la vie organisationnelle requiertpourtant la présence d’un intrapreneur. Les
projets réussis de l'intrapreneur ontsouvent, un impact sur la mobilisation du personnel. Les
relations entretenues par les employés, au cours des initiatives intrapreneurialesatténuent l'aspect
hiérarchique rigide de certaines entreprises ; créant ainsi une certaine forme de synergie et
favorisant la confiance au sein de la structure interne.
Lorsque l’idée de l’intrapreneurémerge, l'entreprise peut alors fournir à ce dernier, les
moyens de mettre en place et d'améliorer son idée en lui laissant du temps de travailler et de
progresser par essais et erreurs. Elle peut lui fournir une équipe à sa disposition pour son projet
qui se trouve ainsi légitimé. C’est ce qui avait manqué à la direction de COSIG pour la conduite
du ‘‘projet machine’’.
En effet, dans la plupart des cas, c’est l’idée et non l’individu qui est la « denrée de base »
pour que lastructure-système génère efficacement l’esprit d’entreprendre et l’innovation. Que ce
soit par uneapproche de type « entonnoir des idées ou des projets » ou que ce soit par la
constitution de groupesde projets transversaux force est de constater qu’aucune structure ne
possède la capacité à « créer levivant ». Car ce sont les personnes qui génèrent les idées et non la
structure.
Nous résumerons alors à travers le schema ci-dessous les 7 facteurs clés développés par
P.Nunes en complétant son analyse par celles de Jean-Marc Looeser, Olivier Basso ou encore
Véronique Bouchard .

Annexes
Bibliographie
O.Basso : « Le manager entrepreneur »Ed Village Mondial 2006
T.Picq et V.Bouchard : « Miser sur l’imprévu » Ed Gualino 2005
G. Pinchot:«Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an
Entrepreneur » Harper& Row 1987.
Stephen Robbins & David Decenzo: « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques »
6ème
Edition , 2008, Pearson Education.
R. T. Frambac et N.Schillewaert, «Organizational Innovation Adoption: A Multi-Level
Framework of Determinants and Opportunities for Futures Research», Journal of Business
Research (février 2002), pp.63.

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