1. STRATEGIE
CUSTOMER CARE DIGITALE. Come implementare una strategia di successo
I vantaggi
delie-CareNonostante il customer care digitale sia sempre più richiesto dai consumatori, le
aziende hanno difficoltà a implementarlo in modo efficace, perché spesso manca
una strategia mirata
di Francesco Banfi, Raffaella Bianchi, Davide Schiavotto
G
ià affermata nel settore dei servizi finanziari
e bancari, l'assistenza digitale alla clientela
sta ora prendendo piede anche in altri settori.
L'e-Care prevede una gestione dell'assistenza
ai clienti tramite account utenti su web, social
network e applicazioni mobili, anziché attraverso i tra-
dizionali cali center o strutture aperte al pubblico come
i negozi al dettaglio o i punti di assistenza. I servizi di
customer care digitale sono sempre più richiesti dai clien-
ti, che già utilizzano computer, smartphone e tablet per
ricercare informazioni su prodotti e servizi, nonché per
condividere la propria esperienza o presentare un reclamo.
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2. Più soddisfazione, meno costi
Come dimostra infatti una recente ricerca che abbiamo
condotto presso le principali aziende di telecomunica-
zioni europee e 2.000 loro clienti, l'utilizzo del digitale
rappresenta una componente preponderante nel percorso
di ricerca di assistenza: circa il 90% delle ricerche di sup-
porto si svolge già in parte o completamente ordine (v.
figura 1), in misura superiore rispetto a quanto accade per
la vendita, dove questa percentuale scende al 70 per cento.
La soluzione digitale rappresenta una duplice opportuni-
tà per le aziende: da un lato, esse hanno la possibilità di
incrementare la soddisfazione del cliente e, dall'altro, di
ridurre i costi operativi del cali center grazie a un minor
numero di chiamate in ingresso, pur mantenendo il liveEo
di vendite da esso generato. Secondo quanto emerso dalla
nostra ricerca, la quota di clienti soddisfatti di un percorso
di assistenza completamente digitale è pari al 76%, men-
tre scende al 57% nel caso delle interazioni gestite esclu-
sivamente tramite i canali tradizionali (v. figura 2). Se si
considera, inoltre, che la migrazione verso l'e-Care ha
dimostrato di consentire una riduzione del volume deEe
chiamate e delle spese di gestione del 25-30%, i vantaggi
di questa strategia risultano evidenti. Questo è il caso, ad
esempio, di una società Media spagnola che, esaminando
le ragioni per cui i propri clienti contattavano il cali center,
ha scoperto che il 70% dei principali motivi di chiamata
Fiq.1La componente digitale nel percorso
di ricerca di supporto nel settore telecom
è pari a circa il 90%
Percentuale delle ricerche di supporto
Ricerche di supporto - percorso dei clienti attraverso i canali
2013
Solo canali diqitali
Da canali tradizionali1
a canali diqitali2
Da canali digitali2
1 Telefono, punto vendita, lettera/fax
2 Chat, forum, FAQ,account personale, assistente virtuale, social media
Fonte: McKinsey Digitai Group
(ad esempio per richiedere una copia della fattura) poteva
essere facilmente gestito tramite soluzioni digitali che si
erano dimostrate efficaci già in altri settori. Spostando
dunque parte dei servizi di assistenza alla clientela verso i
canali digitali, la società ha ridotto i costi unitari di circa il
30%, senza perdite di fatturato e con un incremento della
soddisfazione dei propri clienti.
4 step per una strategia efficace
Sebbene la digitalizzazione del customer care sia ritenuto
un tema strategico e prioritario dal top management di
molte società, spesso la mancanza di un approccio organi-
co porta all'elaborazione di un piano d'azione poco effica-
ce. Di conseguenza, le "dichiarazioni" di un impegno at-
tivo sul fronte dell'e-Care si traducono solo parzialmente
in soluzioni che permettono di raggiungere una maggiore
soddisfazione del cliente e una riduzione dei costi.
Dalle nostre analisi e dalle interviste effettuate ai Chief
Digital Officer (Cdo) di varie aziende europee, abbiamo
rilevato che un'efficace strategia e-Care si fonda su quat-
tro aree di intervento principali: adottare un approccio
all'investimento mirato; monitorare l'esperienza offerta al
cliente e misurarne le performance soprattutto in ottica
multicanale; definire azioni di migrazione efficaci; adatta-
re l'organizzazione in modo coerente.
1. Adottare un approccio all'investimento mirato.
Spesso le società si lanciano sul digitale aprendo nuo-
vi canali e funzionalità, per rispondere all'esigenza di
dimostrarsi attive su più fronti, senza però una chiara
prioritizzazione basata sulle reali preferenze dei clienti e
sui possibili ritorni o rischi delle soluzioni adottate (come
nel caso della digitalizzazione di quei motivi di contatto
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3. Fig.2 Lasoddisfazione delcliente aumenta con il
crescere della digitalizzazione dell'interazione
Canali Percorso del servizio clienti1
inizio Fine
Soddisfazione
delcliente2
Tradizionali
• Telefono
• Punto vendita
• Lettera/fax
Digitali
Chat
Forum
FAQ
Account personale
Assistente virtuale
Social media
Solo
tradizionali
Da digitali
a tradizionali
Da tradizionali
a digitali
Solo digitali
57
Solo digitali =+33% rispetto
ai solo tradizionali
1 Esempio riferito al settore delle telecomunicazioni nell'Europa occidentale; sono
stati identificati quattro percorsi di assistenza sulla base di un'analisi di 11 punti di
contatto riferiti acanali tradizionali edigitali. Peri percorsi "datradizionali adigitali"(e
viceversa], il primo cambiamento di canale èstato utilizzato per posizionare il percorso
2 Intervistati chehanno assegnato alla propria soddisfazione i tre punteggi piùalti su una
scala da 1a7,dove 7=molto soddisfatto
Fonte: McKinsey Digital Group
al cali center chespesso l'azienda riesce atra-
sformare in opportunità divendita). Nel caso
dell'e-Care, alcuni canali sono chiaramente
più attrattivi e popolari di altri, ad esempio
nel settore telecom web e mobile app co-
prono da soli più del 65%del volume totale
dei contatti. I consumatori hanno inoltre la
naturale tendenza a utilizzare funzionalità
differenti da canale a canale. La stragrande
maggioranza dei contatti via web e mobile
app si dirige infatti su funzionalità legate alla
fatturazione e ai pagamenti, mentre i social
network e i forum sono i canali più favoriti
per informazioni su servizi e tariffe.
Conoscere queste preferenze e adottare un
approccio all'investimento selettivo e mira-
to su determinati canali e funzionalità per
canale, rispetto a un approccio "a pioggia"
che tende a un ampliamento indiscriminato
dell'offerta, permette di massimizzare l'ef-
ficacia delle soluzioni e di ottimizzare gli
investimenti.
2. Monitorare l'esperienza offerta al clien-
te e misurarne le performance, soprattutto
in ottica multicanale. Comprendere quale
esperienza si sta offrendo sui canali digitali
e quali problemi incontrano i clienti è im-
portante per ottimizzare l'offerta digitale e
migliorarla nel tempo. In realtà, spesso le
aziende non migrano all'e-Care con pie-
na consapevolezza: mentre più del 75%
monitora indicatori chiave di performance
legati all'esperienza offerta dai cali center
(ad esempio, la soddisfazione cliente o la
capacità di risolvere il problema), meno del
40% monitora gli stessi indicatori per leapp
e solo il 50-60% lo fa per le interazioniweb.
Questo dato è ancora inferiore se si valuta la
capacità di monitorare cosa fa il cliente du-
rante l'intero processo multicanale di ricerca
di assistenza. Nonostante l'esperienza dei
clienti passi quasi sempre attraverso più ca-
nali (iniziando ad esempio con il webper poi
concludersi sull'applicazione mobile o il cali
center), meno del 15% delle aziende è ingra-
do di misurare questi percorsi trasversali e la
loro efficacia nella risoluzione dei problemi
del cliente. Analizzando questi fenomeni, un
operatore diTvviacavo europeo ha scoperto,
ad esempio, che l'esperienza della clientela
sul suo sito web era così deludente da in-
crementare le richieste al cali center anziché
ridurle, generando così un effetto boome-
rang. In particolare, per alcune funzionalità,
un terzo dei clienti contattava il cali center
entro le 24 ore successive poiché non riusciva
a trovare informazioni sufficienti su Internet.
3. Definire azioni di migrazione efficaci.
Spesso manca una strategia di migrazione
dettagliata, finalizzata a gestire e soprat-
tutto guidare il passaggio dei clienti dal
canale fisico a quello digitale, per educarlo
e invogliarlo a usufruire della nuova offerta
a disposizione. Alcune aziende si aspettano
che il cliente inizi a usare spontaneamente
i canali digitali e pertanto agiscono in
modo non specifico, ad esempio pubbliciz-
zando massivamente il link al sito azienda-
le o comunicando ai clienti che chiamano
il cali center la possibilità di fare la stessa
operazione su Internet. Al contrario, le
strategie di migrazione più efficaci e con
ritorni maggiori sono fondate su un piano
di azioni dettagliate e studiate a livello di
singolo motivo di contatto che l'azienda
vuole far migrare sui canali digitali. Serve
un sapiente mix di azioni "pulì" che inco-
raggino il cliente all'uso del digitale — come
la comunicazione di un migliore livello di
servizio offerto attraverso la multicanalità
(ad esempio, la disponibilità 24 ore su 24)
- e di azioni "push", che spingano il cliente
verso i nuovi canali. Quest'ultima leva può
essere implementata attraverso l'offerta di
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4. promozioni e servizi che non prevedano
l'accesso ai canali tradizionali. Le recenti
tariffe applicate da alcuni operatori di te-
lefonia mobile o da alcune grandi aziende
energetiche europee vanno esattamente
in questa direzione, "premiando" con uno
sconto quei clienti che non utilizzano per
l'assistenza i canali tradizionali, più costosi
per l'azienda.
4. Adattare l'organizzazione in modo
coerente. In base alla nostra esperienza,
le migrazioni e-Care di maggior successo
sono quelle affidate a un singolo team con
competenze e responsabilità trasversali,
dal marketing e comunicazione a quelle
di processo e It. Spesso, invece, i canali
digitali sono gestiti in modo frammentato
da diverse unità operative all'interno delle
aziende. L'assenza di un'unità centrale di
coordinamento non permette di fornire al
cliente un'esperienza multicanale coerente
e porta in molti casi a inefficienze. Inoltre,
la frammentazione delle responsabilità e
competenze digitali ostacola la reattività
e la rapidità di esecuzione richieste alle
aziende dalle nuove esigenze dei clienti nel
mondo digitale.
rigsre
La migrazione all'e-Care è un percorso che ri-
chiede tempo (generalmente almeno uno o due
anni) e un rigoroso piano di intervento. Non si
tratta infatti di aggiungere opzioni digitali ai
tradizionali canali di assistenza ai clienti, bensì
di un sapiente lavoro di individuazione dei mo-
tivi di contatto e delle possibili soluzioni digitali
da applicare lungo l'intero percorso di customer
care, nonché di una coerente strutturazione
aziendale in termini di processi, organizzazio-
ne, sistemi di monitoraggio e incentivazione.
Come detto, i vantaggi derivanti da tale tra-
sformazione sono evidenti e per questo l'e-
Care dovrebbe essere considerata una priorità
strategica in tutti quei settori che prevedono un
contatto diretto con il cliente. •
Francesco Banfi è partner McKinsey &
Company, Raffaella Bianchi è senior expert
McKinsey & Company, Davide Schiavotto è
associatepnncipalMcKinsey & Company
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