1. Perché valutare e come "gestire" le prestazioni
ne vale la pena o non serve a niente?
Tre motivi per farlo
Ci sono almeno tre buoni motivi per dire di si, che ne vale proprio la pena.
Il primo è che se si vuole essere sicuri che tutti i membri dell'organizzazione sappiano
in che modo agire per aiutare a raggiungere il risultato generale è necessario che siano
informati di come il loro ruolo si inserisce nel gioco di squadra e quale sia il
contributo atteso da ognuno (motivo strategico).
Il secondo è che non ci può essere sviluppo dell'organizzazione e delle singole persone
se non si è in grado di verificare se si stia operando in modo corretto rispetto ai
risultati ed ai comportamenti attesi e di provvedere a migliorare i punti deboli (motivo
dello sviluppo). Infine, c'è anche un motivo amministrativo, perché non ci possono
essere aumenti di stipendio, promozioni, rinnovi contrattuali, riconoscimenti, che
abbiano un minimo di credibilità e che siano realmente motivanti, se non c'è un
sistema di regole di valutazione delle prestazioni (motivo amministrativo).
Cinque regole d'oro per non fallire
Ci sono però almeno cinque regole d'oro per fare in modo che il sistema non si
trasformi in un "boomerang" per la direzione e diventi causa di contenzioso sindacale e
demotivazione diffusa.
Prima di tutto è necessario che il sistema risulti "accettabile" per tutti i collaboratori,
cioè che le regole del gioco siano ben conosciute, rispettate e condivise da tutti a tutti i
livelli di responsabilità (inclusa la direzione). In secondo luogo è necessario che esso sia
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2. molto "specifico", cioè che i fattori di valutazione siano strettamente connessi agli
obiettivi attesi per ogni ruolo, che funzionino come una vera guida al loro
perseguimento e che sia spiegato chiaramente come raggiungerli. Quindi deve essere
"affidabile", cioè le misure delle prestazioni devono essere coerenti con il valore
sostanziale della prestazione, nel senso che non devono esserci né rilevazioni di misure
per prestazioni non erogate né assenza di misurazione per prestazioni realmente svolte.
Inoltre il sistema deve essere "valido", cioè deve rilevare in modo completo tutti i
fattori che realmente caratterizzano le prestazioni di successo senza né carenze né ridondanze.
Infine è necessario che il sistema sia perfettamente "congruente" con la strategia
dell'organizzazione e che quindi non metta in piedi un castello burocratico, che
aumenti irragionevolmente il lavoro dei capi senza assicurare nessuna utilità al
perseguimento del risultato finale dell'organizzazione.
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