Las funciones de dirección incluyen cinco actividades clásicas: planificación, organización, selección, dirección y control. Los directores generales tienen dos funciones principales: establecer la estrategia y los objetivos de la empresa, y diseñar y controlar la estructura interna para lograr esos objetivos. El tiempo dedicado a cada función depende del tamaño de la empresa y de las circunstancias actuales.

1. LAS
FUNCIONES
DE
DIRECCIÓN
Se
ha
escrito
mucho
sobre
las
funciones
del
que
ocupa
el
principal
puesto
directivo
de
una
empresa
(se
denomine
Director,
Director
General,
Gerente),
sobretodo
a
partir
de
la
literatura
inicial
sobre
el
tema
y
las
contribuciones
más
recientes
de
varios
autores
muy
especialmente
Peter
Drucker.
Es
muy
conocida
la
definición
"clásica"
de
las
"funciones
directivas"
en
cinco
"actividades":
planificación,
organización,
selección,
dirección,
control.
Menos
conocida
pero
muy
importante
fue
la
contribución
de
varios
profesores
de
la
Harvard
Business
School,
la
primera
institución
docente
que
no
solamente
se
intereso
por
las
tareas
a
realizar
por
los
directivos
en
general
sino
que
se
especializó
en
el
análisis
y
la
enseñanza
de
las
tareas
de
quién
ocupaba
el
lugar
de
mayor
responsabilidad
en
una
organización.
Otros
estudiosos
del
tema
vinieron
,
a
posteriormente,
a
hacer
énfasis
en
la
variedad
de
enfoques
que
existen
en
la
práctica
para
ejercer
adecuadamente
las
funciones
de
dirección
partiendo
de
la
base
de
investigaciones
realizadas
mediante
el
seguimiento
y
análisis
del
empleo
del
tiempo
de
una
selección
de
directivos
considerados
como
"eficaces".
Todos
estos
estudios
han
puesto
de
relieve
por
un
lado
las
peculiaridades
de
la
alta
dirección
según
el
tamaño
de
la
empresa
(no
es
lo
mismo
tener
la
última
responsabilidad
de
un
gran
grupo
diversificado
en
numerosos
sectores
y
con
multitud
de
empresas
que
dirigir
una
unidad
relativamente
pequeña
centrada
en
un
sector
o
producto
determinado)
y
por
otro
la
variedad
de
respuestas
que
puede
dar
un
director
general
según
cuales
sean
las
situaciones
a
las
que
se
ha
de
enfrentar
y
también
según
cual
sea
su
propia
personalidad
y
estilo
de
dirigir.
Como
en
tantos
otros
temas
del
"management"
ha
sido
Peter
Drucker
el
que
mejor
ha
sintetizado
la
problemática
de
las
funciones
de
quienes
ocupan
el
puesto
de
mayor
responsabilidad
en
una
empresa,
sea
cual
sea
su
tamaño.
Aparte
de
otras
funciones
un
director
general
(o
gerente)
tiene
dos
funciones
o
tareas
principales:
-­‐
Señalar
el
camino
a
seguir
y
los
objetivos
a
alcanzar
por
la
organización;
y
-­‐Diseñar,
dirigir
y
controlar
la
estructura
para
que
aquellos
puedan
llevarse
a
cabo.
Podríamos
decir,
para
simplificar,
que
la
primera
función
es
de
tipo
"externo"
y
trata
de
definir
adonde
va
o
adonde
debería
ir
la
empresa
respondiendo
a
una
necesidad
del
mercado.
Es
lo
que
en
lenguaje
técnico
se
conoce
como
"estrategia":
determinar
los
objetivos
de
la
organización
a
largo
plazo
y
las
políticas
o
medios
para
conseguirlos.
En
empresas
constituidas
como
sociedades
anónimas
o
limitadas
es
el
Consejo
de
Administración
o
los
Administradores
quienes,
al
menos
en
teoría,
tienen
que
dar
las
pautas
del
camino
a
seguir,
con
la
colaboración
y
el
consentimiento
del
director
general.
En
empresas
pequeñas
y
medianas
a
menudo
es
una
tarea
que
se
lleva
acabo
exclusivamente
por
parte
de
este
último.
La
segunda
es
de
tipo
"interno"
y
se
refiere
a
la
estructura
de
los
puestos
de
trabajo,
la
selección
de
las
personas
adecuadas
para
cada
uno
de
ellos,
la
motivación
del
equipo,
la
gestión
del
día
a
día
y
el
adecuado
control
de
la
actividad.
Puede
también
incluir,
en
muchos
casos,
una
tarea
operativa
determinada
que
quiere
o
debe
realizar
el
director
general.
Podríamos
decir
que
la
función
estratégica
requiere
sobretodo,
"pensar".
La
función
interna,
"hacer".
El
tiempo
que
el
director
general
ha
de
dedicar
a
cada
una
de
estas
tareas-­‐"pensar"
y
"hacer"-­‐
puede
ser
muy
diferente
según
el
tamaño
y
según
el
momento
de
cada

2. empresa.
Está
claro
que
cuanto
mayor
sea
el
tamaño
de
la
misma
más
tiempo
debería
dedicar-­‐al
menos
en
teoría-­‐
a
"pensar"
y
menos
a
"hacer",
con
lo
cual
el
tema
de
la
delegación
adquirirá
más
y
más
importancia.
Es
también
normal
que
haya
épocas
en
que
un
tema
determinado
requiera
un
porcentaje
muy
alto
de
su
atención
y
de
su
tiempo.
A
diferencia
del
principal
responsable
de
una
gran
empresa,
el
director
de
una
PYME
ha
de
estar
dispuesto
a
asumir
diferentes
roles
en
diferentes
momentos,
lo
mismo
que
la
mayoría
de
sus
directivos
y
empleados.
Todos
han
de
aceptar
hacer
"un
poco
de
todo".
Un
alto
grado
de
flexibilidad
es
fundamental-­‐incluso
en
empresas
de
mayor
tamaño-­‐
y
lo
han
puesto
de
manifiesto
varias
investigaciones
recientes.
Pero
aparte
de
estas
funciones
básicas,
hay
otras
que
se
consideran
necesarias
en
la
mayoría
de
las
organizaciones.
Una
de
ellas
es,
evidentemente,
la
representación
de
la
organización
frente
al
exterior
y
otra,
menos
evidente
pero
a
mi
modo
de
ver
importante,
es
aquella
a
la
que
me
refería
anteriormente
y
es
la
ejecución
de
una
tarea
operativa
concreta
que
quiera
o
deba
llevar
a
cabo
el
director.
En
general
los
autores
que
tratan
de
este
tema-­‐con
la
excepción
de
Drucker_
no
mencionan
esta
posibilidad
o
bien
se
consideran
contrarios
a
la
misma,
pero
en
la
realidad
considero
que
debe
tenerse
en
cuenta
al
menos
en
algunas
ocasiones.
Es
conocido
el
caso
del
fundador
de
Sears-­‐mencionado
por
Drucker-­‐
que
en
la
etapa
de
desarrollo
de
la
empresa
en
los
Estados
Unidos
siempre
se
reservaba
la
decisión
de
examinar
y
decidir
la
ubicación
de
cada
nuevo
local;
o
la
de
una
importante
empresa
de
productos
de
consumo
cuyo
Consejo
de
Administración
decide
sobre
el
contenido
de
las
campañas
de
publicidad.
Una
reflexión
sobre
este
tema:
¿debemos
hablar
de
tareas
del
"director"
o
tareas
"de
dirección"?.
En
otras
palabras,
¿la
dirección
general
es
algo
"unipersonal"
o
no
necesariamente?.
Mi
punto
de
vista
es
que
lo
importante
es
que
se
ejerza
la
función
en
sí,
independientemente
de
si
la
llevan
a
cabo
una
o
varias
personas.
Todos
conocemos
casos
en
que
dos-­‐o
incluso
tres-­‐
directivos
con
aptitudes
diferentes
y
complementarias
y
una
buena
relación
entre
ellos,
son
muy
eficaces
en
la
cúspide
de
una
organización.
Un
ejemplo,
dos
hermanos,
propietarios
de
una
importante
cadena
de
tiendas
de
moda
en
la
que
uno
de
ellos
viajaba
constantemente
y
se
ocupaba
de
las
compras
(estrategia)
y
el
otro
era
responsable
de
todos
los
aspectos
organizativos.
Entre
los
dos
ejercían-­‐y
de
manera
muy
eficaz
para
la
empresa-­‐
los
aspectos
externo
e
interno
de
la
dirección.
Recientemente
se
ha
investigado
más
a
fondo
este
tema
bajo
el
nombre
de
"liderazgo
complementario"
o
sea
el
que
ejercen
dos
o
más
personas
de
un
determinado
equipo
de
dirección.
Son
situaciones
que
no
suelen
planificarse
sino
que
surgen
de
manera
espontánea
entre
dos
o
más
personas
y
que
permiten
obtener
una
alta
eficacia
al
"complementar"
aptitudes
de
sus
componentes.
Pero
hay
que
tener
cuidado
en
no
pretender
que
esta
complementariedad
puede
seguir
existiendo
cuando
cambian
las
personas,
incluso
si
solo
se
trata
de
una
de
ellas
en
un
equipo
de
tres
o
más.
Puede
ocurrir
que
la
ausencia
de
una
sola
de
las
personas
implicadas
"rompa"
por
decirlo
así
el
equilibrio
y
el
o
los
que
quedan
a
veces
son
incapaces
de
llevar
a
cabo
adecuadamente
la
función
directiva.
Hay
que
ir
por
tanto
con
mucho
cuidado,
en
especial
en
los
casos
de
sucesión
del
gerente
porque
puede
tratarse
de
situaciones
no
repetibles.
Sobre
la
distinción
de
funciones
estratégicas
y
operativas
es
interesante
comentar
que
muy
recientemente
se
han
publicado
estudios
que
hacen
referencia
al
hecho
de
que
algunas
empresas
americanas
tienen,
al
lado
del
CEO
("Chief
Executive

3. Officer"
o
Director
General)
un
COO
("Chief
Operating
Officer")
que
es
responsable
de
coordinar
la
actividad
del
día
a
día
de
la
organización.
Se
trata,
en
realidad,
de
dividir
de
una
manera
expresamente
deliberada
los
dos
principales
aspectos
de
la
dirección
entre
dos
personas,
una
más
orientada
al
"pensar"
y
otra
al
"hacer",
lo
que
en
cierto
modo
refuerza
el
punto
de
vista
expresado
en
el
apartado
anterior:
lo
importante
es
la
función
en
sí,
no
si
la
ejerce
una,
dos
o
más
personas.
La
"química"
existente
entre
ellas
es,
evidentemente
fundamental.
Es
claro
que
esta
solución
puede
ser
demasiado
costosa
en
gran
número
de
empresas
pero
la
idea
en
sí
creo
que
es
interesante
y
aplicable
incluso
en
un
entorno
familiar.
Para
saber
más:
-­‐
John
Kotter,
The
General
Managers.
The
Free
press
-­‐
Peter
Drucker,
Management:
tasks,
responsabilities,
practices.
Harper&Row