Este documento discute os papéis de líderes e seguidores em organizações corporativas. Afirma que líderes devem buscar constantemente a melhoria através da autocritica e mudança de atitude mental, enquanto seguidores devem questionar ideias para promover aprendizado. Também argumenta que a mudança deve vir de dentro da organização, não de consultores externos, para evitar a desmotivação.

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Um Ensaio sobre
Liderança Corporativa
Alemanha, Monheim am Rhein, Janeiro 2015
Autor: Jean Mary Zonato
Colaboração: Rafael Guimarães Pereira
Notas preliminares
Este ensaio aborda quatro pontos básicos: mudança de atitude mental,
motivação, autoliderança e eficiência humana, para tratar do tema liderança e
suas implicações no ambiente corporativo.
O Intuito do mesmo é debater ideias sobre o tema Liderança Corporativa e o
papel do conjunto: empresa, líderes e liderados; a extensão da responsabilidade
de cada um dos envolvidos e a consciência das implicações e retroalimentação
do sistema como um tudo.
A maioria das relações humanas baseia-se ainda no feudalismo e no
capitalismo como um guia gerador da energia que as impulsiona.
Problemática
É quase providencial que o dia de hoje traga à tona para análise um tema de
capital importância como este, liderar.
Utilizada nos mais diversos meios sociais, do jardim-de-infância à universidade,
das empresas privadas às instituições religiosas e governamentais; em mãos
erradas já causou catastrófes e quando utilizada sabiamente libertou nações e
deu nova fonte de esperança a milhares de pessoas.
Organizações corporativas estão mudando o mundo em uma velocidade nunca
vista e quase impossível de ser acompanhada, as conseguências em alguns
casos são imediatas, seja no uso de tecnologias ou nas degradações ambientais
visíveis e imediatas, noutras não são assim tão visíveis. Mais e mais pessoas são
influenciadas em todos os cantos do mundo por empresas e líderes muitas vezes
desconhecidos por elas, e que de uma forma ou de outra os apoiam e levam o
rastro dessas empresas, suas ideias e ideais por onde quer que sigam.
Na grande maioria dos casos estas corporações, seus líderes e seguidores agem
com comportamentos padrões, semelhantes entre si e seus competidores e de
certa forma refletidos na sociedade que os apoia. Esse padrão poderia ser

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explicado pela necessidade da competição entre as companhias para ganhar
mais e mais espaço no mercado e na conquista de clientes. É um modelo desde
muito tempo replicado e que continua sendo seguido por todos e todas que
querem se sobressair, destacar, aparecer, ser reconhecido, ter sucesso e ser
aclamado pela mesma massa que desejaria estar no lugar desse indivíduo. A
competição é justificada por si mesma. A energia, a razão e a inspiração para
esta busca vêm da mesma massa que disputa e glamoriza os que conseguem
esse reconhecimento, um círculo vicioso, retroalimentado e autoimposto pelo
sistema onde se está inserido, válido para as pessoas e para as organizações.
Em outras palavras, aquele ou aquela que vive esse sistema se comporta como
o outro e à medida que alcança o reconhecimento é apontado como modelo e
inspira a continuação e repetição das mesmas atitudes, ações e pensamentos
em busca do mesmo reconhecimento. O que destoa, vai de encontro e questiona
os modelos combinados, preestabelecidos e reconhecidos como necessidades
para seguir adiante tende a ser excluído, bloqueado ou eliminado.
Os questionadores dos paradigmas adotados em corporações ou instituições
quaisquer são vistos como perigosos, rebeldes que não querem se encaixar
dentro do perfil estabelecido como princípio ou código de conduta; quase um
ritual de reafirmação para mostrar como se está correto na forma de agir. Os
indivíduos que propõem-se a questionar não são mal vistos porque podem
colocar o sistema ou negócio em risco, e sim por implicar no reconhecimento de
quem já é visto como líder de que há um caminho alternativo, e talvez possa ser
mais igualitário, fraterno, fácil de percorrer e de maior benefício para a maioria
em relação ao já estabelecido e cultuado como o correto.
Esse combate aos indivíduos que ousam pensar e propor caminhos alternativos e
quebra de paradigmas não é algo novo e vem se arrastando por toda a história
da humanidade, as corporações de negócios o importaram dos exemplos de
líderes religiosos e políticos de todos os tempos, que utilizaram e utilizam dos
mais diversos meios para combater ideias e opositores aos regimes por estes
defendidos. Guerras foram e são travadas com argumentos similares ainda hoje
no planeta porque grupos se intitulam como donos da verdade. O paralelo dos
exageros do passado e presente, praticados por líderes e seus seguidores, com
atenuantes e agravantes pode ser visto dentro de corporações privadas na
disputa pelo poder.
No mundo corporativo quem são os responsáveis pelo sistema vicioso ou
virtuoso criado dentro das companhias? Seriam os líderes e seus comitês que
definem o direcionamneto para a organização e seus colaboradores ou os
colaboradores que executam? E executam aceitando e concordando com as
regras em troca de benefícios que na maioria das vezes vem ao final de cada
mês. Quem é mais responsável por retroalimentar um sistema que tem levado a
desequilíbrios mais que equilíbrio?

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De que lado se posicionar seria uma pergunta a se fazer, por outro lado a
resposta já foi dada por um gênio da ciência que disse “insanidade é continuar
fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultado diferente” (Albert Einstein).
É válido se autoquestionar sobre os conceitos estabelecidos nas corporações e
alimentados por “gurus” de liderança em seus livros, palestras e instituições
variadas que atuam e se comportam da mesma maneira apenas reforçando
todos os modelos preestabelecidos, sem uma real proposta de melhoria no
ambiente existente das companhias. É válido também afirmar que o padrão
comportamental definido dentro das empresas encontra seu espelho na
sociedade, e que a mesma influencia e é influenciada. Assim tem sido, vive-se
este ciclo e assiste-se o desenrolar da evolução econômica das empresas e das
pessoas, com toda a influência do modelo global adotado para a troca de
benefícios. As conseguências de toda esta engenhosa e intrincada rede social
podem ser assistidas e acompanhadas todos os dias nos mais diversos meios de
comunicação, uma exaltação ao que foi criado por todos. Como esperar algum
aprimoramento se o novo é visto e interpretado como uma falha mais do que
uma outra via possível? O argumento de que o resultado financeiro justifica o
status quo, renega o ser humano a um mero objeto utilizado e descartado
quando não mais necessário ou sem valor.
O peso de um líder deveria ser sentido nos que estão acima dele e não o
contrário.
Liderando a mudança
O Papel do líder em uma organização deveria ser exatamente o oposto do
descrito anteriormente, esse deveria estar em busca constante de melhoria com
autocritica e consciência dos efeitos dentro e fora da empresa. Uma pessoa que
deseja estar à frente de um grupo para ser aclamado e admirado por seus
liderados e copiado em suas atitudes não está contribuindo para a formação de
uma visão crítica futura e negligencia seu papel na construção e como
patrocinador direto do aperfeiçoamento através dos desafios diários impostos
pelas próprias situações internas das empresas ou pelas condições do ambiente
(mercado) em que está inserido. A busca por melhorias deveria ser olhada em
todos os ângulos, de processos às relações humanas e com ênfase clara na
mudança de atitude mental. Somente a mudança de atitude mental gera
mudanças efetivas, duradouras e com aprendizado para aplicações futuras.
Os liderados por outro lado e em todos os níveis têm o papel e a
responsabilidade de questionar e avaliar as consequências de toda ação,
iniciativa ou ideia proposta por alguém; uma equipe ou time que não trabalha
desta forma está fadada a empreender ações com alto custo inicial, seja
financeiro ou de energia humana e de baixo impacto na transformação do
modelo mental de atuação dos colaboradores.

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Por exemplo, se um líder sente a necessidade ou deseja se aprofundar em algum
aspecto do negócio, ele deveria primeiramente pensar nos meios de adquirir
este conhecimento ou buscar esta mudança por ele próprio antes de mobilizar
toda uma organização para atender uma necessidade que poderia ser
unicamente dele ou de um grupo limitado de pessoas, e que poderia trazer
pouco ou nenhum benefício à grande maioria da organização. Se a informação,
mudança ou habilidade desejada for entendida como uma necessidade de toda a
empresa, então os meios para alcançá-la podem não ser o mesmo para toda a
organização, visto que as pessoas pensam e atuam de forma diferente e que a
efetividade da mudança está no convencimento próprio da necessidade da
mesma.
O papel ou dever de um líder consciente que está em posição de apontar ou
demonstrar a necessidade de uma mudança deveria ser baseado em fatos
lógicos e em esclarecimento, caberia a seus seguidores ou liderados buscar e
definir os meios de alcançá-la. Se a necessidade de mudança ou realização de
uma tarefa é vista como essencial e para benefício do todo, então a decisão de
realizá-la deveria ser uma conclusão lógica e ética. O contrário poderia não ser
considerado ético. A imposição (“top down”) e mobilização da organização a
fazer algo que não é visto como fator de busca de melhoria e evolução dos
processos internos é um fator desmotivador e gerador de conflitos, muitas vezes
a causa maior de uma organização ou grupo de pessoas estacionarem no
desenvolvimento das interrelações pessoais e cometerem os mesmos erros
quase que rotineiramente. Uma explicação poderia ser que em função da
realização submissa e sem vontade real envolvida com a proposta em questão,
não há mudança efetiva na forma de pensar e nas atitudes que gerariam ações
apropriadas. Em outras palavras, a falta de vontade na busca da melhoria
através da mudança de atitude mental faz com que as tarefas ou ações sejam
realizadas mecanicamente e com prazo determinado para finalizar,
conseguentemente a empresa e seus colaboradores movem-se em círculos, não
há um real aprendizado que poderia ser aplicado em situações futuras
semelhantes. Um exemplo poderia ser; “precisamos diminur o número de
reuniões”, frase enfática mas que não leva ao cerne da questão e na mudança
de atitude mental, se após levantar dados de número de reuniões e tempo gasto
nelas a conclusão for realmente essa, a pergunta seguinte deveria ser o porquê
de tantas reuniões; poderia ser a falta de autonomia na tomada de decisões,
complexidade organizacional, muitos níveis hierarquicos, etc.
Comumente ouvida nos corredores “ já vi isso e sei onde vai dar”; “de novo este
discurso”; “o que é diferente nesta proposta agora”. Estas são apenas algumas
frases repetidas a cada nova iniciativa empreendida dentro de organizações que
atuam neste modelo mais do que na mudança de paradigmas. O comportamento
acima traz um outro agravante para dentro de uma empresa e que poderia ser
chamado de paradigma da consultoria, a necessidade de interferência externa.

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A consciência de que existe algo a ser mudado é apenas um fato e pode-se
decidir não fazer nada. O reconhecimento que uma organização ou grupo de
pessoas têm que mudar implica em uma conclusão genérica que estes
necessitam de ajuda e motivação para realizá-la. O paradigma na realidade está
no verdadeiro diagnóstico: de quem é a falha? Em uma pessoa com poder que
se reconhece não detentor de determinado conhecimento e transfere para outros
a busca deste conhecimento ou estaria no líder que sabendo da necessidade de
melhoria de seus liderados e sendo detentor do conhecimento em questão, por
motivos diversos transfere para um agente externo a tarefa de provocar a
mudança? Em qualquer das situações acima, seja falha de todo o sistema ou de
um indivíduo, a tentativa de se encontrar experiência e exemplos internos que
poderiam contribuir para a mudança desejada deveria ser preferida antes de se
despejar altas somas com agentes externos; pura matemática.
Consultores e empresas de consultoria são desejados e apreciados pelo trabalho
que realizam e poderia-se dizer que em alguns momentos são essências dentro
de uma organização. O problema começa quando o trânsito de consultores
aumenta tanto que os colaboradores passam a identificar estas pessoas no dia-
a-dia com comentários nada construtivos, “típico de consultor”; “de novo uma
consultoria”; “aquele deve ser consultor”. Ou o que é muito pior e que pode ser
nefasto para uma organização, as pessoas se paralizam e ficam a espera de um
consultor que virá para resolver os problemas, ou ainda, a cada nova iniciativa a
contratação de uma consultoria vira o aval para motivar outros a realizar a
tarefa, um custo alto para a empresa e uma desvalorização do trabalho dos
consultores.
O fator desmotivador ou motivador quando se trabalha com agentes externos na
busca de mudança dentro de uma organização não deveria ser negligenciado. O
excesso, abuso e transformação dos consultores em meras justificativas para
realizar algo com a imagem “olha como o projeto é importante, tem consultor
trabalhando” é um fator desmotivador. É ainda um fator desmotivador quando
encarado pelos colaboradores que sendo incompetentes a realizar a tarefa
necessitam de um terceiro que vai “ensiná-los” a trabalhar, quando no fundo
acontece o contrário, perde-se tempo explicando ao consultor todos os
processos internos. Antes de se contratar uma consultoria deve-se realizar uma
análise crítica e estabelcer objetivos claros e mensuráveis, a análise crítica vai
apontar onde e o que o time precisa como complemento.
Também pode ser um grande fator de motivação quando reconhecidamente um
grupo almeja por ajuda e não a encontra internamente, ou se o mesmo vem de
uma área distinta e comumente não acessível à empresa, com isso há um
crescimento de todo o conjunto.
O paradigma motivacional
A questão de motivar ou desmotivar não está obviamente restrita ao uso ou não
de agentes externos, sejam eles consultores ou uma simples palestra de um

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guru de alguma área específica. O paradigma motivacional deveria ser analisado
de forma mais ampla: o indivíduo e todo o ambiente que o cerca. Obviamente
que o papel do líder é fundamental.
A experiência pessoal diz que a motivação não é algo externo à pessoa, e por
consequência o paradigma do líder como motivador é um erro, talvez apenas
gráfico em alguns casos, mas em outros um erro grotesco e muitas vezes
utilizado para encobrir a imposição e tentativa de forçar outros a fazer o que não
querem por não estarem convencidos de que é o melhor a ser feito na situação.
Sendo uma energia interna e pessoal de cada um, o ser humano deveria
encontrar razões lógicas para se automotivar na realização de algo, poderia ser
entendido motivação como um combustível que termina e pode ser reabastecido
através da vontade e inspiração, fechando o ciclo na realização do que se propôs
a fazer por vontade própria.
A vontade ou um prósito de vida, por outro lado, estariam em outro nível,
seriam o pai ou mãe da motivação. Uma pessoa sem vontade pode ser inspirada
a realizar algo, encontrar um motivo dentro de si mesma para a ação e decidir
empenhar suas energias nesta realização. Um caso muito típico e comum de se
ver, porém não há na maioria dos casos uma mudança efetiva na vontade, é
uma motivação passageira. Esta pessoa ou colaborador, em casos extremos,
viveria na dependência da inspiração e de inspiradores para seguir realizando
seu trabalho. Nada de ruim nisso, é desejado em alguns momentos um
colaborador assim, é de extremo valor em uma empresa que o identifica e
encontra espaço para sua automotivação; realizar, entregar resultados e partir
para um novo desafio.
A questão torna-se um pouco mais dramática quando a empresa está repleta de
colaboradores com esse perfil comportamental. As empresas, consciente ou
inconscientemente criaram mecanismos internos para lidar com estes casos, o
que poderia levar à conclusão que este perfil comportamental predomina nas
empresas atualmente. Também poderia ser concluído que a grande maioria das
pessoas não possui um próposito ou objetivo de vida maior e segue influenciado,
dominado, liderado pela massa que o cerca. As ferramentas desenvolvidas pelo
mundo corporativo para driblar esta questão passam pela definição de metas,
indicadores, avaliação individual dos funcionários, programas e projetos
que prometem mudanças.
Paliativos como estes são justos, devem ser utilizados e podem produzir bons
resultados quando empregados com parcimônia e conhecimento para se fazer o
bom uso deles. No entanto não provocam mudanças radicais de comportamento
e tão pouco resolvem a falta de vontade de cada um em realizar algo. Faz sim o
reabastecimento de um sistema já contaminado e cansado, que roga por
mudanças que empresas e seus líderes têm medo de enfrentar pela velha
máxima que “time que está dando certo não se mexe”. Esse sistema também
privilegia o direcionamento e em certo ponto a manipulação dos envolvidos, que

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em contrapartida os aceitam em troca de benefícios, porém não promove o
desenvolvimento do ser humano em sua plenitude por tolher-lhe muitas vezes a
vontade e diminuí-lo a um recurso utilizado com o objetivo de atingir um
resultado. Alguns exemplos de metas ou objetivos que poderiam gerar
mudanças mais profundas: assistência descompromissada ao colega que
necessita de apoio para realizar alguma tarefa; colaborar na área “x” uma vez
por semana para levar ou aprender algum conhecimento específico; demonstrar
compaixão nas relações pessoais; evitar as fofocas de corredores; não criticar
colegas que não estão presentes em conversas; relevar erros e atitudes;
mudança de processo de trabalho pessoal para buscar mais eficiência diária.
Nesse ponto volta-se ao tema das responsabilidades e consequências de cada
ato individual e o coletivo de uma organização, e seu papel social no
desenvolvimento do bem-estar humano.
Sem entrar na questão filosófica, mas do ponto de vista prático dentro das
empresas, o que poderia ser percebido como uma consequência deste sistema e
parte do paradigma da motivação é o marasmo, a falta de vontade aplicada nas
tarefas desempenhadas todos os dias, nas relações pessoais e na insatisfação
com a situação vivida através dos comentários de corredor, nas reclamações
variadas, nas críticas ácidas pelas costas, na falta de colaboração e atuação em
silos e o pior: pessoas doentes por se sentirem infelizes e descontentes por
estarem onde estão – abuso de álcool, tabaco e drogas em geral são alguns
exemplos claros dessas doenças.
Uma pergunta poderia ser feita: por que elas aceitam essa situação? E a
resposta poderia ser “pelos mesmos mecanismos que a empresa encontrou para
motiva-las”. De novo o ciclo que não é bom nem para um lado nem para o
outro.
É difícil apontar uma saída para esta situação, mas líderes competentes e
conscientes do seu papel e principalmente não dominados pelas pressões
externas, sejam sociais ou nas disputas de poder, poderiam tentar amenizar a
carga destas pressões sobre seus companheiros e colaboradores, funcionando
como agentes de mudança interna para a quebra de paradigmas e como
desafiadores externo contra os padrões vigentes. O ideal seria que o peso de um
líder fosse sentido em quem literalmente está acima dele e não pelos
colaboradores que o suportam.
Um simples pensamento para esta mudança de paradigma poderia ser que
ninguém dentro de uma companhia deveria se sentir diariamente necessitado da
inspiração externa para a realização de suas tarefas diárias, claramente
definidas e essenciais para o bom funcionamento do organismo chamado
empresa. Neste meio, o papel do chefe ou líder seria fazê-lo pensar em suas
responsabilidades, que vão além da execução de determinadas tarefas e
influenciam positivamente ou negativamente o ambiente de trabalho. Quão
consciente o colaborador está de sua responsabilidade?

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A autoliderança
Extendendo-se um pouco mais para uma linha filosófica e de maturidade do ser
humano, que está consciente dos seus objetivos, como alcançá-los e as
consequências; poderia-se abordar a autoliderança ou liderança sobre si mesmo
como um pré-requisito para realizar, cumprir metas e apoiar outras pessoas.
Isto poderia ser considerado um novo paradigma e que mereceria muito mais
discussão a respeito, a liderança sobre si mesmo tem o componente
autoconhecimento como base e todas as vertentes relacionadas, principalmente
em que nível de egoísmo operam as pessoas e organizações. Uma pessoa com
alto nível de poder e egoísmo exarcebado será danosa para um grupo que
exerça influência. Principalmente tratando-se de seres humanos com
autoliderança baixa ou inexistente, infantis do ponto de vista dos
relacionamentos humanos e suas relações, pois seriam dependentes e seguiriam
ou aplicariam os mesmos erros dos exemplos que estão seguindo.
A autoliderança daria liberdade de atuação independentemente do ambiente a
sua volta. Esbarraria em outro paradigma talvez mais sério que o motivacional,
o paradigma de que para fazer parte de um grupo deve-se repetir o que os
membros do grupo fazem, sem raciocínio sobre suas consequências. Jovens
adolescentes iniciam o uso de álcool e drogas com este princípio em suas
mentes em uma clara demonstração de falta de maturidade e inconsciência
sobre as consegüências de seguir certos modelos. Quem sabe se aquele
colaborador que é visto como deslocado do sistema, trabalha bem e é eficiente
mas não tem ambição para crescer não tem uma motivação externa para
trabalhar todos os dias, o salário no final do mês é a ajuda para os necessitados,
a família que passa por dificuldades ou a realização de um projeto de vida.
Não há problema algum em seguir um líder ou ideias propostas por alguém se a
pessoa tem discernimento para analisar e considerar as consequências de suas
escolhas.
Seria repetitivo voltar a abordar a questão da exclusão ou aceitação de
colaboradores que parecem divergentes ao sistema vigente. Retaliar parece ser
uma saída melhor do que o esforço que poderia ser exigido para mudar. Abrir
mão de privilégios conquistados pode ser um exercício muito difícil, o altruísmo
ainda é visto como um comportamento anormal e não algo desejado como
virtude de desenvolvimento pessoal.
A questão mais séria envolvida neste tema de aceitação do diferente como uma
possibilidade de caminho alternativo é quando os indivíduos ou colaboradores
encontram eco nos seus líderes e vice-versa. O líder neste caso, que se deixa
influenciar, não age com sabedoria e parcimônia, simplesmente repete um
comportamento influenciado por um grupo sem dar vazão para uma investigação
mais profunda e criteriosa das possibilidades oferecidas. Esse seria um
comportamento típico e repetitivo nas organizações e empresas direcionadas por
suas causas internas e de líderes que têm foco em seus objetivos pessoais mais

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do que no ambiente de trabalho; esses estão mais preocupados em transmitir
uma imagem para quem está acima deles do que no bom ambiente de trabalho
e eficiência da sua equipe. Todo o líder que aceita a imposição de um projeto ou
tarefa que claramente não agrega valor para a organização poderia ser colocado
neste grupo.
Por outro lado o ser humano que necessita da aprovação ou aceitação das
pessoas ao seu redor para justificar seu comportamento seria uma pessoa que
ainda não atingiu completamente sua autoliderança e necessita justificar seus
atos com aclamação externa mais do que por convicção. É um ser dependente
da aceitação dos outros para realizar e acreditar nas suas verdades e
potencialidades. Assumiria que há um desperdício de energia e perda de
eficiência no sistema todo se o trabalhador opera neste padrão constantemente,
seja por não utilizar suas fortalezas ou por se ver paralisado frente à
desaprovação alheia. Seria esse um caminho de inovação nas empresas
também? Estariam as empresas desperdiçando oportunidades de inovação na
área do comportamento humano? Haveria espaço para aumentar a eficiência do
ser humano sem no entanto aumentar o nível de estresse?
A velocidade das mudanças exige agilidade e esta palavra não
combina com complexidade e exagero de detalhes.
Ser eficiente
Para explorar um pouco o tema eu traria à tona a questão da carga de trabalho
ou a tarefa escolhida para se realizar e o número de colaboradores ou o tempo
necessário para executá-la. Poderia chamar isso de trinômio da eficiência
humana adicionando um terceiro fator de extrema importância que é o benefício
percebido ou recebido em troca, mas este não é o objetivo. Apenas como
exemplo a figura 1 mostra diferentes visões em relação ao valor percebido na
realização de tarefas e alcance de metas individuais ou coletivas.

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Retornando ao ponto da carga de trabalho versus número de colaboradores de
uma empresa ou área, diria que este é também um ponto com espaço para
busca de melhoria em muitos caos.
À primeira vista a contratação de novas pessoas para trabalhar deve ser visto
sim como muito positiva e uma clara contribuição social da empresa. No entanto
antes de pular para uma conclusão rápida seria interessante analisar em que
áreas esta expansão está ocorrendo e qual a razão da mesma. Por outro lado
esta análise deveria ser confrontada com a qualidade e relevância do trabalho a
ser realizado, bem como a complexidade e nível de detalhamento exigidos para
a execução da mais simples tarefa dentro da empresa em questão. Ainda que
após esta análise a conclusão fosse aumentar o número de colaboradores, seria
prudente pensar na possibilidade de deixar de realizar alguma tarefa de baixo
valor agregado ou diminuí-la ao tamanho necessário para que outra tarefa
pudesse ocupar o espaço aberto. Deixar de fazer algo pode ser mais importante
que começar alguma coisa nova. Tome como exemplo:
 Uma empresa prestadora de serviços que identificou mercado para um
novo serviço e decide contratar alguém ou uma equipe para realizá-lo.
Esta empresa deveria olhar primeiramente em sua estrutura interna e
verificar se há algum serviço prestado que poderia deixar de ser realizado
ou restringido ao mínimo e então utilizar este espaço para o novo serviço;
 Empresas que se organizam em unidades de negócio de produtos, onde os
produtos ou marcas em maturidade avançada ou declínio poderiam ser
separados da equipe que gerencia os produtos em fase de expansão ou
lançamento, passando estes produtos maduros para uma área específica e
que já tenha um constante contato com o mesmo, seja numa região com
grande influência comercial ou em uma área diferente dentro da
organização. Isto poderia ser feito de uma forma dinâmica para diminuir o
número de passos, processos ou pessoas na tomada de decisão;
 É comum, tarefas, relatórios e às vezes funções continuarem exisitindo
mesmo quando ficam obsoletas. Isto é mais comum em organizações
estruturadas por hierarquia e não por processos. Quando a organização
decide mapear os processos em que opera, fica claro os pontos de
melhoria. Esta abordagem é um tópico importante em diferentes diciplinas
(“Value Stream Mapping” e kaizem) e para a busca de melhoria continua.
A responsabilidade da empresa com cada colaborador deveria ir além das
relações de trabalho. Essa pode impulsionar ou arruinar um indivíduo ou mesmo
uma família, por isso na expansão e contratação de novos colaboradores todo
cuidado deve ser aplicado no sentido de se evitar algum tempo depois
demissões em massa. O corte de gastos deveria ser feito muito antes de uma
crise aparecer, analisando-se os fatores acima e buscando-se a melhoria
continua com criatividade e inovação onde for possível. Uma empresa que
anuncia corte de gastos com demissões de trabalhadores poderia levar à

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conclusão de que ou ela falhou em certo ponto, ou houve uma significativa
mudança dentro do seu mercado.
Seria papel de toda organização reconhecer a tempo os possíveis percalços do
caminho para tomar medidas e evitar quando possível que as consequências
recaiam mais sobre os colaboradores do que sobre o sistema em si. As pessoas
do topo da organização têm maior responsabilidade pela visão mais ampla do
negócio, mas na maioria das vezes não são afetadas pelos cortes necessários
para a saúde do organismo chamado empresa.
É um chavão e não seria contraditório com o exposto anterior dizer que hoje em
dia a velocidade das mudanças é tão grande que extensivas e detalhadas
análises para uma tomada de decisão tomam tanto tempo para serem feitas que
ao final o cenário ou já se alterou ou existe chance de se alterar nos próximos
meses, e toda energia direcionada pelas pessoas na elaboração das análises
poderia ser melhor aproveitada em outra tarefa. No entanto apesar de ser um
chavão continua-se assistindo exageros e preciosismo na elaboração de projetos
ou plano de negócios, que parecem mais um tratado do que um plano para
aproveitar oportunidades que não se sabe se estarão ali nos próximos meses ou
anos dependendo do foco da análise.
Perda de tempo, frustrações e conflitos dos mais variados, sensação de
impotência e desmotivação são alguns dos sinais que poderiam ser observados
se a tarefa em questão está demasiada detalhada ou pior ainda se a mesma é
totalmente desnecessária, e pouco trará de novos conhecimentos ou mudança
de atitude nas pessoas responsáveis na implementação das ações geradas, se é
que alguma ação ao final é gerada.
Este é outro exemplo que demonstra a necessidade de mudança
comportamental e de atitude mais que de processos nas empresas, poderia ser
um reflexo da falta de conhecimento, sabedoria, insegurança ou intuição dos que
estão no topo em perceber a necessidade de mudança de atitude mais que de
processo. No pior dos casos o resultado final de um extenso e desgastante
processo de análise vira um brinquedo nas mãos de quem o solicitou para ser
mostrado em reuniões e justificar o alto cargo ou salário que este pseudo líder
recebe, e este ciclo segue até o próximo projeto. Em alguns casos todos os
dados levantados, discutidos em longas reuniões e que custaram energia e
recursos diversos vão parar na intranet para ser consultado, o que raramente
acontece, uma clara demonstração de ineficiência.
As relações humanas deveriam ser fraternas, pacíficas, de respeito e de
assistência mútua.
O que estaria por traz de todos estes comportamentos e atitudes?

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Longe de dar o assunto por encerrado e havendo ainda muito espaço para o
debate. As ideias apresentadas aqui e sugeridas em maior ou menor grau como
uma necessidade de mudança mental e de atitude dentro das organizações, são
válidas independentemente de posição ou nível hierárquico ocupado,
notadamente recai no que convencionou-se chamar de líder, o papel mais difícil
em todo este processo. Ele ou ela, gostando ou não, são vitrines e modelos que
serão copiados por seus seguidores para qualquer lado que penderem, seja com
a mudança ou reafirmação dos modelos preestabelecidos.
Uma pessoa com maturidade e consciência não teria dificuldade: a) reconhecer
os erros repetidos dentro de uma organização; b) buscar pontos de apoio; c)
força interna para provocar as mudanças necessárias.
Mas o que impede a mudança tanto no líder maduro e que vê as necessidades
de mudança como no que detém o poder mas não enxerga estas necessidades?
A resposta a esta pergunta é óbvia, mas difícil de se colocar em palavras de
modo a gerar uma autoreflexão que seria o princípio do começo da mudança.
Cada ser humano tem a liberdade e responsabilidade por todos os atos
praticados. Um simples pensamento exposto em palavras, a mobilização gerada
por estas palavras, a manipulação, o uso das pessoas em benefício próprio, a
lista poderia continuar extensamente para demonstar o mau uso do poder da
influência sobre outros seres humanos, mas não é o objetivo deste ensaio
condenar ou julgar e sim gerar reflexão. Este ensaio poderia ainda ser encerrado
filosoficamente com as grandes questões humanas, com sugestões variadas e
pontos de melhoria e reforçando que falta consciência nas organizações, nos
líderes e seus colaboradores, no entanto a prática tem-se mostrado mais eficaz
do que palavras. Extensa bibliografia está disponível para quem quiser aprender
sobre o tema liderança e realizar grandes mudanças, a maioria prefere somente
assistir e se ocultar atrás das possíveis reflexões geradas. Falta de coragem e
força de vontade de mudar, esta talvez fosse a resposta direta para a indagação
acima.
Contato:
Jean Mary Zonato (j.zonato@hotmail.com)
Rafael Guimarães Pereira (wirttipereira@hotmail.com)