Evaluacion de la gobernabilidad credisol ene 2012

Informe Final

FONDO PARA EL DESARROLLO LOCAL DE HONDURAS
(CREDISOL OPDF)
Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

La Ceiba, Atlántida, Honduras
Enero 2012

Autor: Oscar Benítez

Supervisión
Giovanni Calvi y Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3
I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3
II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3
RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4
EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4
ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5
1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 10
1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 10
2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 13
3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15
3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15
3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 16
4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18
AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA ___________________________ 18
AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 20
AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 22
AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 24
ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26
ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30
ANEXO 3: SITUACIÓN DE CREDISOL RESPECTO AL REGLAMENTO DE LA CNBS PARA EL GOBIERNO DE LAS OPDFS _ 31

MICROFINANZA 2


INTRODUCCIÓN

i. Objetivos
Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:
1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.
2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de
la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.
3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del
proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.
4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de
Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales
El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos
informes:
1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda
implementar un proceso de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.

El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:
• El Resumen Ejecutivo que incluye:
o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA.
o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y
SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja,
baja) la cual depende de la importancia de la misma.
• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS:
1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF
2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF
3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF
4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos
potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar

Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se
integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)
por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).

Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.
Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.

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RESUMEN EJECUTIVO
Evaluación Final
La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),
MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los
aspectos detallados en la sub-área.

AREA C.
0 1 2 3 4

C1. Administración de la Gerencia

C2. Estructura y procedimientos

C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

AREA D.
AREA A.
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas
A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y
otros Órganos de Gobierno) D2. Conflictos y situaciones difíciles NO
conocidas
A2. Composición del Directorio (y otros
Órganos de Gobierno) D3. Comité de Gestión y Seguimiento

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a
4


Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,
Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de
Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.

Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, el
Área que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición del
Directorio, seguido por el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, y la de Toma de Decisiones, Supervisión y Control.

Por otro lado, adentro de las diferentes áreas, se evidencia que las sub-áreas con mayor prioridad (prioridad alta) son las de Composición del
Directorio, (que indica la necesidad de fortalecer las capacidades de los directores con mayor capacitación) y la de Conflictos de Interés y
Situaciones difíciles conocidas (que evidencia la necesidad de mayor estructuración de las reglas internas y externas).

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución
En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual
estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un
compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o
asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y
superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y
PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá
servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.
Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,
baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).

MICROFINANZA
a
5


ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA
SUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD
(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)
A1. Roles y MEDIA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un ALTA
Responsabilidades Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas semestralmente. Cada miembro
tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura
que el miembro esté al tanto de las expectativas.

A2. Composición del ALTA 1. Mejorar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva que MEDIO-
Directorio (y otros permita que los miembros respondan a las necesidades de la Institución. Incluir niveles ALTA
Órganos de Gobierno previos de conocimiento a los candidatos para la Junta Directiva.

2. Desarrollar un proceso de capacitación sobre análisis de indicadores de desempeño MEDIO-
financiero y social. Incluir el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos. ALTA

3. Capacitación a la JD sobre el monitoreo de los principales riesgos de la institución, MEDIO-
riesgos estratégicos, financiero, mercado y operativo. ALTA

A. ARQUITECTURA INFORMATIVA
B1. Calidad de la MEDIA 1. Diseñar un Formato de Información Gerencial. Incluir las características del formato de MEDIO-
información información gerencial en el Manual de Gobernabilidad. ALTA
2. Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más MEDIA

1
Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades
por los Directores de la institución.
2

MICROFINANZA
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importantes. Es recomendable un taller de capacitación y el acompañamiento de un
consultor para que el Directorio pueda escoger y poder interpretar los indicadores de
desempeño (financieros y sociales) más adecuados e incluirlos en los informes gerenciales
para monitorear el desempeño de la IMF.

B2. Flujo de la MEDIO- 1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de MEDIO-
información BAJA información gerencial al Directorio 5 y 8 días antes de la reunión. Establecer que los ALTA
directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información
recibida previamente.

B3. Estructura de MEDIA 1. Desarrollar políticas sobre manejo de riesgos y establecer en ellas límites que permitan MEDIA
control y transparencia medir su desempeño.

2. Realizar a mediano plazo una unidad de control interno, a través de la cual ayudará a la MEDIA
transparencia de la información y el control interno de la IMF.

B. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL
C1. Administración de MEDIO- 1. Desarrollar un proceso de capacitación a los principales responsables de área del MEDIO-
la Gerencia ALTA equipo gerencial (mandos medios). Desarrollar metas por departamento, apoyando la ALTA
identificación de responsabilidades en el personal y la cultura de control interno.

2. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al MEDIO-

3

MICROFINANZA
a
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cumplimiento de los objetivos, utilizando indicadores definidos con anterioridad. ALTA

C2. Estructura y MEDIO- 1. Establecer reglas definidas sobre el contenido de las reuniones ordinarias y MEDIO-
procedimientos ALTA extraordinarias. Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad, enfocando su ALTA
contenido en temas sustanciales y relevantes, como la estrategia y el desempeño
financiero y social.

2. Establecer un procedimiento de autoevaluación real y constructiva del directorio que le MEDIO-
permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual de Gobernabilidad. ALTA

C4. Supervisión y MEDIO- 1. Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Estados MEDIO-
control BAJA financieros, cumplimiento de ejecución presupuestaria y metas operativas (captaciones y ALTA
colocaciones). Trimestralmente: revisión de avances en el cumplimiento de planes
operativos, objetivos, actividades, plazos de ejecución. Semestralmente: Plan Estratégico

C. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES
D1. Conflictos y ALTA 1. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Ética o Conducta, que MEDIA
situaciones difíciles incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas del directorio, y un
reconocidas proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los MEDIO-
beneficios que los directivos reciben (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, ALTA
4

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a
8


nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas
políticas (anual o semestral).

3. Definir un plan concreto de sucesión tanto para contingencias (reemplazos temporales) MEDIA
y proceso de reclutamiento de nuevo GG en caso de ausencia definitiva.

4. Definir un plan concreto de sucesión del presidente de la Junta Directiva. ALTA

D2. Conflictos y MEDIO- 1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no MEDIO-
situaciones difíciles NO BAJA conocidas. ALTA
reconocidas

D3. Comité Gestión y MEDIA 1. Considerar otorgar la responsabilidad de del Seguimiento a un Comité del Directorio. ALTA
Seguimiento

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1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Forma legal: Organización Privada de Desarrollo Financiero (OPDF)
Institucional Regulada por una autoridad financiera: Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS)

Historia Institucional.
El fondo para el Desarrollo Local de Honduras se constituyo como Organización Privada de
Desarrollo Financiero (OPDF) el 21 de Mayo de 2008, a partir de la transformación jurídica del
Programa de Crédito de la Pastoral Social de la Diócesis de Trujillo, surgido después del huracán
Mitch en 1998 y reactivado con la marca CREDISOL OPD en 2003. Desde Febrero de 2009 opera
bajo la regulación de la Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS) como CREDISOL OPDF,
atiende a 3546 prestatarios a septiembre de 2011 a través de 4 sucursales.

Perfil financiero5
Estructura del Activo Sep11 Estructura de la Cartera Sep11
Agricola
4% 0%
2%
Comercio
6% 12% Fondos Disponibles
21%
Inversiones Financieras Pequeña
35% Industria
10% Cartera Neta
Cuentas por Cobrar Microempre
sario
Activos Fijos Emergente
68% Pecuario
Otros Activos 42%
0%
0% Servicio

Cuentas por
Fuentes de fondeo Sep11 pagar corto
plazo
1.02% Prestamos por
0.0%
pagar de corto
22.03% plazo
Prestamos por
pagar de largo
plazo
13.53% Otros pasivos
63.42%

Patrimonio

5
Fuente: información proporcionada por la IMF. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 18.95. (n.d. = información no disponible)

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Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 Septiembre 2011 Aspectos sobresalientes
Alcance, Crecimiento, Estructura
Activos Totales (US$) 2340,745 2898,205 4611,029 .- El total de activos a septiembre de 2011 es de L.32 millones (USD 1.69 millones),
Cartera bruta total (US$) 2098,562 2594,900 3638,388 manteniendo una tendencia creciente en los últimos periodos (23% en 2009 y 59%
Prestatarios activos (#) 2,147 2,764 3,546 en 2011).
- La Cartera Bruta de CREDISOL OPDF ha registrado un fuerte crecimiento de 2009 a
Préstamo promedio (US$) 977 939 1,026 2011 situándose en $3,368,388 a septiembre de 2011; de diciembre de 2010 a
Sucursales (#) 3 3 4 septiembre de 2011 este crecimiento ha sido del 40%.
Personal (#) 47 51 57 - El total de Clientes de CREDISOL a septiembre de 2011 es de 3,546 ha registrado
Oficiales de crédito (#) 15 17 25 crecimientos mayores del 25% en los últimos períodos.
Calidad de la Cartera - El 42% de la cartera de CREDISOL es destinado a Comercio.
Cartera en Riesgo mayor a 30 días (CeR30) 91,149 109,405 152,325 - El 100% de la cartera esta colocada mediante metodología individual.
Cartera en Riesgo mayor à 90 días 9,935 76,469 99,019 - El 55% de la cartera esta concentrada en los sectores Agrícola y Pecuario.
Cartera reestructurada 0 6,614 28,739 - La atención de sus clientes CREDISOL la desarrolla a través de 25 oficiales de
Cartera castigada 726 6,276 8,259 crédito que se encuentran en 4 agencias.
Gastos de provisión 2.1% 3.4% 1.0% - El préstamo promedio registra un leve incremento y se sitúa en $1026 dólares,
Reserva / CeR30 2.1% 4.6% 4.17% este valor no ha sido menor a $900 en el periodo.
Eficiencia y Productividad - La productividad de los oficiales de crédito ha sido similar en el periodo y no ha
diso mayor a 163 clientes por oficial, este ha sido afectada por la apertura de una
Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 55.29% 33.45% 31.71% agencia en el ultimo año y la incorporación de 8 oficiales de crédito nuevos.
Costo por prestatario 6,747 5,747 3,548 - El índice de cartera en riesgo mayor a 30 días se ha mantenido, se registra en
Productividad de los oficiales (# prestatarios) 143 163 161 4.17% a septiembre de 2011, un valor similar se registro a diciembre de 2010.
Productividad de los asesores de crédito (# - La tasa de cartera castigada en relación a la cartera bruta ha sido inferior al
143 163 162
clientes) 0.25%. .
Productividad del personal (# clientes) 46 54 62 - La tasa de gastos operativos se mantiene arriba del 31% lo cual representa un
Tasa de distribución del personal 31.9% 33.3% 43.86% reto para la institución, esta tasa se ve influenciada por la baja productividad por
oficial de crédito que se ha registrado en los últimos periodos.
Gestión Financiera
- La tasa de gastos financieros es del 10%, CREDISOL a pesar de tener licencia como
Patrimonio / Activos 76.4% 81.5% 71.9%
OPDF, no capta ahorros del público y no esta preparada para realizarlo.
Tasa de gastos financieros 14.00% 12.00% 10.00%
- El retorno sobre patrimonio ha mantenido una tendencia creciente en los últimos
Tasa de costos de fondos 15.0% 15.0% 10.0%
años, situándose a septiembre de 2011 en el 11%.
Sostenibilidad - Debido al ingreso de personal operativo (oficiales de crédito nuevos) la tasa de
Rendimiento de cartera 39.60% 38.75% 36.41% distribución de personal ha venido subiendo llegando los oficiales de crédito a
Retorno sobre patrimonio 7.9% 9.7% 11.0% representar el 44% del personal
Retorno sobre activo total 6.0% 7.9% 7.9%

MICROFINANZA 11


Planes futuros El Fondo para el Desarrollo Local de Honduras (CREDISOL OPDF) cuenta con un plan estratégico
en el cual se observan los planes futuros de la Institución; como estratégica de crecimiento
buscan tener una mayor penetración en las zonas de acción de la institución, así mismo la
apertura de nuevas zonas de atención en la zona norte, centro, oriente y occidente del país,
pero no en todos los departamentos y la incursión a sectores de menores ingresos a través de
una metodología de crédito Grupal , específicamente crédito en Grupo Solidario

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la
microfinanzas y industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron en
competitividad promedio crecimientos sostenidos importantes; en los últimos tres
años la industria ha reflejado un crecimiento menos sostenido y algunas
instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes.
A nivel de la industria en los años 2008 a 2010 se tuvo un crecimiento
anual solamente del 2.14% en cartera y en clientes se sufrió una
reducción de 2.05%. En el año 2011 se ha presentado un punto de
inflexión ya en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4.4%
en clientes y 5.6% en cartera. Por lo tanto la industria parece
encontrarse entre el crecimiento y la madures, en este caso para lograr
crecimiento es necesario mejorar la competitividad de cada IMF, en el
caso de CREDISOL la institución ha logrado obtener en el año 2011 un
crecimiento importante de 28% en clientes a septiembre de 2011, así
como también un importante crecimiento en la cartera de clientes,
únicamente a través de metodología individual

Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora
para la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a
Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y
transformación de este tipo de entidad.
Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como
entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo
la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye
excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia;
(iii) hay techos a la tasa de interés. En el Caso de CREDISOL se
constituyó como OPDF en mayo de 2008

Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,
(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la
tendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011,
la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo
período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía
estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría
conllevar afectaciones para la economía local.
− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con
fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho
país.
− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también
mayor estabilidad en el ambiente de negocios.
− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el
desarrollo de las actividades empresariales y servicios.

MICROFINANZA 12


2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF
Propiedad y fondos Entre los Asociados se distinguen los Fundadores, Fundadores Aportantes y Honorarios.
propios Los socios Fundadores y Aportantes participan en la Asamblea General con derecho de
voz y voto y de ellos se
eligen los miembros de la Estructura del Patrimonio
Junta Directiva y Junta de
Vigilancia (en la Asamblea
General los Fundadores 10%

tienen derecho a 4 votos Capital
en total, mientras que los
Aportantes tienen derecho
a un voto por cada socio).
Excedentes del periodo
Los Honorarios, invitados
90%
para aportar de manera
significativa al desarrollo
de la organización, tienen
derecho de voz pero no de voto en la Asamblea.
La Asamblea General es la máxima autoridad de la institución y está conformada por 15
miembros (1 persona jurídica que es la diócesis de Trujillo y 14 personas naturales)
El asociado Fundador es la Diócesis de Trujillo El asociado fundador Diócesis de Trujillo ha
realizado una aportación patrimonial obligatoria por L. 1 millón (US$ 52,9 mil); se reúne
de manera ordinaria una vez al año y tiene, entre las principales funciones, la de elegir a
los miembros de la Junta Directiva y Junta de Vigilancia
Estructura de los
Órganos de gobierno Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de CREDISOL OPDF
de la IMF está compuesta por la Asamblea General de Asociados, la Junta Directiva, y la Gerencia
General; cuentan también con una Junta de Vigilancia
En la institución cuenta además con un Comité Ejecutivo y un Comité de Cumplimiento

Junta Directiva
Está integrada por 7 miembros, elegidos para un periodo de dos años (reelegibles por un
periodo consecutivo) con atribuciones para definir la estrategia general de la institución,
aprobar planes anuales, definir los principales reglamentos y procedimientos de crédito y
aprobar las tasas de interés y comisiones; así mismo está encargada de nombrar al
Gerente General y aprobar las evaluaciones y auditorias tanto internas como externas.

En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD.
Composición de Junta Directiva
Cargo Nombre Perfil
Presidente Hermenegildo Licenciado en Teología, Programa de Alta Gerente de
Ramírez IMF (INCAE); se ha desempeñado como Director de la
Pastoral Social Caritas, actualmente es Vicario de la
Diócesis de Trujillo
Vicepresidente Juan José Colato Cuenta con Estudios en Administración de Empresas
Nolasco Agropecuarias, es Perito Mercantil y Contador Público,
es sacerdote Jesuita
Tesorero John R. Donald Máster en Administración de Empresas y Licenciado en
Filosofía, es sacerdote Jesuita
Secretario Tomas Jesús Licenciado en Filosofía y Teología, es perito mercantil y
Cacho contador público, es sacerdote Jesuita
Vocal 1 Guadalupe Licenciada en Administración de Empresas
Martínez
Vocal 2 Antonio Sánchez Bachiller en Ciencias y Letras, es Administrador de la

MICROFINANZA 13


Pastoral Social en SPS
Vocal 3 Wilmer Pereira Licenciado en Economía y Filosofía, es Director de la
Pastoral Social en la Diócesis de Trujillo

Adicionalmente sesiona con ellos Carlos Calix en calidad de Director
Independiente, no pudo ser registrado en la Unidad de Registro y Asociaciones
Civiles por estar fuera de estatutos; sin embargo, si fue comunicado a la Comisión
Nacional de Banca y Seguros

Gerencia General y Equipo Gerencial
La Gerente General es el principal funcionario, y cuenta con responsables en diferentes
áreas.

Nómina del Equipo Gerencial
Cargo Nombre Perfil
Gerente General Raúl Ernesto Alfaro Licenciado en Contaduría Pública y Finanzas
Auditor Interno Leonardo Casco Gamoneda Licenciado en Contaduría Pública y Finanzas
Gerente de Iris Roxana Morel Licenciada en Administración de Empresa
Negocios Agropecuaria
Gerente de Joel Robin Bennett Ingeniero en Ciencias de la Computación
Sistemas

La

MICROFINANZA 14


3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS
Recientemente CREDISOL estuvo trabajando en una definición de la misión y visión institucional, la cual se converso en los talleres respectivos, la definición de
la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN
“Somos una Institución de Desarrollo Financiero que promueve el crecimiento de los diferentes sectores de la economía en que participan los
empresarios de la micro y pequeña empresa, con énfasis en el área rural, a través de la prestación de servicios financieros de calidad en forma
competitiva, ágil, transparente y rentable”
VISIÓN
“Ser al 2018 la Institución de Desarrollo Financiero líder en microfinanzas rurales, mediante la prestación de servicios financieros de calidad, con
amplio y profundo alcance”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”
• La institución cuenta con un Plan Estratégico y se ha podido
constatar, a partir de las encuestas y entrevistas que existe bajo
conocimiento y comprensión sobre la misión, visión y en especial
los objetivos estratégicos por parte de algunos directores.
• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial
se definió la Visión o Sueño Empresarial.
• La Visión Institucional de CREDISOL es llegar a ser en el 2008 la
Institución de Desarrollo Financiero líder en Microfinanzas Rurales,
mediante la prestación de servicios financieros de calidad, con
amplio y profundo alcance.
Se refiere amplio a la cobertura geográfica en la zona norte, centro
(Comayagua), Oriente y Occidente (Santa Bárbara).
Profundidad se refiere a llegar a sectores de menores
ingresos a través de metodología de grupos solidarios

MICROFINANZA 15


3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva
En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los
REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS
DE LA JUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas
herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultados
del grupo focal:

NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILLARES REQUISITOS CLAVE
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)
Director Independiente genera plan de
Obtener conocimientos sobre indicadores de
5 capacitación anual (puede con personal interno y 5
desempeño
externo)
Profundo conocimiento (análisis CNBS publica E.F, REDMICRO produce indicadores
INDICADORES DE
1 adecuado e interpretación) de Conocer sobre indicadores de la competencia 4 trimestrales, GG traslada trimestralmente 4
DESEMPEÑO FINANCIERO
indicadores de desempeño financiero resultados comparativos, validados por AI
CNBS publica E.F, REDMICRO produce indicadores
Énfasis en indicadores que CNBS, mide 5 trimestrales, GG traslada trimestralmente 5
resultados comparativos, validados por AI
Asistir a foros, convenciones, conferencias,
5 Dos miembros de JD y GG 5
Identificación de fondeadores (activos encuentros con fondeadores
y no activos), antecedentes (posibles Organizar un comité de la JD sobre FONDEO, de
2 FONDEO Y LIQUIDEZ fondeadores en crisis), llegar donde se manera que la JD sepa las condiciones y 3 Dos miembros de JD y GG 3
encuentran fondeadores. Participación posibilidades
e involucramiento Estar informado de la liquidez y tasa de interés Comité de fondeo busca información y traslada al
3 3
en el mercado directorio
GN presenta competitividad de productos cada 4
Estudio de mercado y competitividad 4 4
meses
Visualización del mercado,
PJV envía información periódica, un director
3 CRECIMIENTO conocimiento competencia, consultas Análisis de contexto 3 3
presenta su análisis cada 3 meses
preliminares
Revisión de Políticas cada 4 meses o cuando
Ajuste de políticas crediticias 4.5 4.5
Comité Ejecutivo lo solicite
REPUTACIÓN/CONFIABILIDA Honorabilidad, Reputación, Imagen, Asistir a conferencias 5 capacitación anual (puede con personal interno y 5
4 D (IMAGEN), IMF capacitación; definición de valores externo)
competitiva institucionales, mercadeo de la imagen
Encuentros con FONDEADORES 5 5

MICROFINANZA 16


NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILLARES REQUISITOS CLAVE
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)
Apoyarse en REDMICRO en el tema de Riesgos
SUPERVISIÓN y CONTROL Desarrollo y aplicación correcta de Identificación Desarrollo de Manuales e 5 GG Manual de Transparencia/Atención al usuario 5
5
(CONTROL INTERNO) manuales; definición de roles implementación de procesos financiero
Definición de Manual de Gobernabilidad 5 Consultor/ diagnostico políticas, procedimientos 5
GN presenta competitividad de productos cada 4
INNOVACION EN Estudio de mercado y competitividad 4 4
meses
METODOLOGIA (Productos,
PJV envía información periódica, un director
6 servicios) partiendo de los Conocimiento Análisis de contexto 3 3
presenta su análisis cada 3 meses
comentarios de los clientes
Revisión de Políticas cada 4 meses o cuando
a los oficiales Ajuste de políticas crediticias 4.5 4.5
Comité Ejecutivo lo solicite
Conocimiento de servicios de ahorro 3 capacitación anual (puede con personal interno y 3
SERVICIOS PASIVOS externo)
7 Desarrollo de estructura
(Captación) conocimiento de experiencias de otras IMF en
3 Pasantías a otras IFIs 3
el tema
Análisis de Costo Beneficio 3 GF y GG presenta análisis 3
Conocimiento de metodología 4 capacitación anual (puede con personal interno y 4
Conocer el funcionamiento, conocer
ALCANCE EN PROFUNDIDAD externo)
8 sobre la metodología, conocer
(metodología grupal) Definición de estructura necesaria para MG 4 Pasantías a otras IFIs 4
experiencias, experiencia piloto
GG y GF presenta a aprobación planificación
Aprueba el ajuste de planificación financiera 4 4
financiera en el horizonte del PE
Fijación de metas, políticas de crédito, Conocimiento y ajustes necesarios a las GN presenta competitividad de productos cada 4
4 4
CRECIMIENTO EN NUMERO policita de idealización de clientes, policitas meses
9
DE CLIENTES, retención política servicio al cliente. Desarrollo Diagnostico de deserción de clientes 4 Consultor 4
de sistema de gestión de calidad
TASA DE INTERES (sin perder Conocimiento y ajustes necesarios a las GN presenta competitividad de productos cada 4
Revisión, lograr ser competitivos si 4 4
10 de vista la rentabilidad de policitas meses
dejar de ser rentables
la colocaciones)

Recursos Humanos, Fortalecimiento de cultura
11 desarrollo de recursos organizacional, planes de carrera. Aprobación de políticas sobre RRHH 4 Consultor externo desarrolla Policitas 4
actuales Sistema de evaluación de desempeño
Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la
institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”

MICROFINANZA 17


4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD
Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación
detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,
responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y
situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando
cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por
realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA
Consecuencia / Orientaciones
SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia
Riesgo Potencial (Actividades por realizar)

1. Las responsabilidades de cada
Definir y detallar responsabilidades
miembro de la JD están
La limitada identificación de los individuales y colectivas de la JD en un
señaladas únicamente en el
roles y responsabilidades de los Manual de Gobernabilidad y que éstas
Estatuto. No existen normas,
directivos puede generar efectos sean revisadas semestral y anualmente.
A1. Rol y políticas, procedimientos
relevantes en la gobernabilidad, ALTA Cada miembro tiene que conocer en
Responsabilidades dirigidos a fortalecer la
como injerencias en la parte detalle sus responsabilidades antes de
integración, operación y
operativa o incumplimientos en las tomar el cargo. Esto asegura que el
funciones de la JD, que regulen
funciones de la JD. miembro está al tanto de las
y fortalezcan la gobernabilidad
expectativas.
institucional.

El hecho de no contar con un
mecanismo de “selección” para los Mejorar el actual proceso de elección de
2. No existen mecanismos de
miembros de la JD, no permite un los miembros de la Junta Directiva que
“selección” de directores que
A2. Composición de la proceso de fortalecimiento de las permita que los miembros respondan a
permitan una conformación MEDIO-ALTA
Junta Directiva capacidades y de desarrollo del las necesidades de la Institución. Incluir
acorde a las necesidades y
órgano de gobierno acorde a las niveles previos de conocimiento a los
proyección.
necesidades de la institución. candidatos para la Junta Directiva.

MICROFINANZA 18


3. Debilidades en competencias y
conocimientos de miembros de
JD necesarios para una buena No se puede realizar un adecuado
gestión y toma de decisiones: seguimiento y supervisión de la Desarrollar un proceso de capacitación
indicadores claves de gestión institucional. Problemas en sobre análisis de indicadores de
A2. Composición de la
desempeño financiero y social la identificación de las debilidades MEDIO-ALTA desempeño financiero y social. Incluir el
Junta Directiva
(conceptos, implicaciones, institucionales y de las acciones diseño anual de un plan de capacitación
referentes de mejores oportunas de mejoramiento en la para los directivos.
prácticas, causas y efectos de parte financiera y operativa.
las desviaciones, alternativas
para el mejoramiento).

4. Debilidades en la
Capacitación a la JD sobre el monitoreo
administración de riesgos: El Directorio es la instancia
A2. Composición de la de los principales riesgos de la
monitoreo de los riesgos responsable de administración de MEDIO-ALTA
Junta Directiva institución, riesgos estratégicos,
financieros, liquidez, mercado, riesgos.
financiero, mercado y operativo.
operacionales.

MICROFINANZA 19


AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA

Debilidad relevante en la
supervisión y monitoreo: toma de Diseñar un Formato de Información
B1. Calidad de la 5. Informes gerenciales para los decisiones no enfocada en Gerencial. Incluir las características del
MEDIO-ALTA
información Directores por mejorar. aspectos claves y desconocimiento formato de información gerencial en el
de la situación de la IMF y la Manual de Gobernabilidad.
comparación con un benchmark

Definir METAS y ALERTAS sobre los
indicadores cuantitativos y cualitativos
6. No existe una guía amplia
más importantes. Es recomendable un
sobre niveles “aceptables” o
taller de capacitación y un
“de alerta amarilla/roja” sobre
acompañamiento por un consultor
B1. Calidad de la los indicadores cuantitativos
Toma de decisiones poco eficaz. MEDIA especializado para que la JD pueda
información (financieros y sociales) y
escoger y poder interpretar los
cualitativos más importantes,
indicadores de desempeño (financieros y
el directorio no se esfuerza por
sociales) más adecuados por incluir en los
conocer el contexto.
informes gerenciales para monitorear el
desempeño de la IMF.

7. No se cuenta con un Desarrollar un proceso de mayor
mecanismo de diversificación participación del equipo gerencial, en la
El rol de la gerencia de ser la única
B2. Flujo de de fuentes de información por presentación y análisis de la información y
fuente de información para la JD, MEDIO-ALTA
información parte de los diferentes una vez contratado al auditor este debe
representa un riesgo potencial.
departamentos de la velar porque la información a la JD sea la
Institución. que debe ser.

MICROFINANZA 20



La ausencia de una adecuada
8. No existen políticas Desarrollar políticas sobre manejo de
B3. Estructura de cobertura y monitoreo de los
establecidas sobre el tema de MEDIA riesgos y establecer en ellas límites que
control y transparencia principales amenaza el desarrollo
riesgos. permitan medir su desempeño.
de la institución.

Es posible que no se identifiquen
Realizar a mediano plazo una unidad de
errores y/o posibles
B3. Estructura de 9. Existe una carencia de control interno, para fortalecer la
manipulaciones de información MEDIA
control y transparencia normativas institucionales transparencia de la información y el
que puedan existir en las
control interno de la OPDF.
operaciones.

MICROFINANZA 21


AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL

Desarrollar un proceso de capacitación a
Inestabilidad de la institución en los principales responsables de área del
10. Concentración de funciones en caso de retiro de Gerencia: equipo gerencial (mandos medios).
C1. Administración de la
la GG: equipo gerencial por actualmente la Institución no MEDIO-ALTA Desarrollar metas por departamento,
Gerencia
fortalecer. cuenta con un equipo gerencial, ni apoyando la identificación de
estratégico ni operativo responsabilidades en el personal y la
cultura de control interno.

La evaluación del desempeño del
Estructurar un proceso de evaluación del
Gerente General corresponde a
11. Evaluación del desempeño de desempeño de la gerencia, frente al
C1. Administración de la una de las funciones de la JD. El
la Gerencia General por MEDIO-ALTA cumplimiento de los objetivos
Gerencia hecho de no contar con un
estructurar. identificados, utilizando indicadores
proceso establecido, no permite
definidos con anterioridad.
cumplir con esta función.

Establecer reglas definidas sobre el
El limitado enfoque a los temas
contenido de las reuniones ordinarias y
sustanciales representa un
extraordinarias, enfocando su contenido
C2. Estructura y 12. Limitado enfoque a temas elevado riesgo de no
MEDIO-ALTA al seguimiento de la estrategia y que las
procedimientos sustanciales y relevantes. cumplimiento con la función de
acciones de la gerencia se encaminen en
control y supervisión por parte de
esta dirección. Incluir estas reglas en el
la JD.
Manual de Gobernabilidad.

MICROFINANZA 22



Establecer un procedimiento de
Para que un directorio logre
13. No existe una evaluación real y autoevaluación real y constructiva del
C2. Estructura y desarrollarse es necesario realizar
constructiva del directorio que MEDIO-ALTA directorio que le permita desarrollarse.
procedimientos una autoevaluación sistémica de
permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual
sus miembros
de Gobernabilidad.

Formalizar la revisión, análisis y toma de
acciones correctivas. Mensualmente:
Riesgo de desmejoramiento Estados financieros, cumplimiento de
14. No existe una adecuada
institucional, generación de ejecución presupuestaria y metas
supervisión y control de la
pérdidas, no aprovechamiento de operativas (captaciones y colocaciones).
C4. Supervisión y control situación institucional, de sus MEDIO-ALTA
los recursos líquidos, potencial Trimestralmente: revisión de avances en
estados financieros, planes
pérdida de participación en el el cumplimiento de planes operativos,
estratégicos y operativos.
mercado. objetivos, actividades, plazos de
ejecución, semestralmente Plan
Estratégico.

MICROFINANZA 23


AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS
No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos, en las entrevistas se ha reconocido que se les presento una situación difícil que fue el
cambio del gerente general.

15. No existe un Código de Honoro Definir e incluir en el Manual de
que incluya la declaración de Frente a posibles conflictos o Gobernabilidad un Código de Honor o
D1. Conflictos y responsabilidades individuales situaciones difíciles, el hecho de Conducta, que incluya la declaración de
situaciones difíciles y colectivas de la institución, y no contar con procesos MEDIA responsabilidades individuales y colectivas
conocidas un proceso de declaración de establecidos representa una de la institución, y un proceso de
la exposición a conflictos de debilidad relevante. declaración de la exposición a conflictos
interés. de interés.

El hecho de contar con la Definir e incluir en el Manual de
posibilidad de continua revisión y Gobernabilidad una política que incluya
16. No se cuenta actualmente con
decisión autónoma de estos todos los beneficios que los directivos
D1. Conflictos y un proceso establecido y no
beneficios, puede inducir a reciben (viáticos, viajes, capacitación,
situaciones difíciles sujeto a continuos cambios MEDIO-ALTA
continuos cambios, aumento premios, nombramientos especiales y
conocidas para las dietas y viáticos de los
relevante del gasto operativo y reconocimientos) y la posibilidad de
directivos.
críticas por parte de los socios no revisión de estas políticas (anual o
directivos. semestral).
Definir un plan concreto de sucesión tanto
La Institución tiene que
D1. Conflictos y 17. No se cuenta actualmente con para contingencias (reemplazos
prepararse con anterioridad a la
situaciones difíciles un plan de sucesión de la MEDIO-ALTA temporales) y proceso de reclutamiento
salida del gerente, que sea
conocidas Gerencia General. de nuevo GG en caso de ausencia
temporal o definitiva.
definitiva.
Desarrollar planes de contingencia de
Frente a posibles conflictos o
liquidez, mercado y operacionales, que
D1. Conflictos y 18. No se cuenta con planes de situaciones difíciles, el hecho de
identifiquen los potenciales eventos de
situaciones difíciles contingencia de mercado y no contar con procesos ALTA
riesgo y definan procedimientos a seguir
conocidas operacional. establecidos representa una
en caso de presentarse dificultades.
debilidad relevante.

MICROFINANZA 24


19. No hay políticas para la
prevención, control y gestión Cualquier institución está
de situaciones difíciles como: expuesta a posibles crisis por
D2. Conflictos y Desarrollar un plan de gestión de
fraudes, créditos no situaciones no conocidas, que
situaciones difíciles NO MEDIO-ALTA situaciones difíciles, o posibles crisis
formalizados, créditos potencialmente pueden impactar
conocidas internas no conocidas.
fraudulentos, recuperaciones de manera muy fuerte la imagen
no registradas, incremento y la estabilidad institucional.
sustancial de la mora.

Ausencia de políticas,
20. No existe un Comité de
procedimientos puede generar Definir un comité de los directores que le
D3. Comité gestión y Seguimiento del Plan de
inestabilidades internas, ALTA den seguimiento al Plan de Desarrollo de
seguimiento Desarrollo de la
debilitamiento en la integración la Gobernabilidad.
Gobernabilidad.
del equipo operativo

MICROFINANZA 25


ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6
Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el
cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los
activos de la institución”7
y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con
respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque
los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”.

Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que
operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de
una IMF.
• Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs,
Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de
una IMF.
• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de
población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:
el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)
la propiedad (Capitulo 2)
la visión estratégica compartida (Capitulo 3)
es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF
justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

6
Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en
las IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009.
7
Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.

MICROFINANZA 26


Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que
conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs.

Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:
A. Roles y Responsabilidades y Composición de la Junta Directiva
B. Arquitectura Informativa
C. Toma de decisiones, Supervisión y Control
D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidades del
Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funciones con
respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de
desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuada en términos
de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades.

Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar
con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de
calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la
recibe la Junta Directiva.

Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como
procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una
dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas.

Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir
disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar
con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no
previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos
concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad.

De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una
IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el
entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.

MICROFINANZA 27

Evaluacion de la gobernabilidad credisol ene 2012

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