Change Management: Wie? Was? Warum?

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Change Management: Wie? Was? Warum?

  1. 1. Change Management Was, wie und warum?
  2. 2. Unsere AgendaEinführung Theoretischer Unterbau• Definition, Charakteristik • Die lernende Organisation• Warum, wieso, weshalb? • 7-Phasen-Modell • Kübler-Ross• Zielsetzung und • Das Transition-Modell Bezugsgruppe • Kotter• Rahmenbedingungen • SimonDie Change Beratung Fazit• Profil und Aufgabenbereich • Schlüsselfaktoren • Do„s & Don„ts
  3. 3. EinführungWas ist Change Management?• „Panta rhei“ (alles fließt) –Heraklit ..es ist unmöglich zweimal in denselben Fluss zu steigen..• Veränderung ist eine Art Naturgesetz, ..ohne sie gibt es keine Entwicklung / Wachstum..• Jeder Mensch verändert sich biologisch Tag für Tag ..auch wenn er es nicht bemerkt oder nicht wahrhaben will..• Veränderung kann man nicht verhindern ..dennoch wird die Veränderung als etwas Unnatürliches, Bedrohliches empfunden..
  4. 4. EinführungWas ist Change Management? „Change Management ist die Summe aller Maßnahmen, welche eine Organisation befähigen, auf Grund interner und externer Auslöser eine wesentliche Neuausrichtung in kurzer Zeit zu möglichst geringen Opportunitätskosten zu erreichen.“
  5. 5. EinführungWas sind Charakteristika von Change?• Keine positive Bewertung des Vorgangs• Wenn, kaum (pro)aktiv behandeltes Thema• Reaktion statt Aktion• Konzeptlose, kopflose Steuerung auf Zufallsprinzip• Black-Box Prozesse  Change als Black-Box
  6. 6. EinführungWarum Change Management?• 3 Gründe für die Notwendigkeit von Change Management • Verknappung der Ressource Zeit • Verknappung der Ressource Geld • Dramatische Steigerung der Komplexität Komplexität• die Folge in vielen Unternehmen: Zeit • Umgestaltung Produktportfolio • Reduktion administrativer Aufwand 1900 2000 • Hierarchieabflachung • Schaffung eigenverantwortlicher Geschäftseinheiten • Dezentralisierung zur Erhöhung der Markt und Kundennähe • Einsatz virtueller Projektteams
  7. 7. EinführungWelche Arten der Veränderung gibt es?• Zwei zentrale Unterscheidungen: • Evolutionäre Veränderung z.B. Organisationsentwicklung, Kaizen  Transformation • Revolutionäre Veränderung z.B. Business Reengineering, Turn Around  Dramatic Change Business Transformation Reengineering (Change Turnaround Management)Umfang dernotwendigenVeränderung Top Down Bottom Up Kaizen Organisations- KVP entwicklung Notwendige Zeit
  8. 8. EinführungDie Ziele des Change ManagementProzessoptimierung • Konzentration auf Kernkompetenzen und Kernprozesse • Schaffung von flexiblen Organisationsformen (Netzwerkstrukturen, Prozessketten und –organisation)Lernende Organisation • Lernfähigkeit der Organisation entscheidend verbessern • Schaffung von Organisationen, in denen permanentes Lernen stattfindet„Klimaentwicklung“ • Entwicklung einer Führungskultur, die permanentes Lernen ermöglicht • Stärkung der Sozialkompetenz aller Beteiligten
  9. 9. EinführungDie Führung befähigenDie Herausforderungen • Zunahme der Komplexität der Managementaufgaben • Steigende Ansprüche der Mitarbeitenden an ihre Arbeit • Steigende Bedeutung der InformationDie Anforderungen • Leader sein  Menschen führen • Visionär sein  Zukunft sichern • Coach sein  Mitarbeiter unterstützen • Change-Agent sein  Wandel gestalten
  10. 10. EinführungTurnaround in der Führung Damals Heute • Zuweisung von Arbeit • Ziele vereinbaren (MbO) • Fach-, Methoden-, • Anweisung und Befehl Sozialkompetenz • Druck • Teams bilden und • Kontrolle und Sanktionen entwickeln • Hierarchie- und • Steuerung, Delegation, Positionsmacht Kommunikation • Anordnung • Fördern und Begleiten (Coachen) • Distanz • Moderation von Prozessen • Fachliche • Wechselseitige Detailkenntnisse Verantwortung • Vorbild sein und Nähe zulassen
  11. 11. EinführungDie Führungskraft als Change Manager• Veränderungen erkennen und einschätzen• Ansprüche des AG hinterfragen/ umsetzen• Ansprüche des AN erfragen und nutzen• Komplexität der Ansprüche und Einflüsse koordinieren• Unsicherheiten und Ängste annehmen• Sozialkompetenzen für Gestaltung interpersoneller Bereiche entwickeln• Alles ist in Bewegung • Veränderungen in komplexen Netzen • Veränderungen mit sozialen Ein- und Auswirkungen • Veränderungen sind nicht zu verhindern
  12. 12. EinführungDer Umbruch als Dauerzustand Damals Heute • klare Rollen- und • laufend veränderte Aufgabenverteilung Technologien • Konstanz der • neue und unbekannte Verantwortlichkeiten Verfahren, Methoden und Prozesse • (vermeintliche) Überblickbarkeit der • verkürzte Einflussfaktoren Halbwertszeiten (Wissen, Können) • eher beschränkte Lernverpflichtung • Marktverschiebungen durch gesellschaftliche Veränderungen
  13. 13. EinführungUmbruch in den Werten Alte Werte Neue Werte • zentrale Strukturen • dezentrale Strukturen • isoliertes Arbeiten • verteiltes Arbeiten • Misstrauen • Vertrauen • zentrale • Selbstorganisation Organisation • Selbstkontrolle • Fremdkontrolle • vernetztes Arbeiten • isoliertes Arbeiten • Teamleistung • individuelle • Netzstruktur Leistung • Linienstruktur
  14. 14. EinführungDie richtigen Kompetenzen entwickeln• Veränderungsbedarf wahrnehmen, für persönliche Situation und für Unternehmenssituation identifizieren• Veränderungsnotwendigkeiten als Chance für Unternehmen und für sich selber einordnen, mit Freude akzeptieren• die Betroffenen sowohl fachlich wie auch emotional auf den Change einstellen können
  15. 15. EinführungMit Widerständen rechnen • Keine Veränderungen ohne Widerstand • Wunsch: Sicherheit, Geborgenheit, Anerkennung • Ängste werden ausgelöst • Widerstand, ein fertiges Produkt zu übernehmen (Bedürfnis nach Profilierung) • Ziele, Motive sind nicht verstanden • Glaube an das Kommunizierte fehlt (Vertrauen?) • positive Konsequenzen sind fraglich Nichtbeachtung der Widerstände führt zu Blockierungen des Change-Prozesses.
  16. 16. EinführungSymptome des Widerstands Verbal (Sprache) Non-Verbal (Verhalten)Aktiv (Angriff) Gegenargumentation Unruhe Vorwürfe Streit Drohungen Intrigen Polemik Gerüchte Sturer Formalismus CliquenbildungPassiv (Flucht) Schweigen Unaufmerksamkeit Bagatellisieren Müdigkeit Blödeln Fernbleiben Ins Lächerliche ziehen Innere Emigration Unwichtiges debattieren Krankheit
  17. 17. EinführungDie richtige Change-Strategie entwickeln• Einflussfaktoren erkennen• Prioritäten überprüfen und neu setzen• Fortschreitende Technisierung gezielt integrieren (Enterprise 2.0)• Orientierung auf den dynamischen Markt• Wertewandel beobachten, Sinnvolles übernehmen• Pluralistische/globalisierte Gesellschaft akzeptieren und mitgestalten• „Ja“ zur Gestaltung der Zukunft
  18. 18. Theoretischer UnterbauOrganisationsentwicklung• Betroffene laufend informieren, integrieren, beteiligen• Verkraftbare Entwicklungsschritte• Der Weg der OE ist Lernchance• Prozesse und nicht fertige Lösungen• Werteorientierte Grundhaltung• Ressourcengerechtes Vorgehen• Kommunizierte und verstandene Ziele• Kontext- und Systemorientierung• Hardfacts und Softfacts bearbeiten
  19. 19. Theoretischer UnterbauMerkmale der lernenden Organisation• Fehler = Quellen neuen Wissens• Veränderung = Chance• Positionen dürfen hinterfragt werden• Unternehmen lernt selbständig und als System• Flache Hierarchien  Verteilung V + K• Führungskräfte ‚zum Anfassen‟• Lernen ist Recht und Pflicht• Wissen wird ausgetauscht• Wissen und Erfahrungen führen zu Konsequenzen
  20. 20. Theoretischer Unterbau Die sieben Phasen einer Veränderungskurvehoch 2. Verneinung 7. Integration Falsches Sicherheitsgefühl Übernahme erfolgreicher überhöhte Einschätzung der Verhaltensweisen ins aktive eigenen Kompetenz VerhaltensrepertoireWahrgenommene Kompetenz 6. Erkenntnis warum gewisse 3. Einsicht Verhaltensweisen zum Erfolg in die Notwendigkeit von führen und andere zum Veränderung und Misserfolg Unsicherheit. 5. Ausprobieren 1. Schock und suchen neuer Großer Unterschied zwischen 4. Akzeptanz Verhaltensweisen Erfolge- hohen Erwartungen und der Realität, „Loslassen“ Misserfolge Ärger-Frustration eingetroffener Realität alter Gewohnheitenniedrig Zeit
  21. 21. Theoretischer UnterbauKübler-Ross: Die fünf Phasen der Trauerbewältigung1. Nichtwahrhabenwollen und Isolierung (Denial)2. Zorn (Anger)3. Verhandeln (Bargaining)4. Depression (Depression)5. Akzeptanz (Acceptance) Neben ihrer zentralen und sehr wichtigen Arbeit für den Bereich der Sterbeforschung hat sich auch das Change Management das 5- Phasen Modell zu eigen gemacht. Berater wenden es gerne im Bereich von: • Transformationen • Team Management • Coaching
  22. 22. Theoretischer UnterbauDie Giraffe und der Treibsand.http://youtu.be/G_Z3lmidmrY
  23. 23. Theoretischer UnterbauWandel ist nicht Transformation• Wandel ist situativ und gibt dem Mitarbeiter selten die Möglichkeit den Wandel mitzugehen• Transformation ist der sozialpsychologischer Prozess und verläuft in drei Phasen; Mitarbeiter akzeptieren nur Teile der neuen Situation und die Veränderungen, die die neue Situation mit sich bringt
  24. 24. Theoretischer UnterbauWilliam Bridges – The Transition ModellManagement Mitarbeiter Zeit
  25. 25. Theoretischer UnterbauFührungskräfte coachen durch die Phasen• Ending Zeit, in der Mitarbeiter vielen Gefühlen unterworfen sind• Neutral Zone Ungewohnt, richtungslos, dem Wandel nachgeben• New Beginning Zeit Akzeptieren des Neuen, der Mitarbeiter sieht die betroffene Sache in einem neuen Licht, neue Wege gehen Die einzelnen Abschnitte haben keine klaren Grenzen – die Dominanz eines Abschnitts bestimmt, wo sich der Mitarbeiter im Übergangsprozess befindet.
  26. 26. Theoretischer UnterbauDer Marathon-Effekt • Personen, die eine Veränderung leiten, durchleben ihren persönlichen Wandel (Transformation) schneller und früher als ihre Mitarbeiter. • Wenn die Führungskräfte Management bereits ihren persönlichenbzw. frühzeitig Neubeginn durchlebt haben,eingebundene haben Mitarbeiter oftmals erst Mitarbeiter die „neutrale Zone“ erreicht oder noch nicht die „Ending Phase“ durchgestanden. Der Großteil der Belegschaft Zeit Change Manager müssen ihren Mitarbeitern Zeit geben und sie durch den Wandel (Transition) führen.
  27. 27. Theoretischer UnterbauVermitteln bei einer Transformation• Individuelle Verhaltensänderung vermitteln• Identifizieren & verstehen wer, was einbüßen wird• Das Problem „verkaufen“• Mitarbeiter in Kundenkontakt treten lassen• Mit den Mitarbeiter sprechen und ihre Wiederstände identifizieren• Über den Wandel sprechen und verdeutlichen, dass die Gefühle der Mitarbeiter “normal” und menschlich sind• Halten die reguläre Teammeetings, auch vor einer anstehenden Veränderung
  28. 28. Theoretischer UnterbauDie 8 Fehler in Veränderungsprozessen1. Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zu wenig klargemacht2. Es wurden keine ausreichend mächtige Führungskoalition für den Wandel geschaffen3. Die Kraft einer sinnvollen Vision wurde unterschätzt4. Die Vision wurde zu wenig kommuniziert (um einen Faktor 10 bis 1000)5. Die neue Vision blockierenden Hindernisse wurden nicht beseitigt6. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt7. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen8. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur verankert
  29. 29. Theoretischer UnterbauDie 8 Voraussetzungen für Veränderung1. Aufstellen einer Dringlichkeit • Untersuchung de s Markts und der Wettbewerbsbedingungen • Identifizierung und Besprechung von Krisen, potentiellen Krisen oder großen Chancen2. Aufstellung der Leitungskoalition • Zusammenstellung einer Gruppe, die ausreichend Macht hat, um Veränderungen anzuleiten • Anleitung der Gruppe zur Zusammenarbeit wie in einem Team3. Entwicklung einer Vision und Strategie • Erzeugung einer Vision, mit der die Anstrengungen gelenkt werden • Entwicklung von Strategien zur Erreichung der Vision4. Übermittlung der Veränderungsvision • Nutzung jedes möglichen Mediums zur ständigen Übermittlung der neuen Vision/Strategien • Vorleben des von den Mitarbeitern erwarteten Verhaltens durch die Leitungskoalition5. Befähigung von Aktionen auf breiter Basis • Beseitigung von Hindernissen • Änderung von Systemen oder Strukturen, die Veränderungsvision unterhöhlen • Ermutigung zum Risiko und zu Aktivitäten, denen neue Ideen zugrunde liegen
  30. 30. Theoretischer UnterbauDie 8 Voraussetzungen für Veränderung6. Erzeugung kurzfristiger Siege • Planung sichtbarer Verbesserungen der Leistung oder von „Siegen“ • Erzeugen dieser Siege • Sichtbare Anerkennung u. Auszeichnung der Menschen, die diese Siege möglich gemacht haben7. Festigung der Gewinne und Erzeugung weiterer Veränderungen • Nutzung der gesteigerten Glaubwürdigkeit zur Veränderung aller Systeme, Strukturen und Regeln, die nicht zusammenpassen und nicht zur Vision der Umgestaltung passen • Anstellung, Förderung, Entwicklung von Menschen, die die Veränderungsvision implementieren können • Erneute Verstärkung des Prozesses mit neuen Projekten, Themen und Veränderungskräften8. Verankerung neuer Ansätze in der Kultur • Erzeugung einer besseren Leistung durch kunden-und produktivitätsorientiertes Verhalten, durch eine stärkere und bessere Leitung und durch ein effektiveres Management • Verdeutlichung der Verbindungen zwischen neuen Verhaltensweisen und dem Erfolg der Organisation • Entwicklung von Mitteln zur Sicherung der Leitungsentwicklung und -nachfolge
  31. 31. Theoretischer Unterbau (Simon)7 Thesen zur Veränderung in Unternehmen1. Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme. Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst2. Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen. Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden.3. Die Verhinderer von Veränderungen sind quantitativ bei weitem in der Mehrheit. Folglich werden sich die Innovatoren nur durchsetzen, wenn sie qualitativ und machtmäßig den Verhinderern weit überlegen sind.4. Unsere Veränderungsfähigkeit leidet darunter, dass wir zu sehr in der Vergangenheit und zu wenig in der Zukunft leben. Die Verlagerung unseres geistigen Wohnorts von der Vergangenheit in die Zukunft setzt ungeheure Veränderungspotenziale frei.5. Nur Veränderer, die von ihrer Idee besessen und nicht auf Popularität angewiesen sind und als Außenseiter leben können, werden sich durchsetzen.6. Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werden Sie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von „Jüngern“ setzen, deren richtige Auswahl entscheidend ist.7. Wer wirklich verändern will, der sei gewappnet mit Willensstärke und unendlicher Ausdauer.
  32. 32. Theoretischer UnterbauThese eins• Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme. Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst.• „Sollte die Regierung eine Kommission ins Leben rufen, die uns von dem Übel „Eisenbahn“ befreit.“ Brief des Gouverneurs von New York an den US-Präsident, 31. Januar 1829• „Ich schlage vor, das Patentamt zu schließen, da alle wesentlichen Erfindungen gemacht sind.“ Leiter des Patentamts von London, 1908• „Es ist eine absurde Idee, dass jemand die Schauspieler auch „hören“ möchte.“ einer der Warner-Brüder zum Tonfilm
  33. 33. Theoretischer UnterbauThese zwei• Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen. Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden.• „Stets gilt es zu bedenken, nichts schwieriger durchzuführen, nichts von zweifelhafteren Erfolgsaussichten begleitet und nichts gefährlicher zu handhaben ist als eine Neuordnung der Dinge.“ Macchiavelli• „Neue Ideen setzen sich nicht dadurch durch, dass ihre Gegner überzeugt werden, sondern dadurch, dass diese Gegner aussterben.“ Max Planck
  34. 34. Das Change ConsultingUnser tägliches Brot des ChangeDrastischer Wandel Transformative Veränderung• Fusionen & Übernahmen • Digitalisierung des Geschäftes• Restrukturierungen • Strategische Neuausrichtung• Spin-offs • Implementierung eines• Börsengänge Geschäftsmodell• Standortverlagerungen • Erhöhung Kundenorientierung• Outsourcing • Employer Branding • Werte- und Kulturwandel
  35. 35. Das Change ConsultingDie fünf Kontinente des Wandels* Volcanic Island • In der Lage sein, extreme Gefühle zu antizipieren • Bereit machen für den Wandel • Die Situation abbilden • Die Auswirkungen von Interdependenzen antizipieren El Dorado • Appreciative Inquiry (wertschätzende Befragung) nutzen • Ein Gefühl der Begeisterung wecken • Mitarbeiter ohne traditionelle Kommunikationsmittel einbinden • Von der Zukunft träumen *aus Klewes, Joachim und Langen, Ralf (2008) - Change 2.0: Beyond Organisational Transformation
  36. 36. Das Change ConsultingDie fünf Kontinente des Wandels Olympica • Inspirational Leadership • Ein Gefühl der Begeisterung wecken United States of Integration • Rituale einführen und den Neubeginn erfahrbar machen • Führungskräfte und Bereichsleiter unterstützen • Momente der Reflektion schaffen Recovery Island • Positive Abweichungen akzeptieren • Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung und Umsetzung einbinden • Fokus auf „Navigation“ ermöglichen
  37. 37. Fazit5 Erfolgsfaktoren Change-Management1. Kreative Unruhe zulassen • Veränderungen akzeptieren, Reglementiertes hemmt2. Konfliktfähigkeit • Konflikte sind normal - unbearbeitete Konflikte blockieren und binden Energie3. Zusammengehörigkeitsgefühl • Commitment, miteinander auf dem Weg sein • Beziehungen sind die Grundlage für Erfolg im • Change und reduziert Ängste und Unsicherheiten4. Sinnvermittlung • Jeder/Jede weiß, wohin die Reise geht • Wissen/Sinn kennen setzt Energien frei5. Kommunikation • tragendes und verbindendes Element ohne verstärkte Kommunikation geht es nie
  38. 38. FazitDo´s und Dont´sDo´s Dont´s1. Begründet, transparente 1. Projektteam zufällig zusammen Projektziele gestellt2. Schlüsselpersonen sorgfältig 2. Unklare Gedanken – diffuse Ziele auswählen 3. „High pressure selling“ von fertigen3. Betroffene beteiligen Konzepten4. Realistische Effektivität 4. Effizienz über alles5. Sorgfältiger „Kick-off“ 5. Kaltstart nach dem Motto6. Lieblingsideen offen auf den Tisch „Überraschung“7. Vor- und Nachgeben, je nach 6. Favorisiertes ist Geheimsache Prozessverlauf 7. Fahrplan einhalten ist erste Priorität8. „Judo-Prinzip“ für Widerstände 8. Widerstände müssen gebrochen9. Konflikte erkennen und angehen werden10. Offen informieren – lebendig 9. Nur ja keine Konflikte kommunizieren 10. Geheimdiplomatie – nur engster Kreis

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