Wertschöpfungskette: Über Grenzen integriert denken

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Optimierung über Unternehmensgrenzen hinaus als Schlüssel zu mehr Effizienz und Innovation?

Interview: Marcel Baumgartner mit Roland Schegg und Martin Engeler

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Wertschöpfungskette: Über Grenzen integriert denken

  1. 1. Führungsinspirationen I 27 Wertschöpfungskette: Über Grenzen integriert denken? Optimierung über Unternehmensgrenzen hinaus als Schlüssel zu mehr Effizienz und Innovation? Interview: Marcel Baumgartner mit Roland Schegg und Martin Engeler Ich lehne mich sicherlich nicht zu weit aus dem Fenster, wenn ich sage, dass es vor 200 Jahren wesentlich einfacher war, unter- nehmerisch tätig zu sein. Vor 200 Jahren waren Unternehmen vor allem lokal tätig und haben ihre Produkte zentral mit lokal vorhande- nen Ressourcen entwickelt, herge- stellt und verkauft. Dadurch war die Komplexität in der Wertschöpfungs- kette deutlich geringer als heute. Und trotzdem: Schon damals wurde die Wertschöpfungskette über die Landesgrenzen hinaus optimiert. «Das Rorschacher Kornhaus ist ein exzellenter Zeitzeuge. Weil in weiten Teilen der Ostschweiz die Graswirtschaft klimatisch loh- nender war als der Kornanbau, wurde Getreide in grossen Men- gen aus dem Süddeutschen Raum über Rorschach importiert. Als Handelsplatz und Lagerort übertrugen die Fürstäbte von St. Gallen damit dem Kornhaus am Bodensee eine Schlüsselfunk- tion in der damaligen „Supply Chain“ für Getreide.» Die Globalisierung hat die Markt- spielregeln in den letzten Jahren stark verändert, indem sie zu einer Auflösung von Unternehmensgren- zen, zu einer Erhöhung von Wissen über Kunden, Märkte und Produkte und zu einer Individualisierung des Leistungsangebots geführt hat. Un- ternehmen stehen dadurch unter einem hohen Wettbewerbs- und Kostendruck und müssen laufend neue Marktleistungen entwickeln, um der hohen Marktdynamik gerecht zu werden. Wer heute wirtschaftlich am Ball bleiben will, muss über eine unternehmerische Fitness verfügen, die sich direkt (oder indirekt) global messen kann. Heute ist das Management der Wertschöpfungskette eine Kö- nigsdisziplin. Gibt es aber doch Ansätze von früher, die nach wie vor Gültigkeit haben? Ein Ansatz, der heute noch Gültig- keit hat, ist die Ausrichtung aller unternehmerischen Tätigkeiten auf den Kunden. Im Gegensatz zu frü- her bieten Unternehmen jedoch ihren Kunden nicht mehr nur Pro- dukte und Dienst- leistungen an, sondern umfas- sende Lösungen für den individuel- len Kundenpro- zess. Beispiels- weise verkauft die ABB Turbo Sys- tem AG nicht nur ausgezeichnete Turbo-Lader für Schiffsmotoren, sondern bietet gleich auch die weltweite Wartung an. Dafür hat ABB über 70 Service- Stationen in den wichtigsten Häfen der Welt aufgebaut. Die Daten zu den einzelnen Turboladern werden dabei in einer Web-Applikation ge- speichert, so dass alle 70 Service- Stationen unmittelbar darauf zugrei- fen können. Zudem informieren die Service-Stationen ihre Kunden über günstige Wartungszeitpunkte. Der japanische Hersteller Komatsu geht sogar noch einen Schritt weiter: Er übernimmt für die gesamte Lebens- dauer den optimierten Unterhalt seiner Bagger- und Maschinen für grosse Ladungen. Dabei werden laufend Betriebsdaten erfasst und an die Wartungszentren übermittelt, teils sogar über Satellit. Statt eines Baggers erhält der Kunde folglich immer mehr, was er eigentlich nach- fragt: die Bagger-Leistung. «Die beiden Beispiele zeigen auf, dass ein wesentlicher Aspekt von Supply Chain Management neben der eigen Betriebseffizienz in der bewussten Realisierung von Synergien über die eigenen Unter- nehmensgrenzen hinaus liegt.» Dies wird mittels enger Zusammen- arbeit mit Lieferanten und/oder Kun- den erreicht. Gerade für Mittelständ- ler und KMU ist dieser Aspekt inte- ressant, da in strukturierten Netz- werken beschränkte Kräfte gezielt gebündelt werden können. Allgemeingültige Rezepte gibt es sicherlich nicht. Jedes Unterneh- men ist anders. Gibt es dennoch Herausforderungen, von denen die Mehrheit betroffen ist? Rorschacher Kornhaus (Foto: Andrea Badrutt, Chur)
  2. 2. 28 I PwC Eine der grössten Herausforderun- gen für Unternehmen ist die Hand- habung der Komplexität entlang der Wertschöpfungskette. Die globale Tätigkeit der Unternehmen und die Abnahme des Produktlebenszyklus haben zu einer deutlichen Zunahme der Komplexität geführt. Durch ver- schiedene Massnahmen und Kon- zepte können Unternehmen diese Komplexität jedoch deutlich verrin- gern. Sprechen wir zuerst über die in- ternen Abläufe. Der Einkaufschef hat ebenso seinen Bereich wie der Produktionschef, der Verkäu- fer oder der CEO. Besteht schon hier bei den Zwischenstellen ein Optimierungspotenzial? Bei den internen Prozessen gibt es bei Unternehmen tatsächlich häufig ein überraschend grosses Optimie- rungspotential. Schlechte Koordina- tion zwischen weitgehend autono- men Einheiten wie der Produktion oder dem Verkauf können zu „Pla- nungssilos“ führen, die ihre Informa- tionen untereinander nicht oder erst verspätet austauschen. Die Folge davon sind aufgrund von Sicher- heitspuffern hohe Lagerbestände und Transportkosten, die vermieden werden könnten. Die Erhöhung der Informationstransparenz, eine Au- tomatisierung von Arbeitsschritten und die Einführung von gegenseitig anerkannten Standards sind Mass- nahmen zur besseren Zusammen- arbeit. Vieles ist in Firmen über die Jahre hinweg organisch gewachsen. Es dürfte enorm schwer sein, gewis- se Verhaltensmuster und Stan- dards zu durchbrechen? Veränderungen im Verhaltensmus- ter und in Standards benötigen Zeit und Verständnis für die Situation der einzelnen Mitarbeitenden. Zu Beginn reagieren Menschen häufig ableh- nend auf Veränderungen. Mit der Kommunikation einer klaren, gegen- seitig anerkannten Vision, Schulun- gen, der Darstellung erster Erfolge und weiterer Hilfsmittel kann häufig rasch eine gute Akzeptanz erreicht werden. Haben die Mitarbeitenden die neuen Verhaltensmuster und Standards akzeptiert, unternehmen sie bald erste Versuche diese um- zusetzen. Bis zur endgültigen In- tegration neuer Standards und Ver- haltensmuster sind jedoch weitere Kommunikation, Geduld und geziel- tes Veränderungscontrolling not- wendig. Sie selber beraten unzählige Fir- men. Stossen Sie denn bei dieser Thematik jeweils auf offene Oh- ren? Die Optimierung der Wertschöp- fungskette ist aufgrund des stetig steigenden Wettbewerbsdrucks brandaktuell. In den letzten Jahren haben wir daher zahlreiche Projekte in diesem betriebswirtschaftlich anspruchsvollen Feld durchgeführt. Dabei geht es im Wesentlichen um Themen wie Working Capital Ma- nagement, (Out-/In-)Sourcing von Wertschöpfungsaktivitäten, Optimie- rung von Produktionsstandorten, Erhöhung der Transparenz in der Wertschöpfungskette oder Redukti- on von Komplexitäten. Momentan beschäftigt viele Unternehmen die Harmonisierung von Prozessen und IT-Systemen und die Reduktion von Lagerbeständen. Interessant ist auch die Optimierung von Beschaf- fungsprozessen sowie die Steuerop- timierung entlang der Wertschöp- fungskette. Dennoch dürften Sie immer wie- der hören, dass ein CEO der Mei- nung ist, in seiner Wertschöp- fungskette seien gar keine Verän- derungen möglich, da die Gefah- ren zu gross seien. In den letzten Jahren haben wir diese Aussage immer seltener ge- hört. Die meisten Führungskräfte sind sich zunehmend bewusst, dass ihre Wertschöpfungskette einem permanenten Wandel unterworfen ist und daher Veränderungen not- wendig sind. Zudem muss der Blick zunehmend über die eigenen Unter- nehmensgrenzen hinausgehen, um neues Synergiepotential identifizie- ren und realisieren zu können. Das wichtigste ist doch aber, dass ein Unternehmen effizient ist? Die Wertschöpfungskette sollte nicht nur auf die Effizienz hin ausgerichtet sein, sondern eine Ausbalancierung zwischen den Zielgrössen Effizienz und Flexibilität ist notwendig. «Hohe Flexibilität und geringe Prozesskosten sind konkurrie- rende Ziele.» Kostengünstig lassen sich nur stan- dardisierte Produkte herstellen, die keine kundenindividuellen Anpas- sungen zulassen. Die bestmögliche Kombination beider Ziele lässt sich dabei durch die Produktion von Standardmodulen und Konfiguration der Module zu individuellen Leistun- gen erzielen. Das macht uns bei- spielsweise die Automobil-Industrie seit Jahren bestens vor: Die Grund- konfiguration von Fahrzeugen lässt sich über die Ausstattungsliste je nach Wunsch individualisieren – selbstverständlich gegen ein ange- messenes Entgeld. Hier sind wir bei den externen Abläufen angelangt. Immer wieder hört man von den Chancen, die sich KMU in ausländischen Märk- ten bieten. Aber die Gefahr einer «Verzettlung» besteht doch auch? Wachstum sollte zwingend geplant werden. Die Gefahr der Verzettelung kann durch eine überlegte, schritt- weise Expansion in neue Märkte vermieden werden. «Eine unerlässliche Entscheidungs- grundlage für das Management stellt dazu ein schlüssiger Businessplan dar, der mit einem Finanzmodell und qualitativen Analysen zu unterlegen ist.» Insbesondere auch für KMU- Unternehmen lohnt es sich, Zeit und Ressourcen in die Erarbeitung von Businessplänen zu investieren, zumal sie aufgrund einer beschränk- ten Risikofähigkeit von Fehlinvestiti-
  3. 3. Führungsinspirationen I 29 onen häufig ungleich stärker getrof- fen werden können. Durch die Globalisierung ist die Welt näher zusammengerückt. Spielt es denn rein auf die Abläu- fe bezogen wirklich eine Rolle, wo ich produziere? Die Lage der Produktionsstandorte hat wesentliche Implikationen auf die Wertschöpfungskette, vor allem auf die Logistik und die Qualitätssi- cherung. Bei der Evaluation einer Produktionsverlagerung sollten da- her nicht nur Herstellungskosten berücksichtigt werden, sondern beispielsweise auch zusätzliche Transaktionskosten zwischen dem neuen Standort und dem Mutter- haus, Kontrollkosten und weitere Logistikkosten. Zudem sind insbe- sondere Schnittstellenverluste auf- grund unterschiedlicher Kulturen keinesfalls zu unterschätzen. In Asien gelten beispielsweise ganz andere Regeln in der Geschäfts- und Arbeitswelt als in Westeuropa oder in den USA. Letztlich muss sichergestellt sein, dass die Füh- rungsfähigkeit in der gesamten Wertschöpfungskette erhalten bleibt. Unternehmen schwanken nicht selten zwischen den beiden Polen «Abdeckung möglichst vieler Angebote» und «Reduktion aufs Wesentliche». Letzteres wäre sicherlich bezogen auf die Wert- schöpfungskette die vorteilhafte- re Variante? Durch die Reduktion von Produktva- rianten, Absatzkanälen und Preis- modellen könnte die Komplexität in der Wertschöpfungskette tatsächlich reduziert werden. Eine Straffung des Angebotes sollte jedoch nur vorge- nommen werden, wenn die Redukti- on der Komplexitätskosten höher als der wegfallende Gewinn durch die Straffung des Angebotes ist. Durch eine modulare Angebotsgestaltung kann situativ aber ein interessanter Mittelweg gefunden werden. Früher hat der Bäcker nebenbei jedenfalls nicht noch Getränke angeboten. Als Kunde ist es doch praktisch, wenn ich für ein Getränk nicht zu- sätzlich in ein anderes Geschäft gehen muss. Was spricht dagegen, wenn ich als Bäcker meine Ver- kaufsfläche besser ausnutze und ein interessantes Zusatzgeschäft ma- chen kann? Hier gewinnt mit hoher Wahrscheinlichkeit sowohl der Bä- cker als auch der Kunde. «Grundsätzlich ist vor pauscha- len Aussagen Vorsicht geboten. Die Gestaltung des Produkte- und Leistungsportfolios sollte immer fallbezogen und individuell evaluiert werden.» Ob eine Erweiterung oder Straffung zu empfehlen ist, steht in der Regel in unmittelbarem Zusammenhang mit vorhandenen Stärken und Marktchancen. Das heisst, dass ein CEO gut daran tut, sein Unternehmen zu- erst von der Komplexität zu be- freien und anschliessend das Bestehende sinnvoll koordiniert? Die Komplexität kann nicht nur durch die Reduktion von Produktva- rianten gesenkt werden, sondern auch durch Modularisierung von Produkten und Dienstleistungen mit der Möglichkeit zur kundenspezifi- schen Konfiguration, das Outsour- cing von nicht geschäftskritischen Prozessen, die Beschränkung auf Kunden mit hoher Profitabilität und die Harmonisierung und Standardi- sierung von Prozessen. Trotzdem sollte ein CEO den Deckungsbeitrag seiner Angebote laufend überwa- chen und unrentable Angebote kri- tisch überprüfen. Wichtig ist dabei aus strategischer Sicht, u. a. die eigenen Stärken, die klare Differen- zierung gegenüber dem Wettbewerb sowie die Chancen im Markt zu kennen – dies führt uns wieder zum schlüssigen Businessplan. Es braucht Mut zur Umsatzreduk- tion. Es braucht Mut, Angebote abzustossen. Absolut. Unternehmerischer Mut ist unabdingbar. Je besser die Informa- tionslage über den Markt und das eigene Unternehmen ist, desto be- wusster und klarer können solche teils wirklich schwierigen Entschei- dungen getroffen werden. Aber letztlich geht es nur indirekt um Vo- lumen. Vielmehr muss unter dem Strich eine dem unternehmerischen Risiko angemessene Rentabilität erreicht werden. Der Fokus auf den „rentablen“ Umsatz ist dazu ein wichtiger Teilaspekt. Alles, was wir bisher diskutiert haben, tönt einleuchtend und simpel. Zumindest in der Theorie kann man die perfekten Abläufe entwerfen. Aber in der Praxis haben wir es mit Menschen zu tun. «Es wird nie perfekte Abläufe in der Realität geben, auch nicht wenn sie vollständig standardi- siert oder automatisiert sind.» Wichtig ist, dass ein Unternehmen seine Abläufe kontinuierlich verbes- sert und sie laufend an neue Markt- gegebenheiten anpasst. Die Offen- heit für Flexibilität und Kreativität muss stets in unseren Köpfen erhal- ten bleiben. Wie erreiche ich eine höchstmög- liche Informationstransparenz in all meinen Abläufen? Ein wichtiger Beitrag dazu liefert das betriebliche Rechnungswesen, das als betriebliches „Management Ac- counting“ Transparenz in die we- sentlichen Werteflüsse im Unter- nehmen bringen kann. Hierbei geht es jedoch weniger um die höchst- mögliche Informationstransparenz, sondern um das bewusste Ermitteln führungsrelevanter Informationen. Der Aufwand, um diese Transparenz zu erreichen, sollte in einem sinnvol- len Rahmen gehalten werden. Doch wo liegt dieser? Auch das kann nur unternehmensspezifisch und fallbe- zogen beantwortet werden. Bekann- te Grundsätze wie „so viel wie nötig, so wenig wie möglich“ oder „lieber ungefähr richtig als haargenau falsch“ helfen mit, den richtigen Rahmen zu finden. Selbstverständ-
  4. 4. 30 I PwC lich erleichtert eine gut strukturierte, medienbruchfreie Kosten- und Leis- tungsrechnung sowie die Standardi- sierung von Prozessen die Daten- ermittlung und Filterung der füh- rungsrelevanten Parameter. Im Supply Chain Management soll aber auch über die Grenzen des eigenen Unternehmens nachgedacht wer- den. Mit der Einbindung von Liefe- ranten kann die Transparenz bei- spielsweise erhöht werden, in dem das Unternehmen laufend über die Lieferstati informiert wird. Die Ein- bindung des Lieferanten kann sogar soweit gehen, dass der Lieferant das Lager des Unternehmens be- wirtschaftet (Vendor Managed In- ventory). Eine kooperative Auftragsabwick- lung kann ferner sicherstellen, dass alle beteiligten Einheiten in der Wertschöpfungskette rechtzeitig und rasch über die für sie notwendigen Informationen verfügen. Dieser Pro- zess wird somit bereits durch den Kundenauftrag gestartet. Entspre- chend kann über die gesamte Wert- schöpfungskette im Idealfall eine gut abgestimmte Leistungskette ge- schaffen werden. Dabei ist sogar denkbar, dass die einzelnen Unter- nehmen innerhalb der Leistungsket- te mit gemeinsamen Stärken und Fähigkeiten in der Kombination neue Innovation schaffen und marktfähig umsetzen. „Meine Kader sollten sich täglich ab 16 Uhr auf eine Parkbank setzen und über das Unternehmen und die Märkte nachdenken.“ CEO eines Unternehmens mit rund 250 Mitarbeitenden zu Leadership vs. Management

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