Plenum - Arild Haugen - Hva når alt går dritt?
•Als PPT, PDF herunterladen•
0 gefällt mir•1,124 views
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Mehr von Prosjekt 2013
Mehr von Prosjekt 2013 (20)
Plenum - Arild Haugen - Hva når alt går dritt?
- 1. ” Hva når alt går dritt?”
- 2. 00 Month 0000 90-tallet
- 3. 00 Month 0000 90-tallet
- 4. 00 Month 0000 90-tallet
- 5. 00 Month 0000 00-tallet
- 6. 00 Month 0000 00-tallet
- 7. 00 Month 0000 Satsing på prosjektledelse
- 10. 00 Month 0000 Leverandørproblemer
- 11. 00 Month 0000 Kompleksitet
- 12. 00 Month 0000 Over evne...?
- 14. 00 Month 0000 Prosjektavvik kan forventes
- 15. Vs.
- 16. 00 Month 0000 Prosjektledelse = Ledelse++
- 17. 00 Month 0000 Prosjektledelse = Ekstremsport!
- 18. Prosjektledelse er altså ekstremsport.
- 19. Prosjektledelse er altså ekstremsport. Og enkelte prosjekter går dritt…
- 22. Om Strangers Hva er det?
- 24. Om Strangers Berømte Strangers
- 27. Risikofritt?
- 28. Risikofritt?
- 30. Om Strangers Estimatusikkerhet ” BLÅ sone” ” GUL sone” ” RØD sone” Prosjektestimater for VANLIGE PROSJEKTER Prosjektestimater for ” STRANGERS” Prosjekters estimater faller i ulike kategorier for ulike typer prosjekter: Det vi vet Det vi vet vi ikke vet Det vi ikke v et v i ikke vet
- 38. Noen prosjekter går altså dritt
- 39. Noen prosjekter går altså dritt Da gjelder det å stå fram som en leder…
- 40. Innledning
- 42. 00 Month 0000 Blått eller rødt?
- 43. 00 Month 0000 Ideell balanse
- 44. 00 Month 0000 Vanlig overbalanse?
- 45. 00 Month 0000 Tydelighet
- 46. 00 Month 0000 Aktør eller brikke?
- 47. Pick your fights
- 48. 00 Month 0000 Vær en Aktør!
- 49. 00 Month 0000 Prestasjonskultur
- 50. 00 Month 0000 Trygghet
- 51. 00 Month 0000 Fighter
- 52. 00 Month 0000 By på seg selv!
- 53. 00 Month 0000
- 54. 00 Month 0000
- 55. 00 Month 0000
- 56. 00 Month 0000 Åpen Kommunikasjon
- 57. 00 Month 0000 Tillit skapes
- 59. Hva når det likevel går dritt?
- 60. At the end of the day…
Hinweis der Redaktion
- Jeg begynte i Telenor på en tid der mobiltelefonen var noe du fraktet med deg i bagasjerommet, internet var et militært forskningsnett og PCen hadde man hørt om men den var knapt i bruk. Men i løpet av 90-tallet skjedde den en revolusjon på alle disse områdene
- Og i Telenor hadde man det som plommen i egget. Det var en sammenhengende vekstperiode, mulighetene var uendelige og investeringsviljen var stor. I Telenor så vi fremveksten av mobileventyret, internetteventyret, PC-revolusjonen, internasjonaliseringen, …
- .. I denne tiden fikk en fersk sivilingeniør rikelig anledning til å bryne seg på ulike utfordringer. Og jeg fikk jobbe med produktutvikling, teknisk innovasjon, selskapsetableringer i utlandet, internasjonal forretningsutvikling, prosjektledelse, strategiarbeid, komplekse kundeløsninger, osv. Men så kom et nytt tiår…
- Da vi gikk inn i det nye årtusenet opplevde mange en nedtur. Internetboblen sprakk, mange luftige forretningsideer fikk et hardt møte med realitetene, en rekke selskaper bukket under. Men selv om det skjedde en konsolidering i markedet hadde vi i Telenor fortsatt en stabil situasjon med solid vekst i utlandet og styrt, forutsigbar effektivisering i hjemmemarkedene. Fortsatt var det rikelig med utfordrende og spennende oppgaver etter at realismen hadde tatt over for de villeste drømmeriene. Tormod Hermansens tilnærming var å ”la de tusen blomster blomstre”.
- Med Jan Fredrik Baksaas kom en annen kultur. Nå var fokus mer på å velge de riktige prosjektene og strategiene. Ta de riktige beslutningene. Kravene til styring og godt lederskap økte og i denne prosessen ble det skapt nye ledere for en ny og mer krevende tid. Men det var fortsatt moro. Bunnlinjen var solid, veksten i uteoperasjonene fortsatte, man ble berømmet for vilje til satsing og fikk tilgivelse hvis det gikk galt i blant. Og skal jeg være ærlig så følte jeg at jeg var ganske flink. Jeg skapte ting! Jeg fikk det til! Men det var før jeg ble prosjektleder…
- På denne tiden jobbet Telenor målbevisst med å bli mer profesjonell på prosjektledelse. Det ble utviklet prosessor og rutiner, prosjektlederressursene ble samlet i én organisasjon, styring og oppfølging ble stadig strammere og mer strømlinjeformet. På den tiden oppdaget mange av oss unge ledere at prosjektledelse var et spennende alternativ til linjeledelse. Det ble lagt til rette for at dette kunne bli en egen karriereveg og statusen for prosjektledere ble oppgradert. For min del begynte det med et tosifret millionprosjekt og fortsatt deretter med et tresifret ditto. Det var utfordrende, spennende og til tider berusende. Og for 5 år siden fikk jeg en utfordring som skulle bli skjellsettende for min prosjektlederkarriere.
- Frem til i vår ledet jeg Telenor Norges største og høyest prioriterte utviklingsprosjekt. Det holdt jeg på med i fire-fem år. Og dette har vært et crash-kurs i ledelse. For å gi dere noen høydepunkter: Prosjektet består av nærmere 200 personer under egen ledelse I tillegg inngår tunge systemleveranser fra eksterne underleverandører Telenor gjennomfører et av sine mest komplekse IS systemutviklingsløp noensinne i egen regi Det anskaffes en tjenesteplattform som trolig er det meste komplekse teknologiløft for én tjenestefamilie som er gjort i Telenor. Det tilbys integrasjon med kunder, applikasjonsutviklere og systemintegratorer gjennom åpne grensesnitt Alt dette skal integreres i en løsning som skal rulles ut i store volum til våre kunder
- Det sier seg selv at dette er en reise som ikke kan gjennomføres uten en del røffe seilaser i urent farvann. Og vi har hatt våre utfordringer: Vi valgte en leverandør som skulle gi oss høy kvalitet og forutsigbare leveranser, men fikk det motsatte
- Vi støter på uforutsette teknologiske begrensninger og utfordringer fordi vi presser løsningene til grensen av dere yteevne
- Vi utfordrer oss selv ressursmessig og kompetansemessig i en strømlinjeformet organisasjon som er skrudd sammen for å levere billig og effektivt
- Resultatet i dette prosjektet ble substansielle overskridelser på både kost og tid. Dette har selvsagt påvirket lønnsomheten for prosjektet. Men har også skapt ringvirkninger for andre prosjekter og aktiviteter i butikken. For ikke å snakke om de utfordringene en slik situasjon skaper for medarbeiderne med høy belastning over lang tid, usikkerhet rundt vegen fremover, tynnslitt tillit i organisasjonen rundt, osv. Men midt oppi alle disse utfordringene har det også vært, og er, mange lyspunkter å ta med seg. Nå skal ikke jeg gå i dypet på MOVE og utfordringene vi har hatt der, men disse årene har gitt oss en del verdifulle erfaringer og læring. Det finnes noen forslitte klisjeer som sier at ”det er av sine feil man lærer”, ”det er i motbakke det går oppover”, osv. I det følgende skal jeg dele noen av de læringspunktene som min reise i Telenor så langt har gitt meg og da MOVE-prosjektet i særdeleshet. Og det første kommer her:
- Det har nettopp vært gjennomført et arbeid i Telenor for bedre å forstå avvik i prosjekter – hva er det som går galt? Og vi begynner å se et ganske konsistent bilde. I virkeligheten er det slik at mange prosjekter opplever utfordringer. Jeg var engang på et seminar om risikostyring i store prosjekter. Her hevdet foreleseren at det var minimal korrelasjon mellom graden av suksess i et prosjekt og hvor godt prosjektet presterte. Dette var før jeg hadde gjort mine egne prosjekterfaringer og jeg reagerte også med vantro. ”Er du en vinner, leverer du varene”, var en mulig tanke i hodet på den tiden. ”Det finnes ikke forklaringer på avvik, bare bortforklaringer”, kunne være en annen. Men ser man på statistikken, forteller den noe helt annet: 2 av 3 komplekse prosjekter erfarer overskridelser 40-50% av kostnadene for norske IT-prosjekter er overskridelser Kun halvparten av prosjektene gjennomfører på tid
- Samtidig er det interessant å stoppe opp litt å se på hva et prosjekt egentlig er. Sammenlignet med arbeid i mer tradisjonelle linjeorganisasjoner: I omfang er våre prosjekter som egne bedrifter som i visse tilfeller vil hevde seg ganske høyt opp i en segmenteringsmodell Et prosjekt går gjennom sin livssyklus i løpet av et par år der de fleste bedrifter gjerne bruker både 10 og 20 år. Man skal ”ansette” et stort antall personer i løpet av svært kort tid å få disse til å agere som én organisme. Og dette på tross av at alle vet at om et par år er det et annet prosjekt som gjelder. I sin levetid har prosjektene stor synlighet i linjeledelsen. Store prosjekter er kraftig eksponert og har kort rapporteringsveg til toppledelsen.
- Så la oss oppsummere så langt: Som prosjektleder har du mange av de samme utfordringene som en linjeleder, men eksponeringen og kravene til hastighet er høyere og sannsynligheten for å mislykkes er overhengende.
- Jeg tror derfor vi med trygghet kan si at prosjektledelse er ikke bare ledelse, der er ledelse i en ekstrem form. Og det gjelder i hvert fall når det viser seg at det prosjektet du leder ikke en gjennomsnittlig Repeater eller Runner. Men faktisk en …. Stranger!
- Telenor har noen prosjekter med store avvik I Telenor har vi erfart at noen prosjekter er mer utfordrende enn andre. Selv om vi har god kontroll på de aller fleste prosjektene mhp. kost og tid, er det noen prosjekter som har store avvik og som skaper store konsekvenser for omgivelsene. Det er ikke alltid opplagt på forhånd hvilke prosjekter som viser seg å komme ut i uføret. Og avvikene kan ofte ikke knyttes til dårlig håndverk i prosjektarbeidet. Telenor har gjort en analyse sammen med Simula/Metier Telenor har det siste året gjennomført et analysearbeid rundt dette fenomenet for å komme til bunns i hvorfor slike fenomener oppstår og hva man kan gjøre for å håndtere dem bedre. Vi har knyttet til oss spisskompetanse innen området usikkerhetsstyring for å se hva erfaringene utenfor eget selskap og bransje er på dette området. Magne Jørgensen fra Simula har forsket mye på usikkerhet i prosjekter og har et bredt empirisk materiale å øse av. Halvard Kilde fra Metier har også bred erfaring fra prosjektarbeid i norske bedrifter. Begge disse har vært bidragsytere i arbeidet.
- Strangers finnes – de har store avvik La oss først slå fast at det synes hevet over tvil er at denne type uforutsigbare prosjekter finnes. Vi kaller dem Strangers. I motsetning til de vanligere prosjektkategoriene; Repeaters og Runners, er Strangers forbundet med stor gjennomføringsusikkerhet – større enn det man klarer å ta høyde for i estimatene i forkant. Opp gjennom historien har vi mange eksempler på gigantprosjekter med store avvik. Noen av dem kunne man kanskje lett ha spådd en tornefull veg frem mot målet. Men uansett ble det lagt planer og bevilget penger iht. estimater som dyktige fagfolk har utarbeidet etter beste evne. Og som viste seg å være langt ute på feil jorde. (eksempler)
- Eksempel 1– Operahuset i Sydney Et godt eksempel på en Stranger har vi i Operahuset i Sydney. I dag er det lett å se tilbake og etterpåklokt påpeke at man undervurderte kompleksiteten i de halsbrekkende konstruksjonene og de politiske tumultene prosjektet skulle skape. Men planer legges nå engang før man gjennomfører og på det tidspunktet hadde man gjort en vurdering etter beste evne. Som var helt på jordet. Tidsbruken for prosjektet ble 2,5 gang lenger enn planlagt og kostnadene ble femtendoblet. Og det for å bygge et hus? Vi har gjort det i tusenvis av år! Hvor vanskelig kan det være!?.
- EKSEMPLER
- Stor usikkerhet – men også stor oppside Men hvorfor kan vi ikke bare unngå disse problematiske prosjektene? Vel - medaljen har heldigvis flere sider. Det er ofte slik at verdiskapningen som gjøres i Stranger-prosjekter er proposjonal med usikkerheten. Strangersprosjektene er ofte nyskapende og beveger seg inn i ukjent lende. Derfor kan de skape varig verdi og derfor støter de også på uventede problemer. Repeaters og Runners leverer på kost og tid, men så gir de oss heller ikke mer enn commodity og inkrementelle forbedringer. Hvis du vil bygge drømmehuset hjemme så nytter det ikke å safe med typehus fra Block Wathne. Man kunne valgt å bygge operahuset i Sydney funksjonelt, luksuriøst og solid uten risiko. Men det ville neppe blitt et landemerke som er kjent verden rundt. Hvem har hørt om operahuset i San Fransisco/Edmonton. Flott det også, sikkert bygget innenfor planer og budsjett, men kanskje ikke egnet til å begeistre. Apple..?
- Strangersprosjektene ligger altså i den sektoren vi omtaler som ”Østers”. Og som vi vet; none østerser inneholder svært verdifulle perler, men mange gjør det ikke. Når vi har med et strangersprosjekt å gjøre må vi altså være forberedt på å bli skuffet, men samtidig være villig til å satse på muligheten for gevinst. Og kanskje utvikle evnen og teften til å kunne forutse hvor de riktige østersene finnes. Det er vel denne evnen Steve Jobs har; å kunne gjøre motsatt av alle andre, velge sin egen, uprøvde veg som har helt åpenbare svakheter på områder som flertallet vurderer som kritiske. Og skaper suksesser gang på gang.
- Estimatusikkerhet i Strangers Men dette ble en liten avsporing fra Strangers-teamet. I Strangers er usikkerheten knyttet til gjennomføringen av prosjektene. Og dette er veldig sterkt knyttet til hvor godt vi klarer å estimere prosjektene våre. I et tradisjonelt prosjekt estimerer vi tid og kost så godt som vi klarer med den ekspertisen vi har til rådighet. Dette er basisestimatet eller ”Det vi vet”. Vi erkjenner at vi ikke vet alt på forhånd og legger på et risikopåslag på toppen av basisestimatet; ”Det vi vet at vi ikke vet”. Og det er her Strangersprosjektene viser sitt karakteristiske kjenntegn: usikkerheten i disse er dramatisk større enn i andre prosjekter. Og videre; usikkerheten i Strangers er knyttet til områder vi ikke klarer å forutse; det er ”Det vi ikke vet at vi ikke vet”. Risikopåslag knyttet til kjent usikkerhet vil typisk kunne ligge i området 20-40%. Men erfaring tilsier at avvikene i Strangersprosjekter knyttet til ”Det vi ikke vet at vi ikke vet” fort kan utgjør 50% utover dette. Så store avvik knyttet til forhold vi ikke klarer å forutse er som dere forstår et stort problem, særlig når Strangersprosjektet er stort og har store ringvirkninger i sine omgivelser. Det har derfor vært viktig i vårt arbeid å finne en metodikk for å kunne gjenkjenne Strangersprosjektene. Deretter finne verktøy for å kunne bedre vurdere usikkerhetens natur og omfang. Og til slutt finne en måte å håndtere disse prosjektene på en god måte.
- Hvordan kjenne igjen en Stranger? Strangersprosjekter i ulike bedrifter og bransjer kan nok ha ulike farge og form. Men noen generelle fellestrekk er der nok også. Vi har sett at hos oss er usikkerheten ofte knyttet til prosjekter som: Bygger noe nytt som ikke man har bygget før Har eksterne leverandørforhold der leverandøren skal levere noe som må utvikles og som han ikke har bygget tidligere Har stor grad av systemintegrasjon som omfatter områder som representerer nybrottsarbeid Går over veldig lang tid og har et komplekst interessentbilde
- Hvordan vurdere Strangers? Når man har blinket ut en potensiell Stranger, er neste steg å forsøke å forstå risikobildet. Dette på tross av at vi har sagt at vi ser på ting vi ikke vet at vi ikke vet. Men om vi har identifisert et leverandørforhold som eksponerer oss vesentlig, så vil det være en god ide for eksempel å se spesielt på forhold som: Om leverandøren kan dokumentere godt at han har levert akkurat det vi skal kjøpe tidligere; grundige kundereferanser, Proof of Concept, gode produktbeskrivelser, etc. Det vil også være grunn til å vurdere systemintegrasjonsaspektene i arkitekturen spesielt grundig.
- Hvordan vurdere Strangers? Når man har blinket ut en potensiell Stranger, er neste steg å forsøke å forstå risikobildet. Dette på tross av at vi har sagt at vi ser på ting vi ikke vet at vi ikke vet. Men om vi har identifisert et leverandørforhold som eksponerer oss vesentlig, så vil det være en god ide for eksempel å se spesielt på forhold som: Om leverandøren kan dokumentere godt at han har levert akkurat det vi skal kjøpe tidligere; grundige kundereferanser, Proof of Concept, gode produktbeskrivelser, etc. Det vil også være grunn til å vurdere systemintegrasjonsaspektene i arkitekturen spesielt grundig.
- Hvordan håndtere Strangers? Når man har kommet til den erkjennelsen at man har med et Strangersprosjekt å gjøre men likevel velger å gjennomføre prosjektet er det tid for prosjektlederen å stå frem som den sterke, tydelige lederen med integritet og ryggrad. På dette punktet vil man som regel oppleve sterkt press for å redusere og helst eliminere risiko. Men det ligger i sakens natur at for Strangers handler det først og fremst om å erkjenne, forstå og akseptere usikkerheten. Prosjektet er et bet på en stor oppside. Da må Prosjekteier og Oppdragsgiver akseptere at usikkerheten er uvanlig stor. Men det er samtidig viktig å vektlegge at om det er usikkerhet rundt estimatene så er det trygghet rundt gjennomføringsevnen. Mangel på kontroll på estimatene er ikke det samme som mangel på kontroll på gjennomføringen. Det er altså med andre ord ikke gjennomføringen man sliter med, det er grunnlaget man la da man estimerte som det er noe galt med. Det endelige svaret på hva som er korrekt estimat får man ikke før man har gjennomført prosjektet. Og det endelige svaret på prosjektets nåverdi får man ikke før kanskje mange år etter at prosjektet er gjennomført. Ta igjen Operahuset i Sydney som eksempel. Hvem ville i dag i at dette var et prosjekt som aldri burde vært gjennomført. Ville Australia foretrukket å ikke ha operahuset sitt? Neppe. Til det er verdien for uvurderlig.
- Hvordan håndtere Strangers? Når man har kommet til den erkjennelsen at man har med et Strangersprosjekt å gjøre men likevel velger å gjennomføre prosjektet er det tid for prosjektlederen å stå frem som den sterke, tydelige lederen med integritet og ryggrad. På dette punktet vil man som regel oppleve sterkt press for å redusere og helst eliminere risiko. Men det ligger i sakens natur at for Strangers handler det først og fremst om å erkjenne, forstå og akseptere usikkerheten. Prosjektet er et bet på en stor oppside. Da må Prosjekteier og Oppdragsgiver akseptere at usikkerheten er uvanlig stor. Men det er samtidig viktig å vektlegge at om det er usikkerhet rundt estimatene så er det trygghet rundt gjennomføringsevnen. Mangel på kontroll på estimatene er ikke det samme som mangel på kontroll på gjennomføringen. Det er altså med andre ord ikke gjennomføringen man sliter med, det er grunnlaget man la da man estimerte som det er noe galt med. Det endelige svaret på hva som er korrekt estimat får man ikke før man har gjennomført prosjektet. Og det endelige svaret på prosjektets nåverdi får man ikke før kanskje mange år etter at prosjektet er gjennomført. Ta igjen Operahuset i Sydney som eksempel. Hvem ville i dag i at dette var et prosjekt som aldri burde vært gjennomført. Ville Australia foretrukket å ikke ha operahuset sitt? Neppe. Til det er verdien for uvurderlig.
- Så da har vi altså lært at det å være prosjektleder, selv i vellykkede prosjekter, i sin natur er ekstremsport. Og vi har lært at det ofte går dritt i prosjekter. Og at i noen prosjekter kan det gå veldig dritt. Selv om man gjør alt etter boka. Selv om man er sertifisert og følger alle prosessene og bruker alle malene. Og planlegger og estimerer og ressursallokerer og rapporterer og kvalitetssikrer og risikovurderer og avvikshåndterer. Så da må man spørre seg; Hva gjør man da!? Min erfaring fra Telenor er at vi er veldig gode på prosjektlederskolering. Vi har et omfattende sertifiseringssystem med masse moduler og en tydelig kompetanseprofil. Men vi har en slagside i det vi holder på med; vi tenker ikke i stor nok grad på oss selv som ledere. Det er for mye vekt på prosjekt og for lite på leder.
- Siden min erfaring er at vi i Telenor gjør mye og godt arbeid på de blå delene, vil fokuset mitt i det følgende ligge på de røde sidene. Her tror jeg vi har mest å hente og mest ugjort. Spesielt innen prosjektledelse. Og jeg vil trekke frem fem lederegenskaper som jeg selv opplever er viktige å ha med seg i prosjekter, spesielt når det begynner å gå dritt.
- La oss starte med denne modellen; Management vs. Leadership. Management er styringsdelen av ledelse. Her har vi alle verktøyene, metodene, rutinene, planlegging, estimering, rapportering, oppfølging, etc. På den røde siden ligger lederskap. Hva er lederskap? Jo det er evnen til å få teamet til å prestere og levere. Som skaper selvgående, motiverte, lykkelige medarbeidere som i fellesskap løser problemer og løfter prosjektet frem mot målet som du som leder så tydelig har definert. Min påstand er at prosjektledelse tradisjonelt har fokusert 90% på den blå delen. Men det ligger mye ugjort i den røde. Det ene kan ikke fungere uten det andre, men slagsiden i mange bedrifter ligger mot det blå.
- Siden min erfaring er at vi i Telenor gjør mye og godt arbeid på de blå delene, vil fokuset mitt i det følgende ligge på de røde sidene. Her tror jeg vi har mest å hente og mest ugjort. Spesielt innen prosjektledelse.
- Et mantra i implementering av lederskap er Tydelighet. Og her har man mye å vinne for å lykkes som leder, spesielt i prosjekter der ting går fort og tydelighet er en betingelse for å få alle til å jobbe mot samme mål. Tydelighet i å definere mål, tydelighet på roller og ansvar, tydelighet i dialogen med og tilbakemelding til den enkelte, tydelighet i å løfte frem gode prestasjoner, tydelighet i å adressere problemer som oppstår, tydelighet i å kommunisere rikets tilstand slik at man får rask erkjennelse og rask problemløsning. EKSEMPEL.
- En viktig nøkkel til å skape presenterende team er tro på egne ferdigheter og egne muligheter til å påvirke situasjonen. Både for leder og medarbeider er det avgjørende at man ser på seg selv fra et aktørperspektiv og ikke som en brikke i et spill som andre spiller. Et ordtak sier ”Gud lær meg å …”.
- En mer formell modell ser på hvor man har direkte, indirekte eller ingen påvirkning. Det er viktig å skille mellom disse og bruke tid og energi der man kan utrette mest. EKSEMPEL.
- noen ganger har man mer påvirkning enn man tror…Anni Parks….
- Men en svale gjør ingen sommer. Om jeg som prosjektleder eller enkeltindividene i prosjektet lykkes i å gjøre de rette tingene så hjelper ikke det om man ikke lykkes i å prestere som team. I prosjekter har man ofte begrenset tid til å sveise sammen teamet før man faktisk skal begynne å levere. Ofte er det også slik at teamet bygges fra bunnen, ikke som i linjen der man gradvis skifter ut medarbeidere. Dette har fordeler og ulemper, men det er ingen tvil om at en nøkkel til å lykkes i prosjekter er å lykkes i å skape en robust prestasjonskultur. Og hva kjennetegner en slik?
- Jeg vil si at man skal bedømme dette etter om medarbeiderne opplever: Trygghet, Tilhørighet, Trivsel
- kombinert med Skaperevne, Målbevissthet, Virketrang, Endringsvilje, Stayerevne.
- Her er det mange virkemidler og egenskaper en leder må benytte for å skape en god kultur. Men jeg vil trekke frem en av disse; evne til å verdsette hele mennesket. Jeg tror på at de fleste egenskaper kan utnyttes positivt hvis man gir riktige oppgaver og riktig veiledning. Jeg tror på kraften i å la folk få by på seg selv. Og jeg tror på kraften i å la folk spille ut sider av seg selv som ikke er direkte relevante for oppgaven som skal løses.
- I det prosjektet jeg leder nå bruker vi en del tid på å trene, gå skirenn
- Og vi kunne gjort mye mer. For det skaper relasjoner på flere nivåer, vi blir mer sammensveiset og dermed tør vi mer når problemene kommer og vi må ta de tøffe diskusjonene og gjøre de vanskelige grepene. Folk stiller opp for hverandre og søker åpent løsninger på problemer. Og slikt blir det resultat av.
- Den samme åpenheten som praktiseres innad i teamet benytter vi oss også av mot omgivelsene. Prosjekter har en tendens til å bli en ”stat i staten”. Man får et oppdrag fra linja og legger ut på en reise. Etter en tid kommer man tilbake med det ferdige produktet. Ofte er ikke oppdragsgiver like fornøyd med resultatet som prosjektet er selv. Og ikke sjelden må prosjekter søke nødhavn og få tildelt både mer tid og penger. Det å ha en tett og god dialog med de ulike interessentene utenfor prosjektet er et helt avgjørende ledelsesgrep. Vi har klokketro på full transparens og åpne kanaler. Det er bedre å lufte et problem mens det er en mistanke enn å vente til man har full visshet - da er det som regel for sent. Avvik er ubehagelige men kan som regel håndteres hvis man er flink å forventningsstyre omgivelsene. Eierskap hos interessentene er ferskvare og noe som må pleies løpende; eierskap til mandatet, eierskap til alle endringer, fornye eierskapet når en tid har gått, eierskap til avvik (innsikt i årsak til avvik sikrer fortsatt tillit), eierskap til leveransene, eierskap til gevinstene i ettertid.
- … og da vil man oppleve at selv de mest motvillige interessenter kan bli myke som smør når mer investeringsmidler må innhentes eller avvik skal aksepteres.
- Så da kan vi oppsummere noen nøkkelområder som er viktig for ledelse i prosjekter: Ledelse, ikke bare styring Tydelighet Aktør vs. Brikke Bygge prestasjonskultur Kommunikasjon og eierskap
- Bedriftskultur? Aksept av usikkerhet viktig Vi har både oversikt og innsikt! Vi vet best!