1. Personalmanagement im Dienstleisternetzwerk –
konzeptionelle Grundlagen und Steuerungsmechanismen
Erfa-Gruppe DGFP e.V.
Frankfurt am Main
20. November 2008
Prof. Dr. Stephan Kaiser
Lehrstuhl für Personalmanagement und Organisation
WHL Wissenschaftliche Hochschule Lahr
Stephan.Kaiser@whl-lahr.de
2. Agenda
Netzwerktypen
Managementherausforderungen in den Netzwerktypen
Dynamisches Management des Netzwerks
Organisatorische Institutionalisierung
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4. Agenda
Netzwerktypen
Managementherausforderungen in den Netzwerktypen
Dynamisches Management des Netzwerks
Organisatorische Institutionalisierung
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5. Steuerung unverbundener Dienstleister
Die Steuerung unverbundener Dienstleister enthält folgende relevante Punkte für
das Netzwerkmanagementsystem:
• Make-or-Buy Entscheidung
• Definition und exakte Abgrenzung der extern zu erbringenden Leistungen
• Auswahl eines geeigneten Dienstleisters
• Vertragsgestaltung
• Koordination der Leistungserbringung, Qualitäts- und Kostenkontrolle
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6. Steuerung unverbundener Dienstleister
Leitfragen zur Steuerung unverbundener Dienstleister
Welche und wie viele personalbezogene Leistungen will und soll das
Unternehmen einkaufen? Hat das Personalmanagement hierfür die
geeignete Steuerungskompetenz?
Welche Teilleistungen einer Leistung sollen vom externen
Dienstleister erbracht werden, welche verbleiben bei internen Stellen?
Welcher Koordinationsaufwand ist hiermit verbunden?
Wer ist der geeignete Dienstleister? Welche Qualität soll zu welchen
Preisen geliefert werden? Gibt es Wege, um die Qualität der Leistung
vorab zumindest ansatzweise einschätzen zu können?
Welche Qualitätsstandards und Richtlinien müssen vom externen
Dienstleister auf jeden Fall eingehalten werden?
Wie lässt sich die eigentliche Leistungserbringung koordinieren?
Welche Mitarbeiter werden vor Ort als Ansprech- und
Koordinationspartner fungieren?
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7. Steuerung eines interdependenten Dienstleisternetzwerkes
Managementherausforderungen aufgrund des wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnisses:
Bestimmung und Analyse der zu erbringenden bzw. der
erbrachten Leistungen
Definition und Identifikation von Schnittstellen im
Prozess der Leistungserstellung
Festlegung von Kriterien zur Auswahl interdependenter
Dienstleister
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8. Steuerung eines interdependenten Dienstleisternetzwerkes
Leitfragen zur Steuerung interdependenter Dienstleister
Welche Leistungen werden von externen Dienstleistern erbracht?
Wer sind die dazugehörigen externen Dienstleister?
Stehen die Leistungen, die von diesen externen Dienstleistern erbracht
werden, in einem sachlogischen Zusammenhang? Wenn ja, in welchem?
Funktioniert die Zusammenarbeit der externen Dienstleister
untereinander?
Bei der Auswahl neuer Dienstleister: Gibt es vorhersehbare Barrieren der
Zusammenarbeit (z. B. technischer Art)?
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9. Koordination der externen Dienstleister
Es existieren verschiedene Möglichkeiten der Koordination von externen Dienstleistern:
Zentralisierung: Alle Entscheidungen werden durch eine
Zentrale Person oder Abteilung getroffen.
Dezentralisierung
Die externen Dienstleister stimmen sich
und Selbstorganisation:
Untereinander selbst ab.
Managersysteme: Einzelfallentscheidungen werden durch
Allgemeingültige Regeln ersetzt.
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10. Steuerung eines Generalanbieters
Zusammenarbeit und Steuerung eines Generalanbieters bedingt spezifische Themen:
• Erhöhte Bedeutung der Auswahlentscheidung
• Preisverhandlungen
• Weitergabe von Service Level Agreements
• Umgang mit Wissensverlust
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11. Steuerung eines Generalanbieters
Leitfragen zur Steuerung eines Generalanbieters
Besitzen die Leistungen des Generalanbieters ausreichende
Qualität?
Hat der Generalanbieter die Kompetenz, die richtigen Drittanbieter
auszuwählen?
Hat der Generalanbieter die Kompetenz, die Drittanbieter
erfolgreich zu koordinieren?
Lassen sich über den Generalanbieter Preisvorteile realisieren?
Überwacht und steuert der Generalanbieter die Qualität der externen
Dienstleister?
Ist der interne Wissensverlust in Bezug auf die Leistungen bedacht
beziehungsweise lässt er sich in Grenzen zu halten?
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12. Agenda
Netzwerktypen
Managementherausforderungen in den Netzwerktypen
Dynamisches Management des Netzwerks
Organisatorische Institutionalisierung
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13. Aspekte eines dynamischen Netzwerkmanagements
Insbesondere zwei Gründe sprechen für ein dynamisches Management
von Netzwerken:
• Flexibilitätsverluste durch Abhängigkeiten vom externen
Dienstleister („Lock-In Situation“)
• Unzufriedenheiten mit der Leistungserbringung
(Portfoliooptimierung durch Trennung vom Dienstleister)
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14. Dynamisches Portfoliomanagement
Ein dynamisches Portfoliomanagement beinhaltet vier Teilschritte :
Ermittlung der Dienstleister
Einteilung der Dienstleister
Feststellung der globalen
Zufriedenheit
Aus- und Eingliederungen
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15. Dynamische Optimierung des Portfolios an externen Dienstleistern
Ermittlung der externen niedrig
Dienstleister und
Bewertung entlang von Qualitätsoptimierung? Bindungsstrategie
Leistungskriterien
Preis
Feststellung der globalen
Zufriedenheit mit
Trennung Preisverhandlungen
Leistungen als Indiz für
Restrukurierungs-
notwendigkeit hoch
niedrig Qualität hoch
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16. Agenda
Netzwerktypen
Managementherausforderungen in den Netzwerktypen
Dynamisches Management des Netzwerks
Organisatorische Institutionalisierung
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17. Institutionalisierungsform
Wie ist die Steuerung des Netzwerkes unternehmensintern zu institutionalisieren?
Welche Stellen und Abteilungen müssen eingerichtet werden?
Inhaltliches Wissen über
personalwirtschaftliche Aufgaben und
Prozesse
Inhaltliches Wissen über
Einkaufsprozesse und
Vertragsgestaltungen
Fachspezialist(en) aus Spezialisten zum Spezialisten aus
der entsprechenden Vendormanagement Einkaufsabteilungen mit
Personalabteilung innerhalb der Fokus auf externe
(Personaler) Personalabteilung Dienstleistungen
(Personaler und (Einkäufer)
Einkäufer)
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