Coaching

1. Desafios dos Líderes e das Organizações no Mundo Atual

 Líderes
 Melhorar a performance dos negócios, aumentando a
produtividade e otimizando recursos
 Preparar suas Organizações para o crescimento futuro
 Organizações
 Equipar seus líderes com perspectivas, ferramentas e talentos
para que possam gerenciar hoje e ser bem sucedidos amanhã
 Criar estratégia de Atração e Retenção de Talentos

QUEM SOMOS: Classe Mundial,
mundialmente
O QUE FAZEMOS: Mundo real, no mundo

2. Desafios e Soluções

DESAFIOS SOLUÇÕES

Metas Temas Foco Questões Necessidades
Organizacional com Pessoas de Liderança
Mercado Pessoas Desenvolvimento Atrair
Valor da Criação  Globalização de Liderança
Crescimento  Mudanças Estratégia Selecionar
 Expectativas Performance
Lucros Processo Organizacional Alinhar
Competitividade
Mudança  Custos Tecnologia Motivar
Gerenciamento
Eficiência  Velocidade de Talento
 Diferenciação
Desenvolver

Organizacional Reter
 Agilidade
 Performance
 Colaboração
 Inovação

QUEM SOMOS: Classe Mundial,
mundialmente
O QUE FAZEMOS: Mundo real, no mundo

3. Nossa Prática de Desenvolvimento de Liderança

Modelagem
Gerenciamento
de Competência
de Sucessão
de Liderança

Or
Es niz
Programa de

ga
tra ac
Feedback

té ion
Desenvolvimento

gi
360°

a al
de Liderança

Centros de
Coaching
Avaliação e
e
Desenvolvimento
Liderança

Executive Coaching
Mentoring

Executive Coaching – Mentoring

Consultoria Organizacional
Benefícios

 Atingir os objetivos ($) do negócio
 Melhorar a performance do executivo e da equipe executiva
 Melhorar o relacionamento com os stakeholders, externa e
internamente

 Incremento de alterações no estilo de liderança que impactem
positivamente na cultura e no alinhamento organizacional

 Criação de abordagem estratégica mais ampla ao negócio

Executive Coaching – Mentoring

Executive Coaching
X
Mentoring

Executive Coaching x Mentoring

Conceito
Coaching Mentoring

 Parceria desenvolvida para ajudar ao  Processo pelo qual o mentor
coachee a encontrar resultados acompanha o desenvolvimento técnico
satisfatórios em sua vida profissional e do mentee encorajando-o, mostrando
pessoal a ele os papéis a serem
desempenhados nas situações de
 Visa facilitar a busca de soluções e
trabalho abordando atitudes e
estratégias, ajudando aos executivos a
comportamentos
incrementarem sua performance
 Presencial, conduzido pelo gerente ou
 Conceitual e Presencial, conduzido por
mentor treinado dentro da organização
profissional especializado (coach)


Indicação
Coaching

 Líderes emergentes
 “High Potential”
 Novo Papel de Liderança
 Líder do Futuro
 Desenvolvendo Líderes
 Mudança no Papel do Líder (Dimensão/ Responsabilidade)
 Incrementação/ Melhoria da Eficiência na Liderança
 Líderes estratégicos
 Líder Sênior / Nível Executivo
 Visão / Direção / Estratégia
 “Executive Team” – tomada de decisão/ coordenação

Leadership Coaching

Desenvolvendo Líderes
os Líderes Estratégicos

s
nte
ge
er
E m
s

Eficiência da Liderança
re
de
Lí

Impacto no Negócio


Processos
Coaching Mentoring

 Conhecimento da situação: contato com a  Identificar as principais habilidades,
empresa e com o executivo; entendimento do competências e deficiências de
contexto, da cultura organizacional e do conhecimento a serem desenvolvidas
segmento  Determinar quais são as performances
deficientes a serem trabalhadas por
 Identificar os principais pontos fortes e
treinamentos formais e outras ferramentas
oportunidades de melhoria do perfil do
executivo  Envolver e conscientizar o mentee da
necessidade de desenvolvimento
 Reflexão e definição dos aspectos a serem
trabalhados; Elaboração do Plano de Ação  Desenvolver e implementar um plano de
ação
 Acompanhamento da implementação do
 Prover feedback contínuo sobre o progresso
Plano de Ação, utilizando ferramentas de
do assessorado
analise e feedback do processo de
desenvolvimento


Processo Executive Coaching

Planejando
Finalização os próximos
Fazendo o e passos
Plano de Coaching Avaliação
Levantamento Desenvolvi- Plano de
Desenvolvend de dados mento Desenvolvi-
Envolvendo o (avaliação) mento
o cliente Relacionamen e Feedback
individual -tos


Quando utilizar?
Coaching Mentoring

 É um instrumento bastante forte para  Demonstra uma performance mediana
papéis de liderança hoje em dia de maneira contínua
 É o executivo sênior que é  Tem a capacidade e potencial de
responsável pela criação da missão, melhorar a qualidade/quantidade além
visão e direção estratégica da da média, necessitando porém de
organização treinamento e experiência adicionais
 Necessita de um nível baixo de  Não está ainda atingindo as
supervisão expectativas de desempenho porque o
funcionário é novo para a posição e/ou
 Utiliza o tempo de maneira eficaz empresa


Quando utilizar?
Coaching Mentoring

 Assume um alto nível de  Necessita de instruções específicas
responsabilidade em áreas de conhecimentos, para
desenvolver as habilidades e
 Demonstra um alto nível de energia disposição necessárias, a fim de
 Possui iniciativa atingir as expectativas de performance

 Necessita de pouca direção  Requer supervisão moderada

 É um comunicador eficaz – mantém a  Não está em condições ainda de
gerência e os outros bem informados gerenciar responsabilidades
importantes
 Tem potencial para ser HPE no
departamento ou empresa


Quando utilizar?
Coaching Mentoring

 Tem alto potencial para mobilidade de  Possui potencial para atingir níveis de
carreira competências esperados
 Demonstra alto nível de competências  Necessita de um líder ou profissional
em muitas as expectativas para trabalhar lado a lado, selecionar o
corporativas que é uma tarefa crítica objetivando
trazer uma melhoria significativa no
 Trabalha bem em equipe desempenho
 Está atualizado em conhecimentos e  Demonstra preocupações com foco
habilidades necessárias para a maior em conhecimentos, níveis de
posição habilidades, do que em aspectos
 Pode ser confiável em seguir relacionados a comportamentos e
responsabilidades e autoridade que atitudes
lhe foram delegadas


COMO DEVE SER
Coaching Mentoring

 Personalizado; focado na  Treinamento a fim de familiarizar
necessidade específica da os participantes com o programa
empresa e do executivo de mentoring.

 Desenvolvimento; implica num  Respostas de todas as questões
sobre como o processo de
aprendizado just on time
mentoring vai ocorrer.
 Processo; ocorre num determinado  Ajuda para os profissionais
espaço de tempo e envolve construírem habilidades eficazes
mudanças para exercitarem seu papel de
mentoring.


COMO DEVE SER
Coaching Mentoring

 Foco em performance  Acompanhamento individual do
 Objetivos de Negócios; projeto mentor no desenvolvimento da
focado nas necessidades do atividade de mentoring
negócio  Metodologia
 Metodologia
 Consultores; formação acadêmica
 Consultores; formação acadêmica e sólida experiência
e sólida experiência

Coaching e Mentoring

Um bom líder

 Sabe alternar numa reunião entre coaching e mentoring
dependendo do “gap” - habilidade, motivação e de recursos
 Ajudar o sucesso das pessoas monitorando e observando a
performance constantemente (delegar e acompanhar)
 Ter as pessoas prontas para novas atividades ou responsabilidades
que exijam novas competências ou habilidades, direcionando,
apoiando, retroalimentando e treinando.


Porque lideres não fazem Coaching?

Não...  A pessoa está motivada e não precisa de
feedback
 Tenho tempo
 A pessoa fica defensiva
 Sei dar feedback
 Quero assustar ou proteger pessoas  Precisa de mais tempo para aprender o seu
trabalho
 Acho habitual/ normal
 Fico defensivo se tiver que dar exemplos
 Tive coaching nunca
específicos. Não tenho paciência
 Consigo. São muitos
 Nossas expectativas são claras. As
 Tenho as metas definidas antes pessoas devem buscar informação e saber
 Ouvem meus “feedbacks” o que fazer
 Devia. RH deve cuidar de pessoas. Meu  Não me preocupo com o desenvolvimento
negócio é rentabilidade e lucro dele. Só quero o resultado.
 Sou eu que devo avisar, ele deve perceber  Acho que a pessoa não reagirá bem
e pedir para sair
 As pessoas devem resolver seus problemas
 Pedem minha ajuda sozinhas
 Está TÃO ruim


Porque lideres não fazem mentoring?
Não...  As pessoas podem ficar dependentes de
 Tenho tempo conselhos
 Gosto de lidar com conflitos
 Isso é para psicólogos e psiquiatras
 Sei nem como gerenciar meus objetivos e
minha carreira! Vou arriscar interferir nos  As decisões de carreira são pessoais
outros?
 E se a pessoa ficar nervosa ou chorar?
 Tenho soluções para o problema
 Acredito que ele consiga melhorar  Eu acho que sentimentos sobre as
mudanças na empresa são perda de tempo.
 Tenho as metas definidas antes
Só quero que as pessoas façam seu
 Ouvem meus conselhos/orientações trabalho
 Estou certo de que consigo e de que tenha
know-how  Sentimentos e resistências passam com o
tempo
 Quero compartilhar sentimentos
 Vou poder enfrentar (e resolver)  Não quero assumir os problemas de
frustrações, reclamações e insatisfações ninguém. Já tenho os meus


Coaching Mentoring

 Orientar e treinar um novo profissional  Reorganizações na empresa
 Ensinar uma nova habilidade  Redução de pessoas
 A pessoa não atinge as metas  Restrição de remuneração, status ou
compromissadas
responsabilidade
 Tem problemas com pares  Congelamento de salários
 Metas ou mercado mudaram  Surge nova oportunidade de carreira
 V. é um líder novo  Não há perspectiva de carreira
 Conflito com clientes  Insatisfação com o superior / pares
 Definir prioridades  Insatisfação com responsabilidades
 Fazer follow-up  Afastou-se dos colegas ou se afastou
 Perde tempo e foco de tarefas mais difíceis
 É bom com idéias mas não  Tornou-se muito crítico em relação a
implementa qualquer assunto


Coaching Mentoring

 Necessita de elogios pelos bons  Stress, desgaste ou fracasso
resultados
 Insegurança sobre
 Faz julgamentos frágeis ou habilidades/capacidades para um novo
inconsistentes sobre o trabalho trabalho
 Ser preparado para desafios  Insegurança após promoção
 Não vem tendo Análise de  Problemas pessoais apresentados ou
Desempenho / Performance impactando
 A pessoa busca se tornar excelente ou  A pessoa está falhando regularmente
referência no que faz
 Utilização inadequada do potencial da
 Não cumpre prazos pessoa
 Precisa melhorar a auto confiança com  A pessoa se avalia muito acima do
novas habilidades que vem desempenhando
 Falta à pessoa assertividade
 Pessoas perfeccionistas


Causas de baixa performance

 Déficit de habilidades e capacidades
 As pessoas não sabem como fazer o trabalho

 Falta de motivação
 As pessoas não querem fazer o trabalho

 Falta de recursos
 As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o
trabalho


Agindo em baixa performance

 Déficit de habilidades e capacidades
 As pessoas não sabem como fazer o trabalho
 Analise as competências necessárias a cada função
 Cheque se as pessoas apresentam essas competências
 Identifique como a pessoa entende seus objetivos e metas
 Pergunte que habilidades / conhecimentos a pessoa considera
necessários para sua função
 Acompanhe o trabalho da pessoa e ofereça feedback
constantemente



 Falta de motivação
 As pessoas não querem fazer o trabalho
 Veja se a pessoa já teve melhor desempenho na atividade e se
essa queda é crônica ou por um motivo específico
 Avalie se há problemas pessoais envolvidos
 Analise se a pessoa está desenvolvendo um trabalho que gosta e
para o qual está preparada, considerando o desafio atual
 Avalie o seu próprio estilo de dar e receber feedback, positivo e
negativo. Pergunte à pessoa como ela avalia o tempo que você
tem destinado a apoiar o trabalho dela



 Falta de recursos
 As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho
 Considere a possibilidade de redesenhar o trabalho, a função, a estrutura
ou o ambiente.
 Procure aproveitar o tempo disponível para treinar as pessoas
(cross-training, reuniões, etc.).
 Ofereça programas de Gerenciamento do Tempo e de Team Building para
ensinar as pessoas a dividirem responsabilidades e apoio entre elas.
 Avalie o sistema burocrático. Analise a quantidade de relatórios, reuniões
ou procedimentos desnecessários que sobrecarregam as pessoas.
 Acompanhe um dia das pessoas e faça junto com ela o trabalho dela para
identificar que obstáculos costumeiramente ela enfrenta


10 dicas p/ uma sessão de
Coaching

 Seja amigável e acolhedor – predispõe a pessoa a conversar com
calma.
 Defina com clareza a razão e o objetivo da conversa
 Descreva o problema de performance ou a área que precisa de
melhoria, definindo o impacto em você, na pessoa, na equipe e na
empresa.
 Reconheça e escute ativamente os sentimentos da pessoa sobre o
problema


10 dicas p/ uma sessão de
Coaching

 Faça perguntas abertas para encorajar a pessoa a fazer sua própria
análise e trazer uma visão mais abrangente. Pode surgir pontos
novos e interessantes. Esteja aberto.
 Mostre que você respeita e acredita na capacidade da pessoa
resolver o problema e desenvolver soluções
 Ofereça sugestões se apropriado e enriqueça as idéias da pessoa.
 Você deve chegar a um acordo sobre como conduzir o processo.
 Marque um reunião de follow-up e a faça!
Lembre-se: Você deve estar confiante, aberto a ouvir, tomar notas

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