Nous vivons une valse à 4 temps. Le Premier ministre et le Président viennent de parler du temps de l'immédiateté. Il y a quatre ans déjà, j'expliquait qu'hélas, politiques et dirigeants économiques cèdent trop à la dictature de l'instant, de l'agitation. Mais il y a aussi le temps long des bâtisseurs, qu'il faut privilégier, celui des Hommes d'Etat véritables, des créateurs; et le temps de vie, qui n'a pas changé. Il faut avoir le courage de renouer avec le temps long.

1. 1
Les quatre temps de notre époque
André-Yves Portnoff
Directeur de l’Observatoire de la Révolution de l’intelligence,
Futuribles international
Séminaire des cadres,
Saint-Lô, 16 septembre 2011
1andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

2. Une valse à quatre temps

Le temps du
toujours plus
vite
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 2
L’invariant
temps vital
Le temps
des
agitations et
gâchis
Le temps
des
bâtisseurs

3. Una valsa a 4 tempi

Il tempo
sempre più
veloce
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 3
Il tempo
della vita,
che non
cambia
Il tempo
dell’agitazione
e dei sprechi
Il tempo
lungo dei
costruttori

4. I: l’accélération permanente d’un monde
massivement interconnecté

5. 5
Le monde est un système
complexe en mouvement
•les propriétés globales ≠
somme des propriétés partielles
•La solution globale ≠ somme
des solutions partielles
•La valeurvaleur dépend de la nature
et de la qualité des interactions
entre parties = synergiessynergies
•le comment est plus
déterminant que le combien
•Un petit changement =
conséquences importantes
5andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
Le Dôme de Florence :1418-1434
la plus grande coupole construite
sans cintres ni échafaudages
Une structure autoportante grâce à
la disposition en arrêtes de
poisson imaginée par Brunelleschi,
1377-1446.
http://www.youtube.com/watch?v=WBSXijjW6Bs

6. Complexe : aléas et amplifications
Les systèmes complexes réactions non linéaires
Effets papillon, boule de neige,
Crises
Des imprévus à détecter, gérer et valoriser
Faible investissement, effets énormes
Potentiel énorme d’énergie et créativité
Chacun de nous, papillon potentiel, est responsable là où il se trouve!
6
Et si on dansait?
Quoi de neuf?

7. Nouveau : puissance +
communications instantanées

Des changements brusques de plus en plus
fréquents : crises (= danger/opportunité)

Effets papillon amplifiés
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 7
Les organisations centralisées hiérarchiques ne
sont plus assez réactives
Nécessité vitale:
Décentraliser et responsabiliser chacun
Vision stratégique partagée
Écoute, ouverture, diversité, réactivité
Avancer par essais et erreurs, droit à l’erreur

8. Nouveau: le pouvoir citoyen 2.0

Complexité petites causes = grands effets

Chacun est responsable car son initiative peut tout
transformer

Nous sommes 500 millions de papillons en Europe!
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 8

9. II Le temps vital est stable

Il faut toujours autant de temps pour

Aimer

Digérer un plat,

Comprendre, apprendre, méditer, créer

C’est le temps de la vie vécue, à valeur
ajoutée
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 9
Exploite-t-on le temps épargné grâce à la technique
pour agrandir les espaces de ce temps valorisant?

10. III Temps de l’agitation et des gâchis

1 - L’agitation-gesticulation au quotidien

Le zapping permanent

Interpénétration des temps privés, professionnels,
publics…

On fait tout en même temps n’importe où

Pression et tentations
− des téléphones portables, tablettes, consoles,
− du tout toujours connecté

Le temps des stress
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 10

11. III Temps de l’agitation et des gâchis

Temps vital stable + accélération = souffrance

Français 2010:

50% ont l’impression de faire les choses plus vite
qu’il y a cinq ans

60%: « toujours pressés », « jamais le temps de
faire ce qu’on veut » (54% en 2009)

80% : aiment prendre leur temps
(indépendamment de l’âge)

60% voudraient ralentir le rythme

Étude Ipsos, 24 mai 2011 : Le « SLOW » ou l’aspiration des Européens à ralentir.
Enquête sur une tendance émergente

Futurible n°376. Juillet-août 2011, pp. 151-152
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 11

12. III Temps de l’agitation et des gâchis

2 – L’agitation commerciale :

Civilisation du « toujours plus autre chose »

organisation d’une obligation de consommation
− peu de valeur pour les consommateurs,
− Gâchis financier et écologique (produits à jeter)
− Exemple : le pacte Microsoft-Intel,

tous les deux ans de nouvelles versions de Windows de
plus en plus lourdes

obligeant à acheter des ordinateurs plus puissants,

faible gain pour l’utilisateur.

Suppose dissymétrie de l’information dominée par l’offre
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 12
Le secteur public a-t-il la compétence et la volonté de résister aux
pressions des grands lobbies?

13. III Temps de l’agitation et des gâchis

3 – L’agitation financière des néolibéraux,

Obsession des gains immédiat à tout prix
− Indifférence aux conséquences à terme

des dirigeants d’entreprise gèrent des fictions
− Valeurs en bourse fluctuant à chaque microseconde

délaissent l’économie réelle
− La capacité de leur entreprise de créer durablement de la valeur
économique et humaine pour toutes les parties prenantes,
territoire y compris

détruisent emplois, compétences, territoires.
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 13
Le territoire a-t-il évalué son % d’entreprises à capital patient, à
capacité de décision locale, à management humain?

14. III Temps de l’agitation et des gâchis

4 – L’agitation politicienne :

obsession des prochaines échéances électorales

gestion des sondages d’opinion

Actions à court terme sacrifiant l’avenir
− Sensibilité aux lobbies

Obsession (politique et administrative) de rassurer
− Nuages de Tchernobyl, sang contaminé…

crise internationale de confiance entre citoyens et
classe politique depuis plus de deux décennies,

Revanches des réalités : retraites, dettes, crises…
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 14
Risques de réactions extrêmes, incompétentes, montées
extrémistes et/ou vagues citoyennes.
« La Tunisie, cela n’arrive pas qu’aux autres »

15. Entreprises, administrations en silo : danger

Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les
nouveaux entrants

Perte de créativité et d’intelligence collective

Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité client;
investissements sous-utilisés,
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
15
Clapets anti
remontée
d’information
Œillères pour se centrer
sur l’essentiel…d’hier
Créer de la
transversalité.
Collaboration DRH-R&DI-
Commercial et entre
administrations

16. IV Le temps des bâtisseurs

le temps long

des citoyens,

des dirigeants économiques,

des responsables administratifs,

des hommes d’État au niveau de la Politique
avec un grand «P».

des desseins stratégiques dans le temps long,
5, 10, 30 ans ou plus,

le temps nécessaire pour atteindre les objectifs
− pour leur entreprise personnelle ou collective,
− leur territoire, leur pays, voire leur continent.
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 16

17. IV Le temps des bâtisseurs

Visions, valeurs, volontés et stratégies de long
terme

Temps de réflexion et de décision

Organisation des anticipations (prospective)

Construction technique, organisationnelle,
culturelle, de la réactivité en temps réel
− Dans contexte complexe pas totalement prévisible
− Écoute, diversité = créativité
− Rapidité des décisions non planifiées
− Correction en marchant
− Droit à l’erreur, devoir d’expérimentation.
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 17
Avons-nous l’école, les styles d’organisation et de management
des hommes que cela implique?

18. IV Le temps des bâtisseurs

Des réactions « slow »

Cittaslow : 142 « slowcities » http://www.slowmovement.com/slow_cities.php
ww.cittaslow.net

Segonzac (FR) - bienvenue dans la première ville
lente de France!
− une gestion municipale centrée sur la qualité de vie, l’économie de
proximité, le respect des paysages…
− en réaction aux zones commerciales et industrielles, à l’étalement
pavillonnaire et au tout-voiture
http://www.cittaslow.org/index.php?method=attivita&action=zoom&id=292
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 18

19. Nouveau : les temps imbriqués

Internet + Portable

3 temps de travail:

Présence sur lieu de travail légal

Collaboration en ligne

Temps de créativité: n’importe où, n’importe
quand, ni programmable, ni « contraignable »
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 19
Du management par la contrainte du regard
hiérarchique au management en confiance, même
à distance
Réinventer le rôle du management intermédiaire

20. Pas nouveau: l’homme ne se
découpe pas en tranche

Il y a une seule vie

La créativité professionnelle se nourrit
de toute notre expérience
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 20
Bonheur privé Professionnel
épanoui efficace
Personnel
fidélisé
Clientèle
fidélisé

21. Des entreprises produisent en
France et sont rentables dans tous
les secteurs
leurs dirigeants ont compris :
1. Respecter la dignité de toutes les parties
prenantes
2. L’empathie permet d’anticiper
3. Vies privées et professionnelles interférent
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 21
Les valeurs humanistes de la République entravent pas
la réussite durable, elles la conditionnent !

22. 22
FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain

fondeur de laiton de 550 salariés

Entreprise familiale

Excellente forme financière depuis un
quart de siècle

Jean-François Zobrist :

« l’homme est bon »

Plus de contrôle taylorien.

« grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de
2% l’an depuis 25 ans »

" 70 % de nos gains de productivité viennent
d'actions librement mises en place par nos
ouvriers"

http://www.favi.com/managf.php
" La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com,
référence FAVI. "Un petit patron naïf et paresseux" "
comment un petit patron naïf et paresseux innove »
Stratégie et avenir clubs@strategie-avenir.fr
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr hserieyx@libertysurf.fr
- Management par la- Management par la
confiance,confiance,
- Délégation maximale,- Délégation maximale,
initiatives de la base,initiatives de la base,
-Mini-usines autonomesMini-usines autonomes
par client,par client,
-- « travaillez pour le- « travaillez pour le
client, pas pour votreclient, pas pour votre
chef »chef »
- Intéressement non- Intéressement non
hiérarchique,hiérarchique,
- Réactivité- Réactivité
commerciale : prise decommerciale : prise de
risque encouragée,risque encouragée,
par lepar le capital patientcapital patient

23. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
23
Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)

CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010
Investir dans les hommes : très rentable!
Costco versus Sam’s Club
Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%
Coût annuel retraite/employé +78%
Salaires/ventes - 70%
Ventes par m2
+54%
Profit par employé + 24%
« Wall Street veut faire de l’argent
entre aujourd’hui et mardi
prochain…
Mon ambition est bâtir quelque
chose qui existera dans 50 ans »
Jim Sinedal, fondateur, 75 ans
« Ce n’est pas de
l’altruisme, c’est de
la bonne
gestion » Jim
Sinegal

24. SAS Institute

Jim Goodnight (1943), fondateur,
PDG:

35h/semaine,

Garderie d’enfants, clinique privée,

centre de fitness et piscine olympique,

Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la
profession

1 embauche coûte 1 an de salaire

Entreprise apprenante

300 employés depuis >25 ans
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr hserieyx@libertysurf.fr 24
« 95% de mon capital sort
tous les soirs, mon job est
de faire qu’il revienne
demain matin »
« l’étonnant n’est
pas la générosité
de SAS mais le fait
que des
entreprises
réputées
rationnelles ne
fassent pas de
même » J G
Capital patient !Capital patient !
Économie
de salaire
Expertise
conservée

25. Corderie Meyer-Sansboeuf
Guebwiller
2006:

3 millions de dettes

Perte : 1,6 million/an

2007 refus d’une valorisation immobilière,
retour à équilibre (repreneur Benoît Basier : valeurs CJD)

2010: 47 salariés, CA 5,1 millions

2011: intéressement, premiers bénéfices

Innovations: marges augmentées par plus
de valeur ajoutée pour l’utilisateur final
25andre-yves.portnoff@wanadoo.fr hserieyx@libertysurf.fr
Objectifs clairs pour tous,Objectifs clairs pour tous,
Relation client final renforcée : réactivité et lisibilitéRelation client final renforcée : réactivité et lisibilité
Travail dTravail d’’équipe et écoute des salariéséquipe et écoute des salariés
Formation et polyvalenceFormation et polyvalence.
Capital patientCapital patient

26. La stratégie de la contrainte n’est
plus opérationnelle

La valeur est créée par

La créativité du personnel et des partenaires

La construction de relations humaines durables

L’empathie avec clients, prospects,
administrés, citoyens…

Cela ne se contraint pas

On ne peut mobiliser le talent des autres si
on les prend pour des imbéciles
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 26
Du management par la contrainte à la
construction de la confiance et à la séduction

27. Obsession du « combien » et des chiffres. mais
c’est le « comment » (les synergies) qui compte
27
Atomes
de
carbone
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
Nanotube isolant ou le
+ conducteur connu
ou ?
Intelligence et volonté
collectives
Ou
médiocrité, etc…
27

28. On peut grandir sans grossir
La taille
•
d’une entreprise
•
d’un territoire
ne se mesure plus en mètres carrés, en CA
ou nombre de salariés/ou habitants,
•
Mais en qualité des partenariats internes
et externes
•
en zone de chalandise
•
en attractivité pour fournisseurs, clients,
investisseurs, (habitants) et pour les
talents
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 28

29. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 29
La région étendue
Partenariats
renforcement des proximités lointaines
- Diaspora normande
- expériences, talents, contacts
- étudiants étrangers : -
apportent du capital intellectuel,
- futurs propagandistes et futurs clients,
futurs touristes…
- Touristes, hommes d’affaires
- propagandistes
- clients 12 mois sur 12 et 24h sur 24
La
Manche
Partenariats
proximités numériques
animation des acteurs
locaux
Campus, marchés,
musées virtuels

30. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 30
6 questions pour anticiper
1. Quels leviers de mon succès passé
risquent de me tuer?
•
L’attachement à la technique fondatrice :
Xerox, Polaroïd, Kodak…
•
Une excellente logistique mais sur une
périodicité annuelle: VPC, La Redoute, 3
Suisses…
•
Attractivité touristique due au prestige
passé, malgré les lacunes actuelles…

31. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 31
6 questions pour anticiper
2 Quel est le portrait robot de mon
assassin potentiel?
•
Sommes-nous assez ouverts sur l’extérieur?
•
Regardons-nous au delà de notre secteur?
•
Sommes-nous capables de décider vite?
•
C’est parce qu’il ne me ressemble pas que le concurrent sera
dangereux:
− Apple versus disquaires,
− Amazon versus libraires,
− Wikipedia versus Encyclopédies papier
− Pèse personne SEB dépassé par la Wii de Nintendo!

32. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 32
3 : Avec mon savoir-faire, quel nouveau
service puis-je proposer?

L’imprimeur Jouve habitué à traiter des fichiers complexes devient
constructeur de bases de données numériques

Zara réussit à vendre sur Internet mieux que la VPC

L’électronique asiatique passe à la photo et aux nanotechnologies

Les fabricants de téléphones intègrent agenda, camera, radio et audio,
e-commerce, tourisme…

Apple (marque + design) devient disquaire, attaque la téléphonie…

Amazon libraire en ligne ose se concurrencer avec Kindle

Téléphonistes, électroniciens s’attaquent au marché de la santé
6 questions pour anticiper

33. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 33
6 questions pour anticiper
4 Quelle connaissances ou attitudes devons-
nous acquérir pour garder notre relation
avec nos clients actuels?
− R&D,
− Formation
− recrutement,
− Absorptions, rachats,
− Partenariats, alliances…
− Automobile: apprendre à vendre des services numériques
− VPC: de la gestion des stocks à celle des flux
− Microsoft: du monopole à l’écoute client?

Mais savons-nous ce que nous achètent nos clients, ce
qu’ils attendent?
Ne pas oublier l’importance des
cultures et attitudes: ex.: la VPC
déstabilisée par le passage du
rythme semestriel des
catalogues papier à celui du e-
commerce

34. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 34
6 questions pour anticiper
5 - Comment construire plus de synergies internes
pour créer plus de valeur avec moins
d’investissements et de risques?
– Synergies
• Entreprise-personnel plus d’intelligence collective
• Entre départements
• Entre métiers
• Écosystème d’offres attractivité client : iTunes + iPod iPhone…
et résilience face aux agressions

35. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 35
6 questions pour anticiper
6 - Comment construire plus de synergies externes pour
créer plus de valeur avec moins d’investissements et
de risques?
• Est-ce que je valorise bien toutes mes relations?
• Partenaires et clients
• La société, les faiseurs d’opinion
• Certaines relations, critiques, sont-elles fragiles?
• Quels nouveaux acteurs peuvent me désintermédier?
• De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?
des collaborations avec les étudiants en langue de la Manche et avec les
visiteurs étrangers permettraient rapidement et à moindre coût de
construire des sites web multilingues plus attractif au plan mondial

36. Nous sommes tous des papillons
36andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
Osons prendre des initiatives citoyennes là où nous vivons et
travaillons !
C’est en nous appuyant sur nos valeurs que nous bâtirons
notre Renaissance
Aux actes, citoyens!

37. Moutons ou mutants?
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 37
De crise
en crise
Une nouvelle
Renaissance
ou

38. Pour en savoir plus
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 38
http://www.facebook.com/pages/%C3%A9ditions-Maxima/122022381151088
http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-%C3%A0-laction/148153721918299
http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC
Visitez et enrichissez la page http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-
%C3%A0-laction/148153721918299
http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC
Comme tout peut commencer par une chanson, créez du buzz en
diffusant ce clip : http://youtu.be/hqz38T_qx4U - ou
http://www.dailymotion.com/video/xjetbe_aux-actes-citoyens_news
Ou encore http://www.vimeo.com/25122729

39. 39
Manager dans un contexte évolutif
Hervé Sérieyx
Séminaire des cadres,
Saint-Lô, 16 septembre 2011
39andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

40. Manager, c’est faire en sorte que…

dans un contexte évolutif

dans le cadre

de règles de gestion définies

et d’une organisation établie
on amène les collaborateurs

dont on dispose

et tels qu’ils sont
à produire durablement les résultats
attendus
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 40