Apresentação da palestra Alinhando Estratégias com Projetos através da Gestão de Portfólio, realizada na PUCRS - FACIN, pelo PMIRS, em 12/07/2007.

1. Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da
GESTÃO DE PORTFÓLIO
José Ignácio JAEGER Neto, PMP
jaeger@via-rs.net

2. Palestrante
José Ignácio JAEGER Neto, PMP – jaeger@via-rs.net
Gerente de Projetos da PROCERGS com 30 anos de experiência na área. É
certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project
Management Institute, membro fundador do PMI-RS, tendo atuado como
Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal [2005-2006].
Professor de Gerenciamento de Projetos [UNISINOS, ESPM, PUCRS e FARGS] e
de Tecnologia da Informação [FGV e UCS]. Bacharel em Administração de
Empresas pela FAPA, Especialização em Sistemas de Informações e Telemática
pela UFRGS e Extensão em Marketing pela ESPM.
É co-autor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos
[1993] e trabalhou durante 5 anos na Comissão de Estudos da ABNT –
Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207.
Atualmente é gerente de programa do PPGP – Programa PROCERGS de Gestão
de Projetos.

3. Agenda
Abertura
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
GESTÃO DE PORTFÓLIO
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
GESTÃO ESTRATÉGICA
Encerramento
Sobre o que NÃO vamos falar

4. GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

5. Objetivos de um PROJETO
QUALIDADE
Satisfação do cliente
Expectativas dos clientes são
consideradas como parte integrante das
Desempenho esperado especificações do projeto.
ESCOPO
Produtos do projeto
CUSTO
Data desejada Orçamento disponível
TEMPO

6. A Arte de
GERENCIAR PROJETOS

7. ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS

8. Uma Visão Simplificada do
COMPLEXO ORGANIZACIONAL
ACIONISTAS ESTRATÉGIAS
ORGANIZAÇÃO
METAS ATIVOS
PROJETOS OPERAÇÕES
RECURSOS

9. A Arte do
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

10. A Arte da
GESTÃO DE PORTFÓLIO
É a PONTE, que liga as estratégias
organizacionais com as iniciativas
dos projetos.

11. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
Quanto maior a necessidade de orientação
estratégica de uma organização, maior a importância
de iniciativas (ou projetos) estratégicos.
A GESTÃO DE PROJETOS é o
instrumento de maior impacto na
implementação efetiva de
ESTRATÉGIAS.

12. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
Para maximizar a implementação da estratégia é
necessário obter o manejo efetivo de um portfólio de
projetos.
As INICIATIVAS ESTRATÉGICAS são
o conjunto de ações de impacto direto
no POSICIONAMENTO
COMPETITIVO da organização.

13. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
As metodologias de gestão de projetos buscam
aumentar a eficácia e a eficiência de um projeto, através
do gerenciamento do prazo, custos, qualidade, etc.
Razões básicas para o estabelecimento de um
projeto:
Redução de custos operacionais
Posicionamento de mercado
Obtenção de economia de escala
Lançamento de novos produtos ou tecnologias
Implementação de processos de mudança organizacional

14. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
Quais são os CRITÉRIOS para eleger uma iniciativa
como prioritária?
Normalmente, os critérios utilizados
consideram análises de viabilidade
ECONÔMICA-FINANCEIRA e
avaliação do RISCO.

15. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
Exemplos de CRITÉRIOS:
Custo
Retorno sobre o investimento
Probabilidade de sucesso técnico
Tamanho do mercado
Disponibilidade do staff requerido
Posicionamento estratégico
Favorabilidade do ambiente tecnológico
Benefício
Probabilidade de sucesso no mercado
Maket share
Grau de compromisso organizacional
Grau de concorrência

16. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
Como avaliar o beneficio e o impacto de uma
iniciativa estratégica?
Toda iniciativa deve ser COERENTE E ADERENTE
à estratégia empresarial
Toda iniciativa é passível de ter seus CUSTOS E
BENEFÍCIOS estabelecidos
Toda iniciativa tem um GRAU DE IMPRECISÃO
intrínseco

17. Cenário Atual dos Portfólios nas Organizações
Muitos projetos ativos
Geralmente o dobro do que a organização deveria ter
Projetos errados
Projetos que não agregam valor à organização
Projetos não alinhados
Não estão ligados aos objetivos estratégicos
Projeto importantes sem recursos
Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários
Portfólio não balanceado
Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação
Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa

18. Cenário Atual dos Portfólios
Muitas organizações têm projetos em andamento que
não foram aprovados por um gerenciamento
executivo.
Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem
sido aprovados, eles encontram as artérias da
organização obstruídas pelo excesso de iniciativas.
Os projetos são forçados a competir por recursos.
Os resultados são as longas durações dos projetos.
Organizações que implementaram GESTÃO DE
PORTFÓLIO relatam uma redução significativa no
número de projetos em andamento.

19. O Papel do Gerenciamento de Portfólio
Gerenciar o portfólio, significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOS
escolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da organização.
Em muitas organizações, as INFORMAÇÕES VITAIS para responder a
estas questões usualmente ESTÃO FALTANDO.
SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do
prazo, do orçamento, do escopo,
MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,
ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de
portfólio.

20. O Papel do Gerenciamento de Portfólio
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e
importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o
progresso dos projetos.
As RESPONSABILIDADES envolvem:
Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o
atingimento dos objetivos estratégicos
Balancear o portfólio: longo prazo X curto prazo, riscos X
oportunidades, pesquisa X desenvolvimento
Monitorar o planejamento e a execução dos projetos
Analisar o desempenho do portfólio
Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de
execução da organização
Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo

21. Sucesso no Gerenciamento ...
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS PORTFÓLIO
Cliente satisfeito com os resultados Objetivos estratégicos alcançados
Prazos cumpridos conforme o acordado Redução do ciclo de vida dos projetos
Ausência de desvios no orçamento Retorno adequado dos investimentos
Produtos dentro das especificações Rentabilidade do portfólio de acordo com
técnicas a esperada

22. Sinais de PROBLEMAS na Gestão de Portfólio
Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOS
1
estão conectados a ESTRATÉGIA da organização.
Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão
2
permanentemente “BRIGANDO” por recursos.
3 As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando.
Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser
4 implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser
a prioridade.
Projetos são aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou
5
não RECURSOS disponíveis.

23. Sistemática de Gestão de Projetos e de Portfólio
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GERENCIAMENTO DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETO
PORTFÓLIO

24. Gerenciamento de Portfólio auxilia a DETERMINAR
O que é possível fazer (nós temos capacidade)?
O que é necessário (fazer isto é nosso negócio)?
Quais projetos (oportunidades) deveriam ser procurados?
Quais projetos deveriam ser iniciados?
Quais projetos deveriam continuar?
Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?
Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados?

25. Projetos, Programas e Portfólio
PROJETO
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
PROGRAMA
Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.
PORTFÓLIO
Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.

26. Projetos, Programas e Portfólio
Portfólio
Portfólios Projetos Programas
Outros
Programas Projetos Programas Projetos
Trabalhos
Projetos Projetos Projetos

27. Separando Conceitos
Projetos
Programas
Portfólio

28. Projetos – Programas – Portfólio
PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIO
Escopo mais restrito e Escopo mais amplo que pode Escopo de negócio que muda
entregáveis específicos. mudar para atingir expectativas com as metas estratégicas
da organização. da organização.
Os gerentes de projeto tentam Os gerentes de programa têm Os gerentes de portfólio
manter o mínimo de mudanças. expectativas de mudanças e até monitoram continuamente as
mesmo podem promovê-las. mudanças num ambiente amplo.
Monitoração e controle de Monitoração de projetos e Monitoração do desempenho
tarefas e do trabalho de criação andamento do trabalho através agregado e indicadores
dos produtos do projeto. de estruturas de governança. de valor.
Sucesso medido pelo prazo, Sucesso medido em termos de Sucesso medido em termos de
orçamento e produtos entregues ROI, novas capacidades e desempenho agregado nos
conforme especificado. benefícios entregues. componentes do portfólio.

29. GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO

30. Contexto Organizacional
Visão
Missão
Estratégias e Objetivos
Organizacionais
Planejamento e Planejamento e
Gestão de Alto Gestão de
Nível de Operações Portfólio de Projetos
Gestão de Operações Gestão de
em Andamento Projetos Autorizados
(Atividades recorrentes) (Atividades de projeto)
Recursos Organizacionais

31. Governança Organizacional
Governança Organizacional
Planejamento Estratégico
Gerenciamento
por Projetos
Gerenciamento de
Portfólio
Gerenciamento Gerenciamento de
Programas
de Operações
Gerenciamento de
Projetos
Métricas de
Ferramentas de Processo

32. E agora?
Estes são os nossos projetos!
VAR. Y
NRO NOME DURAÇÃO CUSTO QTD HORAS DIRETORIA
...
P01 Implantação Sistema de ERP 18 meses 1.200.000 20.000 A
...
P02 Migração para Plataforma X 9 meses 900.000 30.000 B
...
P03 Arrecadação On-line 12 meses 3.000.000 40.000 C
...
P04 Reestruturação Organizacional 6 meses 80.000 1.000 A
...
P05 Certificação Digital 8 meses 450.000 5.000 C
...
P06 Atualização Servidores 4 meses 180.000 2.000 B
...
P07 Inclusão Digital 22 meses 300.000 1.500 C
...
P08 Workflow 14 meses 700.000 6.000 C
...
P08 Geoprocessamento 32 meses 250.000 4.000 B
...
P09 Compras Eletrônicas 9 meses 1.500.000 12.000 A
...
P99 ... ... ... ... ...

33. Qual a sua escolha?
Opção 1: Fazer certo o projeto errado?
Opção 2: Fazer errado o projeto certo?
quot;Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com
grande eficiência algo que nunca deveria ser feitoquot;.
PETER DRUCKER

34. Portfólio de Projetos
Avaliação Seleção Priorização
Propostas Projetos Projetos
Idéias
de Projetos Candidatos Priorizados

35. Envolvimento na Governança Organizacional
Gerenciamento Plano Objetivos
Visão Missão Governança
Executivo Estratégico Estratégicos
Gerenciamento Balanceamento
Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização Autorização
de Portfólio do Portfólio
Gerenciamento Gerenciamento Encerramento
Componentes Medição do
Projetos Projetos Projetos
Autorizados Desempenho
Programas Programas Programas
Gerenciamento
Operações
Operacional

36. Gerenciamento de Portfólio
Para fazer o Gerenciamento de Portfólio pressupõe-se que a
organização possua um PLANO ESTRATÉGICO contendo as
declarações de MISSÃO e VISÃO, além de suas METAS e
OBJETIVOS estratégicos.
As condições para que os processos de gerenciamento de portfólio
possam ser desempenhados são:
A organização abrace a teoria de gerenciamento de portfólio.
Existir um número de projetos e programas.
Haver a disponibilidade de pessoas com o perfil apropriado para gerenciar
portfólio.
Existirem processos de gerenciamento de projetos.
Estarem definidos os papéis organizacionais e suas responsabilidades.
Ter sido desenvolvido um plano de comunicação para divulgar as
decisões de negócios para toda a organização.

37. Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfólio
Planejamento Estratégico Gerenciamento de Portfólio Componentes
Alinhamento Monitoração e Controle
Identificação Priorização
Plano Estratégico Execução e Controle
dos Componentes
Objetivos e Metas
Categorias
Revisão e
Balanceamento
Indicadores chaves de
Categorização
Relato
do Portfólio
desempenho
Capacidade e recursos
Avaliação Autorização
NÃO
Mudança
Seleção Estratégica
SIM

38. PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

39. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
1. Identificação
2. Categorização
3. Avaliação
4. Seleção
5. Priorização
6. Balanceamento do Portfólio
7. Autorização
8. Revisão e Relato de Portfólio
9. Mudança Estratégica

40. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
1. Identificação
Criar uma lista atualizada, com informações
suficientes de novos componentes e de
componentes em andamento que representem a
escolha correta de um portfólio abrangente.
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Comparar componentes ativos com novas propostas usando definições
predeterminadas
Rejeitar componentes que não se ajustarem às definições predeterminadas
Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, tais
como projeto, programa, portfólio e outros trabalhos

41. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
2. Categorização
Agrupar os componentes do portfólio em grupos
preestabelecidos e relevantes estrategicamente,
permitindo o balanceamento de investimentos e
riscos entre categorias estratégicas.
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Identificar categorias estratégicas baseadas no plano estratégico
Comparar os componentes identificados com as categorias
Agrupar cada componente dentro de uma das categorias

42. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
3. Avaliação
Levantar todas as informações pertinentes sobre os
componentes identificados e classificados que permitirão
a sua análise e seleção.
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Avaliar os componentes com critérios chaves através de um modelo de
comparações por pesos (scoring model)
Produzir uma representação gráfica para facilitar a tomada de decisão no
processo de seleção
Fazer recomendações para o processo de seleção

43. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
4. Seleção
Produzir uma lista reduzida de componentes baseada
nas recomendações do processo de avaliação e nos
critérios de seleção da organização.
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Selecionar os componentes baseados nos resultados e na comparação com os
critérios de seleção
Este processo irá produzir uma lista de componentes para a priorização

44. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
5. Priorização
Ordenar os componentes selecionados, dentro de cada
categoria estratégica, de acordo com a expectativa
de benefício e critérios estabelecidos.
Categorias – inovação, redução de custos, crescimento, manutenção
Critério janela de tempo – curto, médio, longo prazo
Critério benefícios – risco versus retorno
Critério foco organizacional – clientes, fornecedores, público interno
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Confirmar a classificação dos componentes nas categorias
Designar critérios de escore e peso dos componentes
Determinar a ordem de prioridade dos componentes

45. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
6. Balanceamento do Portfólio
Desenvolver um conjunto componentes, harmônico e
balanceado, que coletivamente, dadas as restrições de
recursos e investimentos, fornecerão o maior potencial de
contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização.
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Adicionar novos componentes que tenham sido selecionados e priorizados para a
autorização
Identificar componentes que não estão autorizados, baseado no processo de
revisão
Eliminar, suspender, re-priorizar ou cancelar componentes

46. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
7. Autorização
Alocar formalmente recursos humanos e financeiros
para o início da execução dos trabalhos e comunicar
formalmente a decisão de autorizar ou não um
componente.
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Comunicar as decisões para partes interessadas, referenciando os
componentes incluídos e os excluídos do portfólio
Autorizar os componentes selecionados e suspender ou cancelar componentes
do portfólio
Autorizar a inclusão, suspender ou cancelar os componentes.
Re-alocar orçamento e recursos dos componentes suspensos ou cancelados
Alocar recursos humanos e financeiros para os componentes incluídos
Comunicar quais são os resultados esperados para cada componente
autorizado

47. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
8. Revisão e Relato de Portfólio
Obter resultados de desempenho, promover o
relato desses resultados e reavaliar a atualidade e
valor do portfólio para o atendimento dos objetivos
estratégicos.
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Revisar patrocínio, responsabilidades e outros critérios em relação aos
padrões de governança organizacional
Revisar prioridade, dependências, escopo, retornos esperados, riscos e
desempenho financeiro dos componentes em relação aos critérios de controle e
valor organizacional percebido e critérios de investimento do portfólio
Revisar impacto esperado nas previsões sobre os negócios, da utilização dos
recursos e dos limites de capacidade, no desempenho do portfólio
Determinar se um componente deve continuar, ser adicionado ou ser
cancelado; ou se os componentes devem ser re-priorizados e re-alinhados com
as metas estratégicas
Fazer recomendações ou prover diretrizes de gerenciamento de componentes
Propor mudanças na forma de gestão do portfólio (se necessário)

48. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
9. Mudança Estratégica
Permitir que o processo de gerenciamento do portfólio
responda às mudanças significativas nas estratégias.
Pequenas mudanças no plano estratégico geralmente não requerem
mudanças no portfólio
Mudanças significativas da estratégia freqüentemente resultam em um
novo direcionamento estratégico, dessa maneira impactando no portfólio
Uma mudança no direcionamento estratégico pode impactar a
categorização ou a priorização de componentes e isso vai requerer que o
portfólio seja re-balaceado

49. GESTÃO
ESTRATÉGICA

50. Gerenciamento de Portfólio
FOCO ORGANIZACIONAL
Assegurar que a seleção dos investimentos está de acordo com
objetivos estratégicos definidos
Fazer o trabalho certo
FOCO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Cada projeto individualmente contribuí para o alcance dos
objetivos estratégicos
Fazer certo o trabalho

51. Conexão entre Estratégia Organizacional e Resultados
PROJETOS
ESTRATÉGIAS
RESULTADOS
RECURSOS
Do sucesso dos projetos e do alcance de
seus objetivos individuais depende o
sucesso das estratégias e, em
decorrência, o sucesso da organização.

52. Gestão Estratégica
GESTÃO DE GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DEMANDAS DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RECURSOS GERENCIAMENTO DE ATIVOS GESTÃO FINANCEIRA

53. Gerar Valor
Valor
Demandas Estratégias Execução
IMPACTO NOS
X X =
ALINHAMENTO EFICIÊNCIA
INVESTIMENTO
NEGÓCIOS

54. Referências – Bibliografia

55. Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da
GESTÃO DE PORTFÓLIO
José Ignácio JAEGER Neto, PMP
jaeger@via-rs.net