EQUAL PAY UND EQUAL OPPORTUNITIES
Evidenzbasierte Aussagen statt Polemik:
Analytische Stellenbewertung als Grundlage für A...
ÜBER QPM : BERATUNGS- UND SOFTWARE-
LÖSUNGEN FÜR ZEITGEMÄßES PERSONAL-
MANAGEMENT IM DEUTSCHEN MITTELSTAND.
Personal- und ...
AGENDA
 Über uns
 Eine kurze Geschichte der Gleichberechtigung
 Gender Pay Gap : Eine Einführung
 Der Gender Pay Gap a...
GESCHICHTE DER GLEICHBERECHTIGUNG
kurz und knapp
ZEITSTRAHL VON MAßNAHMEN UND ANGEBOTEN
ZUR STÄRKUNG DER FRAU UND FAMILIE SOWIE
ZUR FÖRDERUNG DER GLEICHBERECHTIGUNG*
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GENDER PAY GAP : EINE EINFÜHRUNG
EQUAL PAY DAY
 Der Equal Pay Day ist ein internationaler
Aktionstag für die gleiche Bezahlung von
Frauen und Männern
 De...
AMTLICHE STATISTIK:
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GENDER PAY GAP IN DEUTSCHLAND
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DER BEREINIGTE GENDER PAY GAP AUS
MAKROÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE
 Beim bereinigten Gender Pay Gap werden
strukturelle Unte...
DER GENDER PAY GAP ALS PROBLEM
Makroökonomische und unternehmerische
Problemstellung
WARUM WIRD DER GENDER PAY GAP ÜBERHAUPT
ALS GESELLSCHAFTLICHES / MAKRO-
ÖKONOMISCHES PROBLEM ANGESEHEN?
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ZWISCHENFAZIT:
FRAUEN BEHINDERN SICH NICHT SELBST!
Es sind gesellschaftlich verbreitete Stereotype und
vorurteilsbehaftete...
FALLSTUDIE 2 : UNTERNEHMEN MIT >3.000
MITARBEITERN IN FACH- UND
FÜHRUNGSLAUFBAHN
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UNBEREINIGTE GENDER PAY GAP AUCH AUF
FEHLENDE CHANCENGLEICHHEIT HINWEISEN
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ENTGELTGERECHTIGKEIT AUS
MOTIVATIONSTHEORETISCHER SICHT
 Entgeltgerechtigkeit ist aus motivations-
theoretischer Sicht vo...
EQUAL PAY ANALYSEN
Vorstellung von Anbietern und ihrer Ansätze zur Analyse
des Gender Pay Gaps
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FÜR UNTERNEHMEN IST DER BEREINIGTE GENDER
PAY GAP ALS INDIKATOR INSB. FÜR EINE
SYSTEMATISCHE DISKRIMINIERUNG RELEVANT
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ERGEBNISSE. ZWEI DEUTSCHE ANGEBOTE FÜR
EQUAL PAY ANALYSEN NÄHER BETRACHTET.
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ANBIETER NR. 1 : LOGIB-D IM ÜBERBLICK
 Fokussierung auf personenbezogene Variablen, ergänzt um„Anforderungsniveau des Arb...
LOGIB-D IM DETAILCHECK
AUSBILDUNG
 Logib berücksichtigt die Ausbildung der Person (Humankapitaltheorie) und nicht die
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LOGIB-D IM DETAILCHECK
ANFORDERUNGSNIVEAU
 Solide kommerzielle Vergütungsstudien (Gehaltsvergleiche) nutzen dedizierte
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LOGIB-D IM DETAILCHECK
BERUFLICHE STELLUNG
 Die Berufliche Stellung anhand der Hierarchieebene fest zu machen zeugt von e...
LOGIB-D IM DETAILCHECK
ERGEBNISBERICHT
 Die für Logib-D verwendeten Datensätze dienen üblicherweise der
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LOGIB-D IM DETAILCHECK
METHODIK
 Die Kombination von Lebensalter und Betriebszugehörigkeit in Form der potenziellen
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ANBIETER NR. 2 : EG-CHECK.DE IM ÜBERBLICK
 Zielgruppe von eg-check.de sind alle Akteure, die mögliche Ungleichheits- oder...
EG-CHECK.DE
STATISTIKEN
 Die Anwendungsbeispiele der statistischen Analysen auf eg-check.de sind eher
einfacher, deskript...
EG-CHECK.DE
REGELUNGSCHECKS
 Anhand von Prüffragen kann geprüft werden, ob es Verstöße gegen die Prinzipien
„Gleiche Arbe...
EG-CHECK.DE
PAARVERGLEICHE UND STELLENBEWERTUNG
 Die vorgeschlagene Stellenbewertung im Paarvergleich ist keine im Sinne ...
KUNDENBEISPIEL EINER VOLLUMFÄNGLICHEN
EQUAL PAY ANALYSE
Methodik und Fallbeispiele
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Bereinigte
Gehaltslücke
(nach Grade, Alter &
Betriebszugehörigkeit)1
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Anzahl au...
EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 1
 Die unbereinigte Gehaltslücke ist nur ein erster Indikator und als einzelne Kennzahl...
EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 2
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FALLSTUDIE 1:
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FALLSTUDIE 2 :
ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN
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Durchschnitt
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FALLSTUDIE 2
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Bereinigt (Level)
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FALLSTUDIE 2 :
BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH GRADE
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• Berücksicht...
FALLSTUDIE 2 :
ANALYSE PRO GRADE: GRADE 9 (2/2)
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• Ein höheres Alter zah...
FAZIT
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Analyse-
ansätze
Makroökonomische Perspektive
- auf eine Gesellschaft oder ein Land -
Mikroökonomische Perspektive
- auf e...
ALLGEMEINE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR
UNTERNEHMEN, UM ENTGELTGERECHTIGKEIT
ZWISCHEN FRAUEN UND MÄNNERN HERZUSTELLEN
Die nac...
FRAGEN?
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Vortrag Equal-Pay zum HR Innovation Day 2015 in Leipzig

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Vortrag Equal-Pay zum HR Innovation Day 2015 in Leipzig

  1. 1. EQUAL PAY UND EQUAL OPPORTUNITIES Evidenzbasierte Aussagen statt Polemik: Analytische Stellenbewertung als Grundlage für Analysen auf Entgeltgerechtigkeit und Bewertung der Chancengleichheit
  2. 2. ÜBER QPM : BERATUNGS- UND SOFTWARE- LÖSUNGEN FÜR ZEITGEMÄßES PERSONAL- MANAGEMENT IM DEUTSCHEN MITTELSTAND. Personal- und Organisationsentwicklung Personal- auswahl Einarbeitung Netzwerk- organisation Kompetenz- management Entwicklung Kernprozesse der Personalarbeit erhalten durch die Analyse und grundlegende Definition von Anforderungen und Rahmenbedingungen eine klare inhaltliche Struktur und können optimiert werden Stellenarchitektur Junior Spezialist Spezialist Senior Spezialist Teamleiter Manager Direktoren Bereichsleitung Geschäftsführung Entwicklung und Definition organisationsspezifischer Stellen- familien, Karrierepfade, Titel und (Management-)Ebenen Junior Ingenieur Ingenieur Senior Ingenieur Leitender Ingenieur Stellenbewertung gradar ist ein modernes, web-basiertes und preiswertes System zur Stellenbewertung, das beraterunabhängig eingesetzt werden kann HR Analytics & Vergütungsstrukturierung Konzeption von Gehaltsbändern, Bonusstrukturen und Nebenleistungen Statistische Auswertungen für evidenzbasierte Handlungs- empfehlungen Die Software wird via gradar.com in z.Z. acht Sprachen als Software as a Service bereitgestellt
  3. 3. AGENDA  Über uns  Eine kurze Geschichte der Gleichberechtigung  Gender Pay Gap : Eine Einführung  Der Gender Pay Gap als Problem  Equal Pay Analysen von Logib-D und eg-check.de  Kundenbeispiel einer vollumfänglichen Analyse zu Equal Pay und Equal Opportunities  Fazit
  4. 4. GESCHICHTE DER GLEICHBERECHTIGUNG kurz und knapp
  5. 5. ZEITSTRAHL VON MAßNAHMEN UND ANGEBOTEN ZUR STÄRKUNG DER FRAU UND FAMILIE SOWIE ZUR FÖRDERUNG DER GLEICHBERECHTIGUNG* 5 1878: Beschäftigungs -verbot für Wöchnerinnen 1918: Frauenwahl- recht 1942: Mutterschutz- gesetz 1949: Gleichheits- grundsatz im Grundgesetz 1952: Gesetz zum Schutz der erwerbstätigen Mutter 1954: Kindergeld 1958: Ehegatten- splitting* 1977: Ehegesetz 1979: Viermonatiger Mutterschafts- urlaub 1986: Erziehungsgeld und dreijähriger Erziehungs- urlaub 1998: Erziehungs- urlaub wird zur Elternzeit 2000: Rechts- anspruch auf Teilzeitarbeit 2001: Lebenspartner- schaftsgesetz 2003: Lohngleichheit in der Arbeitnehmer- überlassung 2007: Bundeseltern- geld und Elternzeit- gesetz 2008: Kinder- förderungs- gesetz 2012: Betreuungs- geld* 2015: Pflegezeit Gleichberechtigung und Mutterschutz Vereinbarkeit von Beruf und Familie * tendenziell den Status-Quo zementierende Maßnahmen
  6. 6. GENDER PAY GAP : EINE EINFÜHRUNG
  7. 7. EQUAL PAY DAY  Der Equal Pay Day ist ein internationaler Aktionstag für die gleiche Bezahlung von Frauen und Männern  Der Tag markiert symbolisch den Moment des unterjährigen Ausgleichs des geschlechtsspezifischen Entgelt- unterschieds  Gender Pay Gap wird als Indikator für gesellschaftliche Problemfelder wahrgenommen 7 Equal Pay Day 2014, Auftaktforum Berlin: Manuela Schwesig und Henrike von Platen Foto: Businessfotografie Inga Haar Quelle: http://www.equalpayday.de/presse/ Nächster Equal Pay Day ist am 19. März 2016
  8. 8. AMTLICHE STATISTIK: BEI 22 PROZENT LIEGT DER UNBEREINIGTE GENDER PAY GAP IN DEUTSCHLAND 20,20 € 15,83 € Männer Frauen -22 % 8  Gender Pay Gap : Differenz des durchschnittlichen Bruttoverdienstes der Männer und Frauen im Verhältnis zum Bruttoverdienst der Männer: ∅ ∅ ∅  Der unbereinigte Gender Pay Gap vergleicht den Durchschnittsverdienst aller Arbeitnehmer/innen miteinander.  Ein bereinigte Gender Pay Gap hingegen misst den Verdienstabstand von Männern und Frauen mit vergleichbaren Qualifikationen, Tätigkeiten und Erwerbsbiografien. Quelle: Statistisches Bundesamt, März 2015
  9. 9. DER BEREINIGTE GENDER PAY GAP AUS MAKROÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE  Beim bereinigten Gender Pay Gap werden strukturelle Unterschiede berücksichtigt:  Schlechtere Zugangschancen von Frauen hinsichtlich bestimmter Berufe oder Karrierestufen  Besonders hoher Frauenanteil in schlecht bezahlten Berufen wie Reinigungskraft (85 %) oder Verkäuferin (73 %).  Starker Frauenanteil in dienstleistungs- orientierten Branchen wie Gastgewerbe (59 %), Erziehungswesen (65 %) oder im Gesundheitsbereich (77 %).  Hoher Männeranteil im verarbeitenden Gewerbe (75 %) oder in der IT (82 %) 9 18,81 € 14,62 € 0,36 € 1,11 € 0,95 € 0,39 € 0,10 € 1,28 € unerklärter Rest Bildung und Berufserfahrung Beschäftigungs- umfang Beruf und Branche Führungs- und Qualifikations- anspruch sonstige Faktoren -7% Quelle: Statistisches Bundesamt, Verdienststrukturerhebung 2010
  10. 10. DER GENDER PAY GAP ALS PROBLEM Makroökonomische und unternehmerische Problemstellung
  11. 11. WARUM WIRD DER GENDER PAY GAP ÜBERHAUPT ALS GESELLSCHAFTLICHES / MAKRO- ÖKONOMISCHES PROBLEM ANGESEHEN? 11  Der unbereinigte Gender Pay Gap ist ein Indikator für die Chancengleichheit Equal Opportunity in einer Gesellschaft. Erklärungsansätze sind:  (Immer noch) bleiben mehr Frauen ohne formale Berufsqualifikation als Männer  Weniger Frauen wählen technische Ausbildungen / Karrierepfade  Familienbedingte Erwerbsunterbrechungen gehen vornehmlich zu Lasten der Frauen  Weniger Frauen erreichen Führungspositionen  Frauen haben eine höhere Teilzeitquote und nehmen häufiger Minijobs an  Art. 3 Abs. 2 GG, „Männer und Frauen sind gleichberechtigt.“  Gleichheitsgrundsatz  Art. 3 Abs. 3 GG, „Niemand darf wegen seines Geschlechtes, seiner Abstammung, seiner Rasse, seiner Sprache, seiner Heimat und Herkunft, seines Glaubens, seiner religiösen oder politischen Anschauungen benachteiligt oder bevorzugt werden. …“  Differenzierungsverbot  Demographischer Wandel  Fachkräftemangel  Mangelhafte Nutzung des vorhandenen Humankapitals
  12. 12. ZWISCHENFAZIT: FRAUEN BEHINDERN SICH NICHT SELBST! Es sind gesellschaftlich verbreitete Stereotype und vorurteilsbehaftete Organisationen, die uns Menschen prägen und die akademische sowie berufliche Entwicklung von Frauen handicapen. 12
  13. 13. FALLSTUDIE 2 : UNTERNEHMEN MIT >3.000 MITARBEITERN IN FACH- UND FÜHRUNGSLAUFBAHN 13  ∅ = 47.500 EUR  ∅ = 35.000 EUR  Der unbereinigte Gender Pay Gap beträgt : 47.500 € 35.000 € Männer Frauen -26 %
  14. 14. FALLSTUDIE 2 : IN UNTERNEHMEN KANN DER UNBEREINIGTE GENDER PAY GAP AUCH AUF FEHLENDE CHANCENGLEICHHEIT HINWEISEN 14  In diesem Fall ist der unbereinigte Gender Pay Gap ein Indikator für die gering ausgeprägte Chancengleichheit„Equal Opportunity“ und Diversität„Gender Diversity“ im Unternehmen.  In diesem Kundenbeispiel gibt es für den vorliegenden Gender Pay Gap einige Erklärungsansätze:  Weniger Frauen halten Experten- oder Führungspositionen, da sie aufgrund von verbreiteten Stereotypen und einer „biased organisation“ seltener befördert werden als Männer  Frauen arbeiten eher als Sachbearbeiter bzw. in unterstützenden, nicht wertschöpfenden Funktionen  Karriereentwicklung von Frauen wird behindert durch familienbedingte Erwerbsunterbrechungen sowie eine höhere Teilzeitquote -26 %
  15. 15. ENTGELTGERECHTIGKEIT AUS MOTIVATIONSTHEORETISCHER SICHT  Entgeltgerechtigkeit ist aus motivations- theoretischer Sicht von großer Bedeutung:  Verteilungsgerechtigkeit „Gleiches Geld für gleiche Arbeit“ (Gerechtigkeitstheorie nach Adams) ist dann gegeben, wenn das eigene Austauschverhältnis von Anreizen und Beiträgen mit dem Austauschverhältnis vergleichbarer Mitarbeiter übereinstimmt.  Verfahrensgerechtigkeit der Entlohnung ist dann gegeben, wenn die Kriterien der Entgeltdifferenzierung bekannt und transparent sind und deren Messung nachvollziehbar ist.  Wird ein Entlohnungssystem im Hinblick auf diese beiden Formen als ungerecht empfunden, lassen sich die angestrebten Anreizwirkungen nicht erzielen. Vielmehr erfolgen häufig unerwünschte Anpassungsreaktionen der Mitarbeiter, die von Frustrationen über Leistungsrestriktionen bis zur Kündigung reichen können. 15 Quellen: http://www.ted.com/talks/frans_de_waal_do_animals_have_morals Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement. 5. Auflage, 2013. Springer S. 192
  16. 16. EQUAL PAY ANALYSEN Vorstellung von Anbietern und ihrer Ansätze zur Analyse des Gender Pay Gaps 16
  17. 17. FÜR UNTERNEHMEN IST DER BEREINIGTE GENDER PAY GAP ALS INDIKATOR INSB. FÜR EINE SYSTEMATISCHE DISKRIMINIERUNG RELEVANT 17 Organisatorische Variablen  Anforderungen der Stelle  Hierarchische Verortung einer Stelle  Karrierepfad einer Stelle  Einstufung einer Stelle / Stellenbewertung  Leistung, z.B. Zielerreichung / Leistungs- beurteilung Persönliche / Biographische Variablen  Geschlecht, aber auch Ethnizität / LGBIT / Religion / usw.  Alter  Ausbildung (z.B. beim Potenzial- bzw. Qualifikationslohn)  Berufserfahrung / Betriebszugehörigkeit (Senioritätsentlohnung)  Sozialer Status (Kinder, Familienstand, usw.) Nur weil man Lohnunterschiede anhand von Variablen erklären kann, sind sie noch lange nicht gerecht.
  18. 18. POLITISCH GEWÜNSCHTE ODER ERRECHNETE ERGEBNISSE. ZWEI DEUTSCHE ANGEBOTE FÜR EQUAL PAY ANALYSEN NÄHER BETRACHTET. Logib-D eg-check.de Charakterisierung Vom BMFSFJ gestelltes, kostenloses Analyse-Tool für Unternehmen. Im Zeitraum von 2010 bis 2013 haben 200 Pilotunternehmen an der Initiative teilgenommen. Von der Hans-Böckler-Stiftung bereitgestellte Sammlung verschiedener Prüfinstrumente (Statistiken, qualitative Prüfvorlagen, Arbeitsbewertungsmethode Paarvergleich). Kurzeinschätzung Statistische Prüfung: Langer, komplexer Report, der automatisch erstellt wird, methodische Schwächen durch Fokussierung auf persönliche / biographische Variablen. Juristische Prüfung: Politisch motivierter Werkzeugkasten zur Prüfung vorhandener Instrumente auf etwaige Diskriminierungs- potentiale. Methodisch fragwürdiger Paarvergleich, keine adäquaten statistischen Analysen. 18
  19. 19. ANBIETER NR. 1 : LOGIB-D IM ÜBERBLICK  Fokussierung auf personenbezogene Variablen, ergänzt um„Anforderungsniveau des Arbeitsplatzes“  1 : Einfache und/oder repetitive Tätigkeiten ↔ 6 : Höchst anspruchsvolle und komplexe Arbeiten sowie„Berufliche Stellung“ (Hierarchieebene)  1 : Ohne Führungsfunktion ↔ 6 : Oberste Führungsebene  http://www.logib-d.de/ 19 Lauf-Nr Geburtsjahr Geschlecht Eintrittsdatum in das Unternehmen Ausbildung Regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit (in Std.) Bezahlte Jahresarbeits- stunden (ohne Überstunden) Bezahlte Überstunden (im Jahr) Bruttojahresverdienst (ohne Sonderzahlungen) (Euro) Sonderzahlungen (sonstige Bezüge) (Euro) Anforderungs- niveau Berufliche Stellung Falls Sie Erwerbsunterbrechungen Ihrer Mitarbeiter/innen berücksichtigen wollen, können Sie diese ab Spalte W erfassen! Bitte zu jeder Auswertung angeben bzw. überprüfen! Jahr der Auswertung (Ende des Referenzjahrs): Ganze Zahl (1 bis 6) Dezimalzahl (0 bis 60) JJJJ 1 - männlich 2 - weiblich TT.MM.JJJJ Ganze Zahl (1 bis 6) Ganze Zahl (1 bis 6) Dezimalzahl (1 bis 3240) Dezimalzahl (≥ 0) Dezimalzahl (0 bis 499.999) Dezimalzahl (0 bis 1.000.000) Fazit: Die Analyse von Logib-D basiert auf der Humankapitaltheorie, also der Annahme, dass sich Lohnunterschiede von Personen durch unterschiedliche Bildung erklären lassen. Ergänzt wird die Analyse durch eine sehr einfache Klassifizierung des „Anforderungsniveaus des Arbeitsplatzes“ sowie eine Statusabfrage der „Beruflichen Stellung“ mit Bias zugunsten von Führungsfunktionen. Es findet keine Prüfung statt, ob gleiches Geld für gleiche oder gleichwertige Arbeit gezahlt wird!
  20. 20. LOGIB-D IM DETAILCHECK AUSBILDUNG  Logib berücksichtigt die Ausbildung der Person (Humankapitaltheorie) und nicht die der Stelle zugrundeliegenden Anforderungen (arbeitswissenschaftlicher Ansatz).  Dies ist eine makroökonomisch nachvollziehbare Perspektive, verfälscht aber die Resultate der Analyse stark, da die Stellenanforderungen des Unternehmens nicht ausreichend berücksichtigt werden.  Aufgrund persönlicher Präferenzen, Eignung oder der Möglichkeiten im Arbeitsmarkt kommt es vor, dass Personen Stellen besetzen, deren Anforderungen weniger hoch als ihre persönliche Ausbildung sind. Diese individuelle Entscheidung würde die Person als„unproduktiv“ brandmarken und eine Entgeltungerechtigkeit bedingen.  Hiervon ausgenommen sind üblicherweise nur standesrechtlich abgeschottete Professionen (z.B. Ärzte, Rechtsanwälte, usw.). Ebenso kann es der Fall sein, dass formal niedrig / falsch qualifizierte Personen hochwertige Stellen besetzen, die ihnen per Definition nicht zugänglich wären (ein in Deutschland durch das duale System verbreitetes Phänomen). 20
  21. 21. LOGIB-D IM DETAILCHECK ANFORDERUNGSNIVEAU  Solide kommerzielle Vergütungsstudien (Gehaltsvergleiche) nutzen dedizierte summarische oder analytische Levelling- / Einstufungsmethoden, um die Wertigkeit von Stellen zu erfassen.  Logib klassifiziert das Anforderungsniveau der aktuellen Tätigkeit anhand der folgenden Auswahlmöglichkeiten:  1 : Einfache und/oder repetitive Tätigkeiten 2 : Wiederkehrende fachliche Aufgabenstellung 3 : Nur zum Teil wiederkehrende fachliche 4 : Überwiegend selbständiges und Aufgabenstellung qualifiziertes Arbeiten 5 : Sehr selbständiges und hoch qualifiziertes Arbeiten 6 : Höchst anspruchsvolle und komplexe Arbeiten  Die Analyse von Logib kann somit nicht prüfen, ob ein gleiches Entgelt (bereinigt um Alter und Betriebszugehörigkeit) für gleiche oder gleichwertige Arbeit gezahlt wird, da die konkreten Stellenanforderungen nicht mit Hilfe einer Stellenbewertung erfasst worden sind.  Logib prüft somit nur auf gleiches Entgelt für gleiches Humankapital (Ausbildung, Dienstalter, Erwerbserfahrung). 21
  22. 22. LOGIB-D IM DETAILCHECK BERUFLICHE STELLUNG  Die Berufliche Stellung anhand der Hierarchieebene fest zu machen zeugt von einem sehr konservativen Ansatz, der modernen Organisationen mit Fachkarrieren sowie verantwortlichen Positionen im Projektmanagement nicht vermittelbar ist.  1 : Ohne Führungsfunktion 2 : Unterste Führungsebene 3 : Untere Führungsebene 4 : Mittlere Führungsebene 5 : Obere Führungsebene 6 : Oberste Führungsebene 22
  23. 23. LOGIB-D IM DETAILCHECK ERGEBNISBERICHT  Die für Logib-D verwendeten Datensätze dienen üblicherweise der Verdienststrukturerhebung, also einer makroökonomischen Statistik.  Logib geht somit von der Annahme aus, dass der Gender Pay Gap geschlossen wird, wenn gleicher Lohn für gleiches individuelles Humankapital von Frauen und Männern bezahlt wird.  Die Anforderungen der Stelle werden nicht berücksichtigt, so dass es zu fehlerhaften Interpretationen kommen kann und letztlich nicht auf Entgeltdiskriminierung hinsichtlich gleichen Geldes für gleiche oder gleichwertige Arbeit geprüft wird. 23
  24. 24. LOGIB-D IM DETAILCHECK METHODIK  Die Kombination von Lebensalter und Betriebszugehörigkeit in Form der potenziellen Erfahrung ist eine erhebliche Vereinfachung und kann durch die Gewichtung der Faktoren zu inkonsistenten Resultaten führen.  Da die real vorhandenen Ausbildungsabschlüsse der Personen in die Bewertung einfließen, kann es zu Schieflagen kommen, wenn z.B. eine Person für die Stelle über- oder unterqualifiziert ist.  Kompetenzen, die außerhalb von formalen Abschlüssen erworben werden, kann das System nur schwer erfassen.  Der Faktor„Berufliche Stellung“ unterstellt eine Homogenität der Anforderungen in den einzelnen Stufen, die nicht unbedingt so in der Realität anzutreffen ist.  Quelle: http://www.cepec.com/de/bench/surveys/Egalite/Logib/ 24 Eine zentrale methodische Schwäche des Systems ist die Vermischung der Bewertungsebenen: Einige Faktoren bewerten die Anforderungen an die Stelle, andere Faktoren analysieren Merkmale der Person, die die Stelle innehat. Somit können bei der Bewertung der gleichen Stelle abhängig von den Biographien der Stelleninhaber stark divergierende Ergebnisse auftreten. Diskriminierungspotenziale, die durch eher qualitative Faktoren, wie Richtlinien, Betriebsvereinbarungen oder einen bias in der Beförderungskultur auftreten können durch die Statistik kaum erfasst werden, da die zu Grunde liegende Ausrichtung des Systems diese Sichtweise nicht ermöglicht.
  25. 25. ANBIETER NR. 2 : EG-CHECK.DE IM ÜBERBLICK  Zielgruppe von eg-check.de sind alle Akteure, die mögliche Ungleichheits- oder gar Diskriminierungstatbestände prüfen möchten.  Der Werkzeugkasten ist darauf angelegt, einzelne konkrete Diskriminierungspotentiale sowie Ungleichheitsfälle aufzudecken, Betroffenen mögliche rechtliche Handlungsfelder aufzuzeigen und ggf. Nachweise einer möglichen Diskriminierung zu erbringen.  Hierzu werden drei Prüfungsinstrumente zur Verfügung gestellt:  Statistiken  Regelungschecks  Paarvergleiche  http://www.eg-check.de/ 25 Fazit: Die qualitativen Ansätze der Regelungschecks sind im Rahmen der tarifvertraglichen Realität durchaus brauchbar und die Statistik reicht für den „Hausgebrauch“. Allerdings birgt die Methodik des Paarvergleiches das Risiko, zu sehr den Einzelfall zu diskutieren, was aber je nach Akteur ggf. durchaus erwünscht ist. Die vorgeschlagenen Ansätze zur Arbeitswertermittlung / Stellenbewertung sind nicht mehr„state of the art“ und beinhalten eigenes Diskriminierungspotential.
  26. 26. EG-CHECK.DE STATISTIKEN  Die Anwendungsbeispiele der statistischen Analysen auf eg-check.de sind eher einfacher, deskriptiver und komparativer Natur. Die verschiedenen Ansätze versprechen jedoch einen konkreten Erkenntnisgewinn.  Die Analysen zu Grundentgelt, Stufensteigerung, Leistungsvergütung, Überstundenvergütung sowie Erschwerniszuschläge orientieren sich stark an tarifvertraglichen Regelungen.  Eine Regressionsanalyse, um etwa Anhand von Stellenwertigkeit, Alter, Betriebszugehörigkeit & Co. einen Erwartungswert für das mehrheitlich vertretene Geschlecht zu ermitteln und diesen dann mit den Ist-Gehaltsdaten des minderheitlich vertretenen Geschlechts zu vergleichen, ist nicht vorgesehen. 26
  27. 27. EG-CHECK.DE REGELUNGSCHECKS  Anhand von Prüffragen kann geprüft werden, ob es Verstöße gegen die Prinzipien „Gleiche Arbeit, gleiches Entgelt“ sowie„Gleiches Entgelt für gleichwertige Arbeit“ gibt.  Die Regelungschecks sind durchdacht und haben den Vorteil einer qualitativen Methode in einem ansonsten eher quantitativ dominierten Umfeld. Die Herangehensweise orientiert sich aber ebenfalls stark an tarifvertraglichen Erfahrungsbereichen. 27
  28. 28. EG-CHECK.DE PAARVERGLEICHE UND STELLENBEWERTUNG  Die vorgeschlagene Stellenbewertung im Paarvergleich ist keine im Sinne der analytischen Stellenbewertung, wie wir sie betreiben. Sie hat das Ziel, Ungleichbehandlungen im Entgelt auf der individuellen Ebene sichtbar zu machen.  Die Ansätze entsprechen eher einer Arbeitswertermittlung, die starke Anleihen am Genfer Schema sowie den ERA Kriterien nimmt.  Problematisch sind tradierte Faktoren wie  Anforderungen an die Körperkraft,  Umgebungsbedingungen,  Psycho-soziale Belastungen,  Verantwortung für die Umwelt oder mögliche Schadenspotentiale, die als Kriterien teilweise nicht gerade diskriminierungsfrei bzw. nicht für die Ermittlung von Stellenanforderungen relevant sind. 28
  29. 29. KUNDENBEISPIEL EINER VOLLUMFÄNGLICHEN EQUAL PAY ANALYSE Methodik und Fallbeispiele 29
  30. 30. Bereinigte Gehaltslücke (nach Grade, Alter & Betriebszugehörigkeit)1 ANALYSE-STRUKTUR 30 Sind Frauen in gleicher Anzahl auch in den oberen Grades vertreten? Unbereinigte Gehaltslücke Chancengleichheit (Aufteilung auf Level) Teilber. Gehaltslücke (nach Grades bereinigt) Werden Frauen bei gleichen Anforderungen an die Stelle auch gleich bezahlt? Haben Alter und Betriebszugehörigkeit einen Einfluss auf die Gehaltslücke?1 Analysen nach Level, Bereich oder Funktion 1 Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine inhaltliche Begründung für eine andere Bezahlung, ein Zusammenhang mit einer höheren Bezahlung ist allerdings oft betriebliche Realität. Dieser kann beispielsweise entstehen, wenn individuelle Gehälter über Zeit bei veränderten Rahmenbedingungen nur nach oben, aber nicht nach unten angepasst werden. Wo ist der Handlungsbedarf am Größten?
  31. 31. EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 1  Die unbereinigte Gehaltslücke ist nur ein erster Indikator und als einzelne Kennzahl nur begrenzt aussagefähig. Als weitere Faktoren werden daher das Level, Alter, Betriebszugehörigkeit und, wenn vorhanden, Jahre in der aktuellen Position berücksichtigt.  Anhand des mehrheitlich vertretenen Geschlechts der Population ermitteln wir statistisch einen sogenannten Erwartungswert aus Alter, Betriebszugehörigkeit sowie Einstufung (Level oder Grade der Stelle). Für jeden Mitarbeiter des minderheitlich vertretene Geschlechts wird dann der Erwartungswert der Vergütung berechnet und mit dem Ist-Wert verglichen.  Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine inhaltliche Begründung für eine höhere Bezahlung, ein Zusammenhang mit einer höheren Bezahlung ist allerdings oft betriebliche Realität. Diese entsteht oft nicht auf Basis von möglicherweise diskriminierenden Regelungen, sondern aus historischen Gründen, da individuelle Gehälter über Zeit bei veränderten Rahmenbedingungen nur nach oben, aber oft nicht nach unten angepasst werden. Ein Unterschied in der Bezahlung, der durch eine andere Altersstruktur oder Betriebszugehörigkeit zu erklären ist, sollte daher anders interpretiert werden, als eine nicht zu begründende Gehaltslücke.  Der wichtigste zu berücksichtigende Faktor ist das Level bzw. Grade, da hier mit die Anforderungen an die Stelle zusammengefasst werden. Im ersten Schritt werden daher die durchschnittlichen Werte pro Level verglichen. 31
  32. 32. EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 2  Wenn ein sehr großer Anteil der Gehaltslücke über die Zuordnung auf Level erklärt werden kann, so ist das ein Indikator dafür, dass Männer und Frauen deutlich ungleichmäßig auf die Level verteilt sind bzw. wenig Frauen die oberen Grades erreichen. In diesem Fall gilt es vor allem Prozesse, Methoden und Kultur in Bezug auf Chancengleichheit kritisch zu überprüfen.  Im nächsten Schritt werden zusätzlich zum Level auch der Einfluss von Alter und Betriebszugehörigkeit analysiert. Hierbei ist es möglich wenn auch seltener, dass sich die Gehaltslücke bei Berücksichtigung von Alter und Betriebszugehörigkeit vergrößert.  Eine verbleibende, bereinigte Lücke ist bei entsprechender Ausprägung ein deutlicher Hinweis auf eine Benachteiligungen von Mitarbeiterinnen.  Die Analysen helfen bei der Ableitung weiterer Schritte. Wir zeigen jeweils pro Level, wie hoch die bereinigte Lücke ist und damit auf welchen Ebenen der Handlungsbedarf am Größten ist, identifizieren Ausreißer im Zielgehalt und analysieren Trends in Einstiegsgehältern. 32
  33. 33. FALLSTUDIE 1: ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN 33 38 34 30 32 34 36 38 40 Alter im Durchschnitt 180 367 30 130 230 330 430 Anzahl 4,9 4,2 3,5 4 4,5 5 Betriebs- zugehörigkeit im Durchschnitt Männer Frauen 44,7 41 38 40 42 44 46 Zielgehalt im Durchschnitt, in T € Basis-Kennzahlen männlicher und weiblicher Arbeitnehmer • Frauen repräsentieren 67% der Mitarbeiter und erhalten im Durchschnitt ein um 8,4% niedrigeres Gehalt. • Das durchschnittliche Alter liegt um 4 Jahre unter dem der Männer und die Betriebszugehörigkeit um 0,7 Jahre darunter.
  34. 34. FALLSTUDIE 1 : ÜBERSICHT EQUAL PAY ANALYSE 34 -8,40% -7,90% -4,60% -10% -5% 0% Gehaltslücke (m/w) Bereinigt (Level) Bereinigt (Level, Alter & BZ) Bereinigte Gehaltslücke1: • Die Gehaltslücke von 8,4 % lässt sich nur zu 6% durch die Level Zuordnung erklären. • Werden zusätzlich Alter und Betriebszugehörigkeit berücksichtigt, sinkt die Differenz auf 4,6%. 1 Prozentuale Differenz der durchschnittlichen Gehälter von Mitarbeiterinnen zu einem prognostizierten Erwartungswert. Berechnet mit: R Core Team (2014). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, http://www.R-project.org
  35. 35. FALLSTUDIE 1 : BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH LEVEL 35 -2% -8% 1% -2% -6% -14%-13%-13% 1% -14% 28% -15%-20% 0% 20% 40% 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Durchschnittlicher Unterschied Zielgehalt in % pro Grade • Verteilung von Männern und Frauen auf Grades relativ ausgeglichen • Mehr als 10% Gehaltslücke in drei Grades mit mehr als 25 Mitarbeitern (10,11 und 12) 0% 5% 10% 15% 20% 25% 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Verteilung der Mitarbeiter auf Grades in % (w/m)
  36. 36. FALLSTUDIE 1 : ANALYSE PRO EBENE: GRADE 5 36 20000 22000 24000 26000 28000 30000 32000 34000 36000 0 5 10 15 20 weiblich männlich • Gehaltslücke ist mit -1,6 % relativ gering, kann allerdings nicht durch Alter oder Betriebszugehörigkeit erklärt werden. • Problematischer Trend: fast ausschließlich Frauen mit niedrigeren Einstellungsgehälter innerhalb der letzten 6 Jahre Zielgehalt Betriebs- zugehörigkeit
  37. 37. FALLSTUDIE 1 : ANALYSE PRO EBENE: GRADE 10 37 25000 35000 45000 55000 65000 75000 20 30 40 50 60 • Die unbereinigte Lücke liegt in Grade 10 bei -14% • Nach Berücksichtigung der niedrigeren Altersstruktur liegt die bereinigte Lücke bei -5,3% • Ausreißer nach oben vor allem männlich und Ausreißer nach unten vor allem weiblich Zielgehalt Alter
  38. 38. FALLSTUDIE 2 : ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN 38 38,5 37,5 30 32 34 36 38 40 Alter im Durchschnitt 2098 1009 0 500 1000 1500 2000 2500 Anzahl 6,8 7,6 6,4 6,6 6,8 7 7,2 7,4 7,6 7,8 Betriebs- zugehörigkeit i.D. Männer Frauen 52,6 39,3 20 25 30 35 40 45 50 55 Zielgehalt im Durchschnitt, in T € Basis-Kennzahlen männlicher und weiblicher Arbeitnehmer • Frauen repräsentieren 33% der Mitarbeiter und erhalten im Durchschnitt ein um 25,3% niedrigeres Gehalt. • Das durchschnittliche Alter liegt um 1 Jahre unter dem der Männer und die Betriebszugehörigkeit liegt um 0,8 Jahre darüber.
  39. 39. FALLSTUDIE 2 ÜBERSICHT EQUAL PAY ANALYSE 39 -25,30% -1,30% -2,50% -30% -20% -10% 0% Gehaltslücke (m/w) Bereinigt (Level) Bereinigt (Level, Alter & BZ) Bereinigte Gehaltslücke1: • Die Gehaltslücke von 25,3% lässt sich fast vollständig durch die Level- Zuordnung erklären. • Werden zusätzlich Alter und Betriebszugehörigkeit berücksichtigt, steigt die Differenz auf 2,5%. Männer scheinen stärker als Frauen von einem höheren Alter zu profitieren. 1 Prozentuale Differenz der durchschnittlichen Gehälter von Mitarbeitern zu einem prognostizierten Erwartungswert. Berechnet mit: R Core Team (2014). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, http://www.R-project.org
  40. 40. FALLSTUDIE 2 : BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH GRADE 40 -5% 1% 3% -5% -9% -4% -1% 3% -3%-2% -13% -5% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Durchschnittlicher Unterschied Zielgehalt in % pro Grade • Deutliches Ungleichgewicht im Erreichen von Positionen auf höheren Grades • Mehrere Grades mit deutlicher Gehaltslücke 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 4 5 6 7 8 9 1011121314151617 Verteilung der Mitarbeiter auf Grade in % (w/m)
  41. 41. FALLSTUDIE 2 : ANALYSE PRO LEVEL: GRADE 9 (1/2) 41 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 0 5 10 15 20 25 • Berücksichtigung von Alter und Betriebszugehörigkeit ergibt keine relevante Veränderung der Gehaltslücke von -8.8% • Extrem hohe Varianz innerhalb des Grades neun vor allem innerhalb der letzten 5 Jahre • Hinweis auf inkorrekte Zuordnung zu Grades oder inkonsequente Gehaltsfindungsprozesse Zielgehalt Betriebs- zugehörigkeit
  42. 42. FALLSTUDIE 2 : ANALYSE PRO GRADE: GRADE 9 (2/2) 42 25000 35000 45000 55000 65000 75000 20 40 60 80 • Ein höheres Alter zahlt sich für Männer bei gleicher Stellenbewertung deutlich stärker aus als für Frauen. • Da Frauen in Grade neun über durchschnittlich 3 Jahre mehr Betriebszugehörigkeit verfügen, kann dieser Trend nicht durch längere Betriebszugehörigkeit erklärt werden. Zielgehalt Alter
  43. 43. FAZIT 43
  44. 44. Analyse- ansätze Makroökonomische Perspektive - auf eine Gesellschaft oder ein Land - Mikroökonomische Perspektive - auf eine Organisation - Humankapital- theorie geeignet, um gesellschaftliche Reife und Produktivität zu messen nicht geeignet, da Arbeitgeber nicht das formale Potential sondern nur die Leistung interessiert Stellen- bewertung nicht geeignet, da zu viele Akteure vertreten sind, wie z.B. Tarifpartner mit Partikularinteressen und Tarifverträgen mit unterschiedlichen Systemen geeignet, um Stellenanforderungen vergleichbar zu machen, ein Vergütungssystem zu strukturieren und Ungleichbehandlungen aufzudecken Ergebnis Aufdeckung / Identifizierung von Ungerechtigkeiten / Diskriminierungs- potentialen wie ungleicher Zugang zu Bildung, Berufen (MINT vs. Soziale), Kinderbetreuung, usw. Identifizierung von Ungleich- behandlung & mangelnder Diversität. HR & Führungskräfte bekommen ein Instrument an die Hand, um Gehaltspraxis zu überprüfen Nutzen Indikator zur bestmöglichen (produktiven) Nutzung des gesamten Potentials aller Einwohner. Weniger Ungleichbehandlung, mehr Diversität, objektivierte Entscheidungen, verbesserte Motivation DIE MAKROÖKONOMISCHE ANALYSE AUF ENTGELTGERECHTIGKEIT EIGNET SICH NICHT FÜR DIE ANALYSE DER UNTERNEHMERISCHEN REALITÄT 44
  45. 45. ALLGEMEINE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR UNTERNEHMEN, UM ENTGELTGERECHTIGKEIT ZWISCHEN FRAUEN UND MÄNNERN HERZUSTELLEN Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen sind sehr allgemein gehalten und müssen für jede Organisation individuell ausgearbeitet werden.  Auch Erwerbsunterbrechungen von Männern fördern und wertschätzen  Neue Unternehmenskultur leben, mit Karrieren jenseits der 60h-Woche  Schaffung hochwertiger Stabsstellen für strategische Fragen & Projekte  Stellenbewertung als Grundlage für Fach- und Führungslaufbahn  An Grades / Level gekoppelte Gehaltsbänder & Variable Potentiale  Zentral gemanagter Prozess der Gehaltsanpassung mit Budgets und Verantwortung für Führungskräfte. Überprüfung durch HR bzw. Geschäftsführung  Virtuelle Anpassung von Gehältern auch von Mitarbeitern in Elternzeit (z.B. übertarifliche Zulagen) analog der Restpopulation (ggf. Ausnahme bei leistungsbezogenen Steigerungen, den sogenannten Merit Increases)  Einführung eines professionellen Diversity Managements, gezielte Identifikation und Förderung von (leisen) Talenten 45
  46. 46. FRAGEN? KOMMENTARE? ANMERKUNGEN? gerne auch via https://qpm.de 46
  47. 47. VIELEN DANK QPM QPM Quality Personnel Management GmbH Am Haferkamp 78 40589 Düsseldorf https://qpm.de http://aumann-analytics.de 47 Philipp Schuch QPM 0211-936 7249 8 philipp.schuch@qpm.de Silke Aumann QPM / Aumann Analytics 0211-936 7249 4 silke.aumann@qpm.de

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