1. Comment évaluer les gains de productivité d’un
système de dématérialisation des factures?
Comment réorganiser les processus?
• Quels sont les apports qualitatifs et quantitatifs des
factures dématérialisées ?
• Peut-on en chiffrer les gains d’un système de
dématérialisation des factures ?
• Quelle est la rentabilité d’un système de dématérialisation
fiscale des factures ?
• Quels impacts sur l’organisation interne ?
Philippe Germak
Professeur au CNAM-INTEC
Conservatoire national des arts et métiers
Juin 2009, Philippe Germak
Institut national des techniques économiques et comptables

2. Pour une stratégie globale de dématérialisation
De nombreuses opportunités existent pour des
applications de dématérialisation sur la chaîne des
valeurs.
Réduire les coûts
d’approvisionnement
par les flux Réduire les coûts •Réponse par email
fournisseurs administratifs par les
•Contrôle et audit
flux dématérialisés online
Design
Attraction
et Approvision Service
Production Distribution des Ventes Paiements
Dévelop- -nement Clientèle
Clients
pement
•Améliorer le flux des informations
Travail en ligne clients
•Réduire le coût d’acquisition client
•Améliorer la satisfaction du client
Juin 2009, Philippe Germak
•Gagner des parts de marché 3

3. Quelle est la rentabilité d’un système de
dématérialisation fiscale des factures ?
• L’argumentaire des prestataires
• L’alignement sur les méthodes internes
• L’approche « bénéfices »
Juin 2009, Philippe Germak

4. Les prestataires mettent en avant la
recherche de la rentabilité…
Juin 2009, Philippe Germak

5. Estimation du coût de traitement standard
d’une facture reçue
Estimation du coût de traitement standard d'une facture
reçue Total facture papier : 13.80 € Un coût à prévoir
Économies cibles atteignables grâce à la
dématérialisation du traitement des factures entrantes
Total facture dématérialisée : 4 €
(source Arthur D. Little pour Deskom/Post@xess)
Juin 2009, Philippe Germak

6. Estimation du coût de traitement standard
d’une facture émise
Estimation du coût de traitement standard d'une facture
émise Total facture papier : 10,7 – 12.2 € Un coût à prévoir
Économies cibles atteignables grâce à la
dématérialisation du traitement des factures émises
Total facture dématérialisée : 3 €
(source Arthur D. Little pour Deskom/Post@xess)
Juin 2009, Philippe Germak

7. Autre fournisseur…
Dématérialisation Temps de traitement 10 s 3,9 min
Temps d’acheminement Instantané
Coût d’envoi
0,29 € 0,9 € 1,6 €
de la facture
Automatisation Temps de traitement 10 s 3,9 min
Temps d’acheminement 1 à 2 jours
Coût d’envoi
0,9 € 1,6 €
de la facture
Aucune automatisation Temps de traitement 3,9 min
Temps d’acheminement 1 à 2 jours
Coût d’envoi
de la facture 1,6 €
Par exemple, une entreprise produisant 5 000 factures par mois :
• 50% des factures sont diffusées par email, 50% automatisées (courrier on
Demand)
• économie annuelle sur la diffusion des factures = 60 000 €
• Roi < 4 mois
Juin 2009, Philippe Germak

8. Une approche
qualitative…
Juin 2009, Philippe Germak

9. Economie d’un projet « Système d'information »
• Sur le compte de résultats (regroupant les charges et les
produits de l’exercice)
– Des investissements (acquisition de bien immobilisés, amortissables au plan
comptable donc générant des dotations aux amortissements, ou charges de la
période)
– Des dépenses de fonctionnement (salaires et autres charges)
– Des gains engendrés par les retombées du projet (croissance du CA, réduction
des coûts, accroissement des parts de marché, élévation du niveau de service
client, augmentation de la productivité)
– Des frais financiers engendrés par un éventuel accroissement de l’endettement
pour financer le projet
– Une élévation des impôts et taxes liée à l’amélioration du résultat
• Sur le bilan (traduisant la structure financière de l’entreprise)
– Une augmentation de la valeur patrimoniale de l’entreprise du fait de
l’acquisition des biens immobilisés déjà cité.
– Une modification de l’endettement Moyen terme - Long terme si le financement
du projet a exigé le recours à des emprunts bancaires
– Une modification des éléments du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) si le
projet impacte sur la gestion des stocks, la gestion des en-cours clients et
fournisseurs.
– Une modification des éléments de la Trésorerie si le projet influe sur la
composition de celle-ci
• Au final, une plus grande valeur boursière si l'entreprise est cotée et si
le projet à contribué à rehausser l’image de l’entreprise sur le marché
ou au contraire une baisse de la valeur si le projet est mal perçu.
Juin 2009, Philippe Germak

10. Quel rapport coût / bénéfice ?
• Le bénéfice procuré par un investissement
provient :
• soit des gains de productivité :
– Diminution charge de travail pour réaliser une tâche,
– Suppression de poste,
– Diminution capital fixe
– Diminution matière d’oeuvre ;
• soit des gains d'efficacité :
– Réduction délai de livraison,
– Réduction niveau des stocks,
– Augmentation de l'activité,
– Fluidité des flux financiers.
Juin 2009, Philippe Germak

11. Les coûts cachés
• La notion de coût doit être définie avec des méthodes de calcul
reconnus et admises par tous (comptable, financier, contrôleur de
gestion, informaticien), pour déboucher sur de vrais actions de
réduction.
• Le cabinet de conseil Gartner a proposé en 1986 une solution avec le
concept de TCO (Total Cost of Ownership), aussi appelé coût total
de possession, rapporté dans un premier temps au poste de travail
informatique lui-même, puis élargi à une application.
• Sa particularité est de prendre en compte l’ensemble des coûts
afférents au simple fait d’être propriétaire et utilisateur d’un poste de
travail informatique ou d’une solution :
– coûts visibles (prix d’achat, coûts de fonctionnement),
– mais aussi coûts cachés (temps improductif « perdu » par l’utilisateur du
fait de pannes ou de difficultés d’apprentissage des produits).
• Le succès de ce concept repose sur la perception qu’il apporte au
dirigeant, en un ratio unique, simple et mesurable, exprimé en unités
monétaires, du coût complet d’un poste ou d’une application
informatique.
Juin 2009, Philippe Germak

12. La structure des coûts informatiques
(source : Alinean)
Juin 2009, Philippe Germak

13. Quelle méthodologie pour déterminer le
ROI ?
• Exemple de calculs de ROI d’une solution de
Dématérialisation de documents « papier »
• HYPOTHESE
Un Responsable Comptable s'interroge quant à l'intérêt
d'une solution de dématérialisation des pièces
comptables. Il gère environ 35 000 factures
fournisseurs et 5 000 notes de frais par an.
• Première étape : détermination du coût de la solution
actuelle.
• Deuxième étape : détermination du coût de la solution
GED (Gestion Electronique de Documents) proposée
par le prestataire.
• Troisième étape : détermination du retour sur
investissement (ROI) :
Juin 2009, Philippe Germak

14. Coût de la solution actuelle.
Coût Coût
Opération unitaire Quantité annuel
€ €
Photocopie pour le responsable
0,25 € 40 000 10 000 €
budgétaire
Photocopie pour le chrono 0,25 € 40 000 10 000 €
Photocopie pour la Comptabilité
0,25 € 40 000 10 000 €
Centrale
Le rangement du document
original dans le dossier du 0,15 € 40 000 6 000 €
fournisseur
Total des coûts de traitement
- - 36 000 €
annuel
Juin 2009, Philippe Germak

15. Coût de la solution GED (Gestion
Electronique de Documents)
Coût Coût
Opération unitaire Quantité annuel
€ €
Numérisation des documents
0,075 € 40 000 3 000 €
avec un scanner rapide
Le rangement du document
original dans une boîte 0,05 € 40 000 2 000 €
d'archives
Total des coûts de traitement
- - 5 000 €
annuel
Juin 2009, Philippe Germak

16. Détermination du retour sur investissement
(ROI)
Coût de l’investissement " Tout Compris " de la
35 000 €
solution du prestataire :
Coût annuel de fonctionnement : 5 000 €
Economie des coûts :
(coût du traitement actuel – coût du
nouveau système) 36000-5000 => 31 000 € / an.
Juin 2009, Philippe Germak

17. Retour sur investissement (ROI)
Retour sur Investissement =
Bénéfices cumulés / Investissement
( N x 31 000 ) / 35 000
Il est donc nécessaire de définir la période de calcul :
3 ans ? ROI = 3 x 31 000 / 35 000 = 266%
Ou plus ? ROI = 5 x 31 000 / 35 000 = 443%
• L’écart n’est pas mince!
• Le choix de la période de référence est décisif, il doit être
explicite
Certains préfèrent aborder la rentabilité par sa valeur :
Rentabilité à 3 ans
- 35 000 + (36 000 - 5 000 )x 3 = 58 000 €
Rentabilité à 5 ans
- 35 000 + (36 000 - 5 000 )x 5 = 120 000 €
Là aussi le choix de la période est fondamental
Juin 2009, Philippe Germak

18. Retour sur investissement (ROI)
• Pour éliminer les difficultés liées au choix de le période de
référence il peut être utile de calculer le temps qu’il faudra
au projet pour « rembourser » l’investissement initial :
C’est le délai de récupération (payback period)
Le ratio Investissement / Bénéfice annuel donne :
35 000 / 31000= 1,13 ans
Juin 2009, Philippe Germak

19. 1− ( 1+ i)
−5
−35000 + 31000
i
Faut-il avoir recours à l’actualisation ?
• Les indicateurs financiers des calculs de rentabilité sont
construit sur l’actualisation qui prend en compte le coût
du financement d’un projet.
• Dans notre exemple la rentabilité à 5 ans du projet se
−35000 + 31000 déduirait différemment dans ce contexte financier :
1− ( 1+ i)
−5
i
1 −( 1 +i )
−5
−35000 +31000
i
• Ce qui donnerait une valeur de 94 489 € pour la
rentabilité du projet avec un taux annuel de 5%. Pour
un taux de 10% la valeur serait de 75 000 €
Juin 2009, Philippe Germak

20. Les méthodes de calcul vont dépendre de
l’entreprise
• Variance Approach : une simple étude « avant-après »
• Cost/Benefit Analysis : analyse “coûts-avantages”
• Financial Methodologies : les indicateurs
financiers
– Return on Investment (ROI), Internal Rate of Return (IRR),
Net Present Value (NPV) and Payback Period
• Economic Value-Added : EVA
• Real Options : les options
• Statistical Methods : analyse statistique des
• Balanced Scorecard : tableau de bord prospectif
• Value Chain Analysis : analyse de la chaîne de valeur
Juin 2009, Philippe Germak

21. Les ratios spécifiques en informatique
• Le TCO déjà vu
• Le TVO : Total value of opportunity (Gartner) c’est une
volonté d’introduire la notion de valeur créée par
l’investissement informatique et donc d’en calculer le
montant. L’incertitude est prise en compte ainsi que
l’aptitude de l’entreprise à s’approprier le potentiel de
valeur.
• Le TEI : Total economic impact (Giga) même démarche
de dépassement du TCO et du ROI en mettant l ’accent
sur les bénéfices métiers de l’investissement.
• Sans oublier le ROIT : Return Of Information
Technology (Alinean) qui est un ROI spécifique tenant
compte des nombreux intangibles du domaine
(bénéfices et coûts).
Juin 2009, Philippe Germak

22. Conclusions
• Le calcul du ROI doit se faire en totale indépendance
vis-à-vis du fournisseur, les benchmarks fournis ne
peuvent l’être qu’à titre indicatif
• Faire des calculs au coup par coup n’a guère de sens
étant donné que la démarche n’est pas gratuite… Il est
donc préférable de constituer une « méthodologie »
maison et de la faire évoluer avec l’expérience
• Il est nécessaire de réviser les hypothèses au fur et à
mesure de la vie du projet… Pour certains
investissements cela veut dire qu’il faut prévoir des
possibilités d’abandon dans le projet initial…
• Les financiers et les comptables doivent être associés à
la définition de la méthode de calcul sous peine
d’absence de crédibilité…
Juin 2009, Philippe Germak

23. Le DSI idéal : un comptable sans reproche ?
(01 INFORMATIQUE 26/11/04)
Les quatre commandements du DSI :
• Il analyse ses coûts avec réalisme.
Les gisements de productivité se trouvent dans les échanges de données,
l’automatisation des flux, le travail de groupe, ou encore la dématérialisation
des documents. Il est indispensable d’avoir une approche globale des coûts.
• Il chiffre les gains avec précision.
Seulement un DSI francophone sur cinq évalue les bénéfices de son informatique.
C’est en rapprochant le management et la technologie, mais aussi en
choisissant une métrique dès l’amont du projet, que l’on en mesure
efficacement l’impact.
• Il prouve la valeur technologique avec l’aide des fonctionnels.
Le DSI n’est pas doté des bons instruments de mesure il a du mal à estimer les
bénéfices d’une solution par rapport à l’ancienne ; les aspects organisationnels,
fonctionnels et humains lui échappent. Il doit donc travailler en confiance et en
association avec les directeurs fonctionnels.
• Il mesure les gains opérationnels indirects.
L’évaluation du ROI n’est pas strictement financière, mais se fonde aussi sur du
ressenti. Selon le cabinet Meta Group, 89% des entreprises se limitent aux
indicateurs financiers pour évaluer leur informatique. Sans bénéfices tangibles,
le DSI doit donc mettre en avant les gains d’efficacité, la satisfaction des
clients et l’amélioration d’un processus.
Juin 2009, Philippe Germak