Fachhochschule Nordwestschweiz OltenAbschlussarbeitCertificate of Advanced Studies „Führen in Nonprofit Organisationen“ (2...
Inhaltsverzeichnis1.           Einleitung ...................................................................................
1. EinleitungNon Profit-Organisationen (NPO) bewegen sich in der Regel in komplexen Umfeldern, pfle-gen sehr unterschiedli...
alle Faktoren bestimmt, welche die Entscheidungsprozesse in einer Organisation grundsätz-lich beeinflussen. Im anschliesse...
2. Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJVDie Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände...
Rechtlich gesehen ist die SAJV ein Verein, dessen wichtigste Organe die Delegiertenver-sammlung, der Vorstand, die Geschäf...
Ansprüche möglichst aller Stakeholder in ausreichendem Mass zu befriedigen, kann sie „...in der vielfältigen Abhängigkeit ...
Im Folgenden werden diese verschiedenen Anspruchsgruppen kurz charakterisiert. Eineausführlichere Beschreibung der einzeln...
Zu den internen Anspruchsgruppen der SAJV gehören die statutarisch festgelegten Organeder Delegiertenversammlung, des „for...
sich die SAJV mit ihrem Fokus auf die Jugendlichen in einem thematischen Umfeld bewegt,das erstens sehr breit und zweitens...
gement von NPO liegt also in der ständigen Beobachtung des Umfeldes der Organisation,um neue Probleme möglichst frühzeitig...
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sind, verfolgen sie meist auch mehrere Zwecke und haben damit die Interessen ganz ver-schiedener Anspruchsgruppen zu bedie...
2009 als Basis für die Entwicklung ihrer neuen Strategie eine sehr breite Analyse ihrer Um-weltsphären durchgeführt hat, z...
organisationsinternen Prozesses, in den das Instrument schliesslich eingebettet werden soll,festgehalten (Punkt 5.6).5.1 P...
5.2 Festlegung eines OrdnungsrahmensZunächst gilt es, einen Ordnungsrahmen zu definieren, auf dessen Basis sämtliche in- u...
Das Modell zeigt, dass NPO vier verschiedenen Einflussgrössen bzw. -faktoren unterliegen.Für die SAJV sind dies:•      Ord...
in den Statuten nur diejenigen Aussagen zu fokussieren, die in dieser Hinsicht von Bedeutung                              ...
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5.3.2 Analyse der UmweltsphärenBei diesem Schritt geht es darum, in den Umweltsphären der SAJV diejenigen Grössen undFakto...
Diese Einflussgrössen und -faktoren werden für die vorliegende Arbeit unverändert alsGrundlage genutzt. Für die Entwicklun...
13. Im Hinblick auf die Mittelbeschaffung ergeben sich für die SAJV in Zukunft neue Chancen.14. Im Hinblick darauf, wie Ju...
Anspruchsgruppen der SAJV    Ressourcenlieferanten                          SAJV                             Leistungsempf...
•    Joker: Joker sind nur schwer beeinflussbar, können aber umgekehrt einen grossen Einfluss aus-     üben auf die Organi...
GESETZTE                                                                                                                  ...
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5.4.3 Festlegung von Indikatoren und MessgrössenIn den meisten Fällen sind diese Kategorien noch zu wenig genau, als dass ...
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5.5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von ProblemenEs wird darauf verzichtet, an dieser Stelle das gesamte Instrum...
Instrument für NPO zur Einschätzung der Relevanz von Problemen
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Diese Arbeit beschreibt ein Instrument, welches das Management von Non Profit-Organisationen dabei Unterstützt, die Relevanz neu auftauchender Themen und Probleme einzuschätzen.

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Instrument für NPO zur Einschätzung der Relevanz von Problemen

  1. 1. Fachhochschule Nordwestschweiz OltenAbschlussarbeitCertificate of Advanced Studies „Führen in Nonprofit Organisationen“ (20. Durchführung)Instrument für Non Profit-Organisationenzur Einschätzung der Relevanz von Themen und ProblemenVorgelegt vonPetra BaumbergerGesellschaftsstrasse 813012 BernEingereicht am10.04.2010BeiProf Stefan M. AdamFachhochschule Nordwestschweiz Olten
  2. 2. Inhaltsverzeichnis1. Einleitung ...........................................................................................................................12. Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV ...............................32.1 Ziele und Aufgaben der SAJV .............................................................................................................32.2 Organisationstyp und Rechtsform der SAJV ......................................................................................33. Ist-Situation........................................................................................................................43.1 Vielfalt an Stakeholdern ......................................................................................................................43.2 Vielfalt an bedeutsamen Themen .......................................................................................................73.3 Fazit und Handlungsbedarf .................................................................................................................84. Soll-Situation ...................................................................................................................104.1 Fragestellung und Ziele der Arbeit ....................................................................................................104.2 Erwarteter Nutzen der Arbeit ............................................................................................................114.3 Erfolgsfaktoren ..................................................................................................................................125. Umsetzung ......................................................................................................................135.1 Projektorganisation ...........................................................................................................................145.2 Festlegung eines Ordnungsrahmens ................................................................................................155.3 Analyse der Einflussgrössen und -faktoren ......................................................................................165.4 Festlegung von Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen ..........................................245.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen ................................................................265.6 Definition organisationsinterner Prozess ..........................................................................................306. Reflexion und Würdigung.................................................................................................356.1 Reflexion der Ergebnisse ..................................................................................................................356.2 Kritische Würdigung des Prozesses .................................................................................................366.3 Selbstreflexion ...................................................................................................................................376.4 Ausblick .............................................................................................................................................38Abkürzungsverzeichnis..................................................................................................................40Quellenverzeichnis ........................................................................................................................42Anhang ..........................................................................................................................................44A) Definitionen zur Jugendarbeit ...........................................................................................................44B) Beschreibung der Stakeholder der SAJV .........................................................................................46C) Umsetzungsplanung des Projekts ....................................................................................................49D) Zu berücksichtigende Aussagen aus Statuten, Leitbild und Strategien ...........................................51E) Zusammenfassung und Gruppierung der Einflussgrössen und -faktoren aus den Umweltsphären der SAJV (Auszug)............................................................................................................................55F) Relevanzmatrix für die Anspruchsgruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen) ..............................57G) Priorisierte Einflussfaktoren und -grössen aus den Umweltsphären der SAJV ................................58H) Übersicht über alle Einflussgrössen und -faktoren der SAJV (Auszug) ...........................................61I) Herleitung und Operationalisierung der Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen (Auszug) ............................................................................................................................................65J) Kriterienkatalog zur Beurteilung der Problemrelevanz .....................................................................68
  3. 3. 1. EinleitungNon Profit-Organisationen (NPO) bewegen sich in der Regel in komplexen Umfeldern, pfle-gen sehr unterschiedliche Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern und stehendamit einer Vielzahl an Themen und Problemstellungen gegenüber, die ihre Aufgabenberei-che tangieren. Zu den wichtigsten Aufgaben der Entscheidungsträgerinnen und -träger vonNPO gehört daher das Erkennen von Themen und Problemen, welche für die Organisationvon so grosser Bedeutung sind, dass sie von dieser aufgenommen und bearbeitet werdenmüssen. Um diese Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, sind verschiedene Vorausset-zungen zu schaffen – beispielsweise die regelmässige und systematische Auseinanderset-zung mit den Entwicklungen im Umfeld der Organisation oder der Einsatz eines umfassen-den Systems zur Planung ihrer Aktivitäten. Aber auch mit Erfüllung dieser Voraussetzungenwird eine NPO immer wieder mit Problemen konfrontiert, die nicht vorhersehbar sind bzw.deren Bewältigung nicht planbar ist. Denn die Veränderungen im gesellschaftlichen Systemund in dessen Subsystemen, die eine NPO beeinflussen, vollziehen sich sehr rasch und sindzu wenig berechenbar, als dass es möglich wäre, alle neu aufkommenden Themen bei derErarbeitung einer Strategie, bei der Schwerpunkteplanung oder auch schon nur bei der Fest-legung der Jahresziele zu erkennen und zu berücksichtigen.Wenn es um die Beantwortung der Frage nach der Bedeutsamkeit und nach der Prioritäteines nicht vorhersehbaren, neu auftretenden Problems geht, helfen die gängigen Manage-mentinstrumente also wenig. Das heisst, es besteht ein Bedarf nach einem Instrument, dasEntscheidungsträgerinnen und -träger von NPO dabei unterstützt, neu auftauchende Prob-leme für die Organisation als relevant oder nicht relevant zu identifizieren und ihre allfälligeBearbeitung gegenüber anderen Aufgaben zu priorisieren.Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher, ein solches Instrument zu entwickeln, und zwaram Beispiel der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände (SAJV). Die Ar-beit ist folgendermassen aufgebaut:Im folgenden Kapitel zwei wird der Kontext geschaffen, in den die Arbeit eingebettet ist. D.h.,die Organisation, auf die sich die Arbeit bezieht, wird vorgestellt. In Kapitel drei wird die Aus-gangslage d.h. die Ist-Situation beschrieben, und der Handlungsbedarf wird aufgezeigt. Dasdarauffolgende vierte Kapitel umfasst die Schilderung der Soll-Situation: Die zu beantwor-tenden Fragestellungen werden formuliert und die Ziele sowie der erwartete Nutzen der Ar-beit werden erläutert.Kapitel fünf bildet den Hauptteil der Arbeit: Hier wird zuerst das Vorgehen zur Entwicklungdes oben beschriebenen Instruments skizziert (Punkt 5.1), und ein Ordnungsrahmen zurStrukturierung der weiteren Arbeiten wird geschaffen (Punkt 5.2). Mit dessen Hilfe werden 1
  4. 4. alle Faktoren bestimmt, welche die Entscheidungsprozesse in einer Organisation grundsätz-lich beeinflussen. Im anschliessenden Punkt 5.3 werden diese verschiedenen Einflussfakto-ren systematisch analysiert, d.h. es werden diejenigen unter ihnen identifiziert, welche spezi-fisch für die Erarbeitung des Instruments relevant sind. Darauf folgen die Herleitung undFestlegung von Kriterien, Indikatoren und Messgrössen, anhand derer die Relevanz einesProblems für die Organisation beurteilt werden kann (Punkt 5.4). Zum Schluss dieses Kapi-tels werden die bisherigen Arbeiten in ein alltagstaugliches Instrument überführt (Punkt 5.5),und der organisationsinterne Prozess, in den das Instrument schliesslich eingebettet werdenwird, wird definiert (5.6).Das letzte Kapitel widmet sich schliesslich der Reflexion der Ergebnisse der vorliegendenArbeit sowie der kritischen Würdigung des Prozesses, während dem sie entstanden sind. 2
  5. 5. 2. Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJVDie Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände (SAJV) ist die Dachorganisa-tion von rund 80 Jugendorganisationen in der Schweiz und eine parteipolitisch sowie konfes-sionell unabhängige Non Profit-Organisation.12.1 Ziele und Aufgaben der SAJVDas oberste Ziel der SAJV ist die Prägung des gesellschaftlichen Lebens durch die Mitge-staltung und Mitentscheidung von Kindern und Jugendlichen, und eine ihrer wichtigsten Auf-gaben ist entsprechend die Förderung von deren Partizipation.2 Dazu gehören beispielswei-se Massnahmen zur Stärkung der aktiven Bürgerschaft3 von Kindern und Jugendlichen, aberauch zur Erhöhung der politischen und gesellschaftlichen Anerkennung der ausserschuli-schen Jugendarbeit, welche einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung dieser Massnahmenleistet. Die SAJV vertritt hierbei in erster Linie die Anliegen ihrer Mitgliedorganisationen, da-neben aber auch die Anliegen der ausserschulischen Jugendarbeit sowie der Jugend imAllgemeinen gegenüber Politik, Behörde und Öffentlichkeit.42.2 Organisationstyp und Rechtsform der SAJVGemäss der Typologie von NPO im Freiburger Management-Modell ist die SAJV eine Misch-form einer idealtypischen Selbsthilfe- und einer Drittleistungsorganisation.5 Sie wird durchfolgende Merkmale charakterisiert:• Sie ist mitgliedschaftlich strukturiert und hat dem entsprechend die Deckung der Bedürfnisse ihrer Mitgliedorganisationen zum Ziel.• Sie ist Interessensvertreterin, nämlich für ihre Mitglieder, die ausserschulischen Jugendarbeit und die Jugend im Allgemeinen.• Sie erzeugt Wirkungen und Vorteile für ganze Bevölkerungsgruppen bzw. für die Gesamtgesell- schaft (z.B. mit Programmen und Projekten zur Suchtprävention oder zur Jugend- Entwicklungszusammenarbeit).• Sie erbringt Leistungen für Dritte im Sinne der Verbreitung einer Idee bzw. der Beeinflussung des Verhaltens Dritter (z.B. mit Massnahmen zur Erhöhung der Partizipation von Kindern und Jugend- lichen oder zur Stärkung der aktiven Bürgerschaft von Kindern und Jugendlichen).1 Die Begriffe „Jugendverband“ und „Jugendorganisation“ werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.2 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände 20053 Unter „aktiver Bürgerschaft“ wird die aktive Teilnahme und Teilhabe (Partizipation) eines Menschen an gesell-schaftlichen Entscheidungsprozessen verstanden. Der Begriff bezieht sich dabei nicht nur auf politische, sondernauf alle Entscheidungsprozesse, welche die verschiedenen Lebenswelten (vom zwischenmenschlichen und fami-liären über das schulische, ausserschulische und berufliche bis hin zum öffentlichen Leben) des Individuumsbetreffen.4 Zu den Unterschieden zwischen der organisierten Jugendarbeit (Jugendverbandsarbeit) und der ausserschuli-schen Jugendarbeit im Allgemeinen, siehe Anhang A, Definitionen zur Jugendarbeit.5 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 19 ff. 3
  6. 6. Rechtlich gesehen ist die SAJV ein Verein, dessen wichtigste Organe die Delegiertenver-sammlung, der Vorstand, die Geschäfts- und Rechnungsprüfungskommission (GRPK) sowiedie Geschäftsstelle sind. Daneben führt die SAJV weitere, themenspezifische Kommissionenund Arbeitsgruppen. Mitglieder können Jugendverbände sowie andere Organisationen wer-den, deren Aktivitäten auf Jugendliche ausgerichtet sind und welche die Mitbestimmung undMitverantwortung von Jugendlichen im eigenen Tätigkeitsbereich und in den eigenen Struk-turen fördern. Die Mitgliedorganisationen müssen zudem mindestens in mehreren Kantonender Schweiz oder gesamtschweizerisch aktiv sein.63. Ist-SituationSeit den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts verlaufen die gesellschaftlichen, wirt-schaftlichen und technischen Entwicklungen zunehmend dynamisch und vielfältig, was zueiner wachsenden Komplexität des Umfeldes einer Organisation führt.7 Für Non Profit-Organisationen gilt dies noch stärker als für Profit-Organisationen: Anders als diese stehensie nicht nur in Beziehung zu einem Austauschumfeld mit einem Beschaffungs- und einemLeistungsadressatenbereich. Sie befinden sich zusätzlich im Einflussbereich eines weiterenOrientierungsumfelds, welches das gesellschaftliche System als Ganzes sowie dessen Sub-systeme wie z.B. Politik, Medien und Ökologie umfasst.8 Diese Umfeld-Komplexität stellt dasManagement von NPO vor besondere Herausforderungen. Zwei davon werden im Folgen-den aufgegriffen und beschrieben, und zwar für die NPO im Allgemeinen sowie die SAJV imSpezifischen (Punkte 3.1 sowie 3.2). In einem Fazit werden die Erkenntnisse anschliessendso zusammengefasst und aufbereitet, dass daraus ein Handlungsbedarf abgeleitet werdenkann, der die weiteren Arbeiten legitimiert (Punkt 3.3).3.1 Vielfalt an StakeholdernNon Profit-Organisationen müssen – wie Profit-Organisationen auch – mit beschränktenRessourcen möglichst effektiv und effizient arbeiten, um ihren Erfolg bzw. ihre Existenz si-chern zu können. Damit dies gelingt, haben sie ihre Prozesse, Strukturen und Ressourcenstets den Bedürfnissen und Erwartungen der Anspruchsgruppen (Stakeholder) anzupassen.Diese Aufgabe ist für eine NPO mit hohen Anforderungen verbunden: Ihr Umfeld umfasst,wie oben dargestellt, erstens eine grosse Anzahl sehr unterschiedlicher Stakeholder. Diesestellen zweitens oft sehr heterogene Ansprüche an die Organisation, welche drittens in ei-nem Abhängigkeitsverhältnis zu ihnen steht. Gelingt es einer NPO nicht, die Bedürfnisse und6 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände 2009 (I), S. 37 vgl. Sander/Bauer 2006, S.118 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 50 f. 4
  7. 7. Ansprüche möglichst aller Stakeholder in ausreichendem Mass zu befriedigen, kann sie „...in der vielfältigen Abhängigkeit von ihren Umfeldern weder überleben noch erfolgreich sein.“9Auch die SAJV steht in einem Beziehungsgefüge mit sehr heterogenen Stakeholdern. Un-tenstehende Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Anspruchsgruppen der SAJV auf. Gesellschaftssystem Wirtschaft - Technik - Politik - Soziokultur - Ökologie Anspruchsgruppen der SAJV Ressourcenlieferanten SAJV Leistungsempfänger Öffentliche Hand Mitglied- Delegiertenversammlung Mitglied- Andere Jugend- Werte und organisationen organisatinen organisationen Externe Wirtschaft forum jeunesse Normen Offene Wirkungen Stiftungen GRPK und nicht-ständige Inf ormationen Kommissionen Jugendarbeit Partner- und Fach- Arbeitsgruppen Jugendliche Rahmen- organisationen bedingungen Vorstand Partner- und Politik Fachorgani- Geschäftsleitung usw. sationen Mitarbeitende Öffentliche Hand Wirtschaft Politik Medien Enges System Weiteres System (Austauschbeziehungen im Innenbereich) Externe Austauschumf elder Orientierungsumf elderAbbildung 1: Anspruchsgruppen der SAJV gemäss Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 50Für diese Darstellung wurde das Stakeholder-Modell der NPO des Freiburger Management-Modells als Grundlage gewählt:10 In ihm spielen die externen Austauschbeziehungen (exter-ne Austauschumfelder, Orientierungsumfelder) der betrachteten Organisation eine zentraleRolle. Damit eignet es sich sehr gut dazu, deren Einbettung in ihre diversen Anspruchsgrup-pen darzulegen. Andere Modelle, die sich vorwiegend mit dem Management von Profit-Organisationen beschäftigen, legen hingegen den Schwerpunkt auf deren Binnenstruktu-ren,11 was im vorliegenden Kontext, da es darum geht, die Vielfalt vor allem externerStakeholder einer Organisation darzustellen, wenig dienlich ist.9 Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 5210 vgl. ebd., S. 5011 Marek 2009, S 4f. 5
  8. 8. Im Folgenden werden diese verschiedenen Anspruchsgruppen kurz charakterisiert. Eineausführlichere Beschreibung der einzelnen Stakeholder und ihrer Beziehungen zur SAJVbefindet sich im Anhang dieser Arbeit.121. OrientierungsumfelderDie Orientierungsumfelder d.h. das gesellschaftliche System und dessen Subsysteme wiez.B. die Politik oder die Medien beeinflussen die SAJV – ebenso wie die Organisationen undPersonen, mit denen sie in unmittelbarer Beziehung steht – bei ihrer Tätigkeit. Beispiele fürEinflussfaktoren aus den Orientierungsumfeldern auf die SAJV sind:• Werte und Normen: Einflussgrössen können hier z.B. das Bild sein, das von den Jugendlichen medial transportiert wird, oder die Werte und Normen, die unter den Jugendlichen bzw. in ihren verschiedenen Subkulturen bestimmend sind.• Gegenwärtige Rahmenbedingungen: Das können z.B. die politischen und/oder die finanziellen Rahmenbedingungen für die Kinder- und Jugendförderung in der Schweiz sein.• Informationen: Hierbei handelt es sich z.B. um die jeweils aktuelle Agenda der politischen Organe (National- und Ständerat, Bundesrat, politische Parteien usw.) auf nationaler Ebene.Umgekehrt wirken sich aber auch die Arbeiten der SAJV und diejenige ihrer Leistungsemp-fänger auf das gesellschaftliche System bzw. deren Subsysteme aus. Dies können langfristi-ge Wirkungen sein, wie sie z.B. mit Aktivitäten der SAJV zur Suchtprävention angestrebtwerden, oder eher kurzfristige Wirkungen, wie sie beispielsweise mit der Lobbyarbeit zu ak-tuellen politischen Geschäften in den Räten erzielt werden.2. RessourcenlieferantenDie Seite der Ressourcenlieferanten besteht aus einem bunten und weiten Feld sehr unter-schiedlicher Organisationen. Allein die 80 Mitgliedorganisationen unterscheiden sich in ihrenZielsetzungen und den damit verbundenen Bedürfnissen erheblich. Dazu kommen die zuwei-len ganz anders gelagerten Interessen der öffentlichen Hand, die sich wiederum stark vondenjenigen der Partnerorganisationen, der Wirtschaft oder der Fachwelt unterscheiden.3. LeistungsempfängerDie Seite der Leistungsempfänger zeichnet sich durch eine Vielfalt aus, die diejenige derRessourcenlieferanten noch übertrifft. Zu den bereits erwähnten, sehr heterogenen Bedürf-nissen der Mitgliedorganisationen, der öffentlichen Hand, der Partner- und Fachorganisatio-nen sowie der Wirtschaft, treten hier die Interessen der Anspruchsgruppe der Jugendlichenin ihrer Gesamtheit, die kaum mehr überschaubar sind.4. Interne Anspruchsgruppen12 Anhang B, Beschreibung der Stakeholder der SAJV. 6
  9. 9. Zu den internen Anspruchsgruppen der SAJV gehören die statutarisch festgelegten Organeder Delegiertenversammlung, des „forum jeunesse“13, der GRPK, des Vorstandes sowie derGeschäftsstelle (Geschäftsleitung und Mitarbeitende). Daneben führt die SAJV weitere, the-menspezifische Kommissionen und Arbeitsgruppen. Mit Ausnahme der Geschäftsstelle wer-den all diese Organe von ehrenamtlich Mitarbeitenden besetzt.Obwohl diese internen Anspruchsgruppen eine überschaubare Grösse bilden, sind auch ihreInteressen und ihre Ansprüche an die SAJV zum zuweilen sehr unterschiedlich. So unter-scheiden sich z.B. die Bedürfnisse der ehrenamtlich Mitarbeitenden von denjenigen der voll-amtlich Angestellten, und die Ansichten der strategischen und der operativen Organe könnenzum Teil weit auseinander gehen.3.2 Vielfalt an bedeutsamen ThemenEine zweite schwierige Aufgabe für das Management von NPO ergibt sich durch die laufen-den Veränderungen in ihrem Umfeld: „Die Interessen, Bedürfnisse der Stakeholder sind ei-nem permanenten Wandel unterworfen, Märkte, Politik und Gesellschaft generieren ständigneue Werte, Normen und Situationen.“14 Und: „Es lässt sich immer weniger genau vorhersa-gen, wie sich die gesellschaftlichen Probleme in Zukunft verändern ...“15 Eine NPO sieht sichalso nicht nur mit einer Vielzahl verschiedener Ansprüche, sondern mit einer Vielzahl sichlaufend verändernder, immer weniger vorhersehbarer Ansprüche konfrontiert. Sie ist ständigneuen externen Inputs ausgesetzt, unter denen sie laufend diejenigen erkennen muss, diefür sie bedeutsam sind bzw. die sie aufnehmen und bearbeiten sollte. Beim Versuch, alle fürsie grundsätzlich relevanten Probleme zu bewältigen, würde eine NPO allerdings scheitern.16Die Herausforderung für das Management besteht also darin, aus der Vielzahl externer, fürdie Organisation bedeutsamer Inputs eine Anzahl zu selektieren, die mit den zur Verfügungstehenden Ressourcen bewältigt werden kann. Angesichts der unterschiedlichen Interessen,welche die Stakeholder verfolgen bzw. der verschiedenen Bedürfnisse, die eine NPO zu be-friedigenden hat, stellt diese Aufgabe sehr hohe Anforderungen an die Organisation und ihreEntscheidungsträgerinnen und -träger.Die oben beschriebenen Austauschbeziehungen, Austausch- und Orientierungsumfelder derSAJV machen deutlich, dass auch diese sehr vielen Anspruchsgruppen gegenüber steht,und dass diese sehr heterogen sind. Allein damit wird eine enorme Vielfalt externer Inputsauf die SAJV zugetragen, die für sie grundsätzlich von Bedeutung sind. Hinzu kommt, dass13 Das „forum jeunesse“ besteht aus den Geschäftsleiterinnen und -leitern der Mitgliedorganisationen und wirdmindestens ein Mal pro Jahr vom Vorstand der SAJV einberufen. Es behandelt ein die Jugend betreffendes The-ma, das ihm von der Delegiertenversammlung oder dem Vorstand zugewiesen wurde.14 ebd., S. 5315 Sander/Bauer 2006, S.1116 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 54 7
  10. 10. sich die SAJV mit ihrem Fokus auf die Jugendlichen in einem thematischen Umfeld bewegt,das erstens sehr breit und zweitens in ständiger und rascher Bewegung ist.Die thematische Breite dieses Umfelds ergibt sich daraus, dass fast alle gesellschaftlichenund politischen Themen für die Jugend von Relevanz sind. Das fängt beispielsweise bei Fra-gen zur wirtschaftlichen Lage eines Landes an, die – wie die jüngsten Entwicklungen in derSchweiz zeigen – einen erheblichen Einfluss auf die Zugangschancen Jugendlicher zumArbeitsmarkt haben können, und kann über asylrechtliche oder Gesundheitsthemen gehen,welche Jugendliche genauso betreffen wie irgendeine andere Altersgruppe, bis hin zu primärdie Jugend betreffenden politischen Geschäften wie beispielsweise die Bestimmungen zurVergabe von Stipendien. Selbst Themen, welche primär für andere Altersgruppen von Be-deutung sind – wie beispielsweise Revisionen der AHV-Gesetzgebung – werden die Men-schen, die heute jung sind, irgendwann betreffen.Die ausgeprägt rasche Veränderung der für die SAJV grundsätzlich bedeutsamen Themenberuht darauf, dass sie es mit einer besonders dynamischen Hauptzielgruppe zu tun hat. Inkeiner anderen Altersgruppe wechseln die Werte und Interessen so rasch wie bei den Ju-gendlichen – eine Entwicklung, die mit der starken Nutzung der Informations- und Kommuni-kationstechnologien durch diese Generation, insbesondere der so genannten Web 2.0-Anwendungen, seit einigen Jahren noch zusätzlich beschleunigt wird. Daraus folgen für dieSAJV nicht nur ganz konkrete Schwierigkeiten, beispielsweise wenn es um die Kenntnisseder Bedürfnisse ihrer Hauptzielgruppe geht, sondern auch eine sich enorm rasch wandelndeVielfalt an theoretisch für sie relevanten Problemen.3.3 Fazit und HandlungsbedarfNPO sehen sich mit sehr vielen, sich stark unterscheidenden Ansprüchen interner und ex-terner Stakeholder konfrontiert, und diesen gerecht zu werden, ist für die Organisationenexistentiell. Bei der SAJV beispielsweise hängt ein wesentlicher Teil ihrer Einnahmen vonder funktionierenden Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft ab– vernachlässigt sie also diese Interessen, gefährdet sie ihre finanziellen Grundlagen. Aufder anderen Seite bezieht die SAJV ihre Legitimation durch ihre breite Mitgliederbasis.Kommt sie den Anforderungen ihrer Mitgliedorganisationen nicht nach, droht deren Abwan-derung, womit die SAJV ihre Legitimation als Dachorganisation der Jugendorganisationenalsbald verlieren würde. Da aus Ressourcengründen nicht allen Interessen nachgekommenwerden kann, besteht eine wichtige Aufgabe des Managements von NPO darin, die ver-schiedenen Ansprüche gegeneinander abzuwägen und Entscheidungen darüber zu treffen,welchen Fragen und Problemen sich die Organisation annehmen kann. NPO sind zudem mitInteressen und Bedürfnissen aus ihrem Umfeld konfrontiert, die sich ständig – und im Fallder SAJV besonders rasch – weiterentwickeln. Eine weitere wichtige Aufgabe für das Mana- 8
  11. 11. gement von NPO liegt also in der ständigen Beobachtung des Umfeldes der Organisation,um neue Probleme möglichst frühzeitig zu erkennen.Probleme zu erkennen, die für sie bedeutsamen zu identifizieren und sie gegenüber anderenAufgaben zu priorisieren, sind also sehr wichtige Aufgaben einer NPO. Um diese erfolgreichbewältigen zu können, sind gemäss der Autorenschaft des Freiburger Management-Modellsfolgende Voraussetzungen zu schaffen:17• Die systematische Auseinandersetzung mit den Entwicklungen im Umfeld der Organisation. Dazu gehören die Entwicklung und der regelmässige Einsatz von geeigneten Analyseinstrumenten.• Der Aufbau und der Einsatz eines möglichst umfassenden Planungs-, Steuerungs- und Controllingsystems. Dazu gehören Instrumente wie das Leitbild und die Strategie, eine Schwer- punktplanung und Jahresziele sowie Controllinginstrumente wie zum Beispiel Instrumente zur Überprüfung der Zielerreichung oder das Rechnungswesen.• Die weitgehende Delegation von Aufgaben und Kompetenzen an die Mitarbeitenden, um als Ma- nagement die Zeit und den Raum für zukunftsorientierte planerische Tätigkeiten zu gewinnen.Viele NPO dürften diese Voraussetzungen bereits geschaffen haben bzw. sind daran, sie zuschaffen. So auch die SAJV: Sie hat jüngst ein Instrument zur Analyse ihres Umfeldes erar-beitet und eine umfassende Umfeldanalyse durchgeführt, die in Zukunft periodisch wieder-holt werden soll. Sie verfügt über ein vollständiges Planungs-, Steuerungs- undControllingsystem, bestehend aus Vision und Leitbild, Dreijahresstrategie und Jahreszielen,einer ausgereiften Methode zur regelmässigen Überprüfung der Finanz- und der inhaltlichenZiele sowie ein System aus Team- und bilateralen Koordinationssitzungen zur Steuerung dereinzelnen Fach- und Querschnittbereiche. Ein System für ein Monitoring ist in Planung, undmit dem Funktionendiagramm wurde zudem unlängst ein Instrument geschaffen, das dieAufgaben und Kompetenzen der einzelnen Funktionsträgerinnen und -träger genau be-schreibt. Wobei bei dessen Erarbeitung darauf geachtet wurde, möglichst viele Aufgabenund Kompetenzen von der Geschäftsleitung an die anderen Mitarbeitenden zu delegieren.Die Erarbeitung und vor allem der Einsatz dieser Instrumente sind für das Management vonNPO sehr hilfreich bei der Bewältigung seiner Aufgaben. Aber selbst mit vorbildlicher Nut-zung all dieser Instrumente und trotz weitsichtiger und sorgfältiger Planung wird es häufig mitProblemen konfrontiert, die neu und unvorhersehbar aus dem Umfeld an die Organisationherangetragen werden. Das heisst, eine Totalplanung ist selbst mit den differenziertestenInstrumenten nicht möglich.18 Dies gilt für die SAJV ebenso wie für jede andere NPO: DieVeränderungen im gesellschaftlichen System und seinen Subsystemen vollziehen sich zurasch und sind zu wenig vorhersehbar, als dass es möglich wäre, alle aufkommenden The-17 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 37 ff.18 vgl. Sander/Bauer 2006, S.18 9
  12. 12. men bei der Erarbeitung einer mehrjährigen Strategie oder auch schon nur bei der Festle-gung der Jahresziele vorauszusehen und zu berücksichtigen. In der SAJV gibt es verschie-dene sehr anschauliche Beispiele dafür. Aus jüngster Zeit stammt dasjenige der Finanz- undWirtschaftskrise, welche die Schweiz im Jahr 2009 unerwartet stark betraf, und die – auf-grund der stark ansteigenden Zahlen erwerbsloser Jugendlicher und der Verschärfung derArbeitslosengesetzgebung – plötzlich zu einem für die Jugendlichen höchst relevanten The-ma wurde. Dies konnte im Jahr 2007, als die Dreijahresstrategie 2008 – 2010 erarbeitet wur-de, bzw. Ende 2008 bei der Diskussion und Definition der Jahresziele 2009 nicht vorausge-sehen werden. Ein anderes Beispiel ist das Phänomen der „Botellones“, der so genannten„kollektiven Besäufnisse“ Jugendlicher, das im Sommer 2008 aus dem Nichts auftauchte undfür die SAJV, allein der vielen Medienanfragen wegen, plötzlich zu einem bedeutsamenThema wurde. Auch das war nicht vorherseh- und damit auch nicht planbar.Leitbild, Strategie und Jahresziele reichen also nicht aus, um die Frage nach der Bedeut-samkeit und nach der Priorität eines nicht vorhergesehenen, neu auftretenden Problems zubeantworten. Ein Blick auf andere, spezifischere oder komplexere strategisch-planerischeInstrumente zeigt, dass auch diese der mittel- bis langfristige Planung einer Organisation undihrer Aktivitäten und nicht zur Beantwortung dieser Frage dienen. Es besteht also ein Bedarfnach einem Instrument, das Entscheidungsträgerinnen und -träger von NPO dabei unter-stützt, neu auftauchende Probleme für die Organisation als relevant oder nicht relevant zuidentifizieren und ihre allfällige Bearbeitung gegenüber anderen Aufgaben zu priorisieren.Damit könnte eines der grössten Risiken für NPO, ihre Verzettelung bzw. die Verteilung zuweniger Ressourcen auf zu viele Themen und Problemstellungen, reduziert werden. Womitwiederum die Wirksamkeit der Organisation erhöht würde, denn: „Es kommt darauf an, sichauf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren [...], wenn man an Wirkung und Erfolginteressiert ist.“194. Soll-Situation4.1 Fragestellung und Ziele der ArbeitDer oben nachgewiesene Bedarf nach einem Instrument, das Entscheidungsträgerinnen und-träger von NPO dabei unterstützt, Probleme nach ihrer Relevanz zu beurteilen, führt zurFrage, wie dieses Instrument genau aussehen soll. Um dem Anspruch gerecht werden zukönnen, zur Beurteilung der Relevanz von Problemen zu dienen, muss es Kriterien und Indi-katoren umfassen, die eine solche Beurteilung überhaupt erst ermöglichen. Und es muss ineiner Handhabung so einfach sein, dass es im Alltag einer Organisation tatsächlich genutztwird. Die Fragen, die im Verlauf der vorliegenden Arbeit also zu beantworten sind, lauten:19 Malik 2006, S. 110 10
  13. 13. • Anhand welcher Kriterien und Indikatoren gelingt es einer NPO, aus der Vielfalt an Themen, die an sie herangetragen werden, diejenigen herauszukristallisieren, die sie bearbeiten will?• Wie können diese Kriterien in einem alltagstauglichen Instrument dargestellt werden?Die Ziele der Arbeit sind entsprechend die Entwicklung und Festlegung von Kriterien undIndikatoren, welche die Beurteilung der Relevanz von Problemen erlauben, sowie derenDarstellung in einem einfach handhabbaren Instrument. Beides wird exemplarisch für dieSAJV erarbeitet. Sämtliche Schritte und Zwischenschritte werden dabei aber genau doku-mentiert, damit der Transfer der Arbeiten auf den individuellen Kontext anderer NPO möglichist.4.2 Erwarteter Nutzen der Arbeit4.2.1 Effiziente und effektive Steuerung der OrganisationDie Diskussion darüber, ob und in welchem Mass ein Problem, das unvorhergesehen in derUmwelt einer NPO auftaucht, für diese relevant ist, ist oft komplex: Es gilt eine sehr grosseVielfalt an möglichen Sichtweisen interner und externer Stakeholder zu berücksichtigen, die– wie weiter oben erläutert – zum Teil weit auseinander gehen können. Zudem dürfte es auf-grund der beschränkten personellen und zeitlichen Ressourcen nicht nur für die SAJV oft garnicht möglich sein, die Bedürfnisse der vielen Anspruchsgruppe überhaupt in Erfahrung zubringen. Die Diskussion um die Bedeutsamkeit einer Problemstellung beruht deshalb – zu-mindest was die Interessen der externen Stakeholder betrifft – wohl oft auf Interpretationen.Entsprechend werden Entscheidungen, ob und wie ein Problem aufgenommen und bewältigtwerden soll, in vielen Fällen unsystematisch und auf der Basis nicht vorhandener bzw. nichtfestgelegter Kriterien getroffen. Dass sich dies negativ auswirkt auf die Steuerung der Orga-nisation, liegt auf der Hand: Erfolgs- und qualitätsorientiertes Management von NPO zeich-net sich unter anderem durch die Einhaltung des Effektivitäts- / Effizienzgebotes d.h. die Re-alisierung einer möglichst grossen Wirkung (Effektivität) mit den geringstmöglichen Mitteln(Effizienz) aus.20 Entscheidungen auf der Basis von Interpretationen und nicht vorhandenenbzw. nicht festgelegten Kriterien zu treffen, läuft diesem Gebot entgegen. Hier setzt das In-strument an und hier liegt auch sein Nutzen: Mit ihm wird ein verbindlicher Rahmen für Ent-scheidungen getroffen, mit dessen Hilfe die Problem- und Themenauswahl systematisiertund die Fokussierung auf das Wesentliche unterstützt wird. Dies wiederum wird letztendlicheinen Beitrag zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität der Organisation leisten.4.2.2 Legitimation von EntscheidungenDie Existenzberechtigung einer NPO liegt in der Erfüllung der ihr vorgegebenen Zwecke.21Da die meisten NPO – wie die SAJV auch – Mischformen idealtypischer Organisationen20 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 37 ff.21 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 45 11
  14. 14. sind, verfolgen sie meist auch mehrere Zwecke und haben damit die Interessen ganz ver-schiedener Anspruchsgruppen zu bedienen. Dabei ist es – wie bereits dargelegt – nicht mög-lich, stets allen Interessen aller Stakeholder gleichermassen nachzukommen. Eine NPO istdaher gezwungen, bei der Berücksichtigung der verschiedenen Interessen ständig eine Ba-lance zu finden. Dazu gehört auch die Nicht-Erfüllung von Ansprüchen – ein Entscheid, dergegenüber den betroffenen Stakeholdern glaubwürdig und nachvollziehbar dargelegt werdenmuss. Da aber die Entscheidung, ob und mit welcher Priorität eine nicht vorhergeseheneProblemstellung aufgegriffen wird, oft unsystematisch getroffen wird, dürfte die Begründungdafür für Dritte entsprechend wenig nachvollziehbar sein. Neben der Systematisierung derEntscheidungsfindung und der damit verbunden Effizienz- und Effektivitätssteigerung liegtder Nutzen des Instruments also auch in der Erhöhung der Transparenz vonEntscheidprozessen und damit von deren Legitimation gegenüber externen und internenStakeholdern.4.3 ErfolgsfaktorenDamit das zu entwickelnde Instrument auf lange Sicht tragfähig ist und der Organisation denerwarteten Nutzen stiftet, sind bei seiner Erarbeitung und Implementierung mindestens vierErfolgsfaktoren zu berücksichtigen: die Partizipation der wichtigsten Stakeholder, die Einbet-tung des Instruments in einen genau definierten organisationsinternen Prozess, seine regel-mässige Aktualisierung sowie die Einplanung von Kapazitätsreserven.4.3.1 PartizipationWie in Punkt 4.2.2 ausgeführt, soll das Instrument dem Anspruch gerecht werden, Entschei-dungen über die Bearbeitung bzw. Nicht-Bearbeitung neu auftauchender Probleme gegen-über den Stakeholdern zu legitimieren. Damit dies gelingt, müssen diese bei der Festlegungder Kriterien, auf deren Basis diese Entscheidungen in Zukunft gefällt werden sollen, mit ein-bezogen werden. Im Falle der SAJV handelt es sich dabei um die folgenden in Punkt 3.1aufgeführten Anspruchsgruppen:• Institutionen der öffentlichen Hand, mit denen sie Leistungsvereinbarungen oder Projektverträge besitzt,• Partnerorganisationen, mit denen Kooperationsvereinbarungen bestehen,• Organisationen der Privatwirtschaft, mit denen die Zusammenarbeit vertraglich festgelegt ist,• ihre Mitgliedorganisationen,• der Vorstand,• die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle (inkl. Geschäftsleitung),• ihre Kommissionen und Arbeitsgruppen.Der direkte Einbezug all dieser Stakeholder in die Erarbeitung des Instruments ist im Rah-men dieser Abschlussarbeit aus zeitlichen Gründen nicht möglich. Da die SAJV aber im Jahr 12
  15. 15. 2009 als Basis für die Entwicklung ihrer neuen Strategie eine sehr breite Analyse ihrer Um-weltsphären durchgeführt hat, zu der auch eine Befragung ihrer Stakeholder gehörte, kanndiesem Problem Abhilfe geleistet werden: Die Resultate dieser Erhebung geben sehr umfas-send Auskunft über die Interessen und Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppender SAJV. Mit ihrer Berücksichtigung bei der Erarbeitung des Instruments kann daher si-chergestellt werden, dass auch die Sichtweisen jener Stakeholder bekannt sind, welche nichtdirekt in diesen Prozess involviert werden können. Auf jeden Fall mit einbezogen werdenhingegen der Vorstand der SAJV sowie die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle.4.3.2 ProzessdefinitionDie oft nur ungenügende Definition von Prozessen führt in Organisationen nicht selten zuDoppelspurigkeiten, langwierigen Diskussionen über Zuständigkeiten und Kompetenzenoder gar zu Konflikten. Damit das Instrument tatsächlich zur effizienten Steuerung der Orga-nisation beitragen kann, muss dieser Fehler vermieden werden. Es gilt daher, einen Prozesszu definieren, der Auskunft gibt über die genauen Abläufe, Zuständigkeiten und Kompeten-zen, die mit dem Instrument in Zusammenhang stehen.4.3.3 Regelmässige AktualisierungWie weiter oben dargelegt, ist das Umfeld von NPO ständigem Wandel unterworfen. Damitder Nutzen des Instruments langfristig erhalten bleibt, muss es also in regelmässigen Ab-ständen und systematisch auf seine Aktualität hin überprüft und nötigenfalls angepasst wer-den.4.3.4 KapazitätsreservenDas Instrument ist wenig nützlich, wenn nicht auch zeitliche Reserven vorgesehen werden,welche die Bearbeitung nicht vorhersehbarer Aufgaben überhaupt erst ermöglichen. Bei derPlanung der Personalressourcen sind also entsprechende Kapazitätsreserven zu berück-sichtigen.5. UmsetzungIn diesem Kapitel wird die Entwicklung des Instruments am Beispiel der SAJV dokumentiert.Dazu gehören Informationen zur Organisation des Vorhabens (Punkt 5.1), die Beschreibungeines geeigneten Ordnungsrahmens, in den die Arbeiten eingebettet werden können, sowieder Einflussgrössen und -faktoren, welche auf die SAJV einwirken und bei der Entwicklungdes Instruments entsprechend mit zu denken sind (Punkt 5.2). Ferner werden die Analysedieser Einflussgrössen und -faktoren im Hinblick auf ihre Relevanz für die weiteren Arbeiten(Punkt 5.3), die Erarbeitung der Kriterien, auf deren Basis künftig Entscheidungen getroffenwerden (Punkt 5.4), die Gestaltung des Instruments selbst (Punkt 5.5) und die Definition des 13
  16. 16. organisationsinternen Prozesses, in den das Instrument schliesslich eingebettet werden soll,festgehalten (Punkt 5.6).5.1 ProjektorganisationDie Erarbeitung des Instruments wird als Projekt geplant und durchgeführt. Im Folgendenwerden die wichtigsten Elemente der Projektorganisation beschrieben.5.1.1 Projektleitung und PartizipationDie Projektleitung obliegt der Co-Geschäftsleiterin der SAJV und gleichzeitigen Verfasserinder vorliegenden Arbeit. Wie bereits erwähnt, werden der Vorstand und die Mitarbeitenden(Team) der SAJV in die Entwicklung des Instruments mit einbezogen. Damit soll dessen Ak-zeptanz und die Tragfähigkeit der damit getroffenen Entscheidungen erhöht werden. DasTeam besitzt dabei lediglich ein Mitspracherecht d.h. das Recht seine Meinung zu äussern,nicht aber über gewisse Aspekte zu entscheiden. Es ist der Vorstand, der in dieser Sacheüber die Entscheidungskompetenz verfügt und das Instrument schliesslich verabschiedenwird. Er muss die Arbeiten entsprechend eng begleiten können. Anhang C ist zu entnehmen,welches Organ zu welchem Zeitpunkt in den Prozess mit einbezogen wird bzw. welche Zwi-schenresultate vom Vorstand verabschiedet werden.5.1.2 InformationDie Mitarbeitenden der Geschäftsstelle und der Vorstand werden beim Projektstart über dasVorhaben, die damit verbundenen Rahmenbedingungen (z.B. zeitliche Fristen) und die vor-gesehenen Möglichkeiten zur Mitsprache und Mitentscheidung informiert. Die Projektleitunglegt dem Vorstand und den Mitarbeitenden anschliessend regelmässig Entwürfe und Zwi-schenresultate zur Diskussion und Weiterentwicklung vor bzw. erstattet an Team- und Vor-standssitzungen regelmässig Bericht über den aktuellen Stand der Arbeiten.5.1.3 UmsetzungsplanungDas Projekt umfasst fünf Phasen, welche gleichzeitig zur Strukturierung der folgenden Arbei-ten dienen:1. Festlegung eines Ordnungsrahmens und Identifikation von Einflussgrössen und -faktoren.2. Analyse der Einflussgrössen und -faktoren.3. Erarbeitung und Operationalisierung von Kriterien und Erarbeitung von Indikatoren und Messgrös- sen4. Entwicklung des Instruments.5. Definition eines organisationsinternen Prozesses.Eine detaillierte Übersicht über die Tätigkeiten in den einzelnen Phasen befindet sich im An-hang.2222 vgl. Anhang C, Umsetzungsplanung des Projekts. 14
  17. 17. 5.2 Festlegung eines OrdnungsrahmensZunächst gilt es, einen Ordnungsrahmen zu definieren, auf dessen Basis sämtliche in- undexterne Einflussgrössen und -faktoren, welche die Entscheidungen einer Organisation – indiesem Fall der SAJV – grundsätzlich beeinflussen, systematisch erfasst werden können.Diese werden jeweils in einem zweiten Schritt auf ihre Brauchbarkeit für die Entwicklung desInstruments hin überprüft.Als Ordnungsrahmen wird das neue St. Galler Management-Modell als geeignet erachtet: ImUnterschied zum Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, das sich da-für ebenfalls anbieten würde, umfasst es zusätzlich zu den Austauschbeziehungen so ge-nannte Interaktionsthemen und organisationsinterne Ordnungsmomente – beides Momente,welche die Entscheidungen einer Organisation stark beeinflussen und deshalb für die weite-ren Arbeiten am Instrument eine wichtige Rolle spielen. Ordnungsmomente sind die Struktu-ren, die Strategie und die Kultur einer Organisation.23 Unter Interaktionsthemen wird all dasverstanden, „… worum sich eine Unternehmung aktiv bemühen muss.“24 Dabei wird zwi-schen personen- und kulturgebundenen Elemente wie Anliegen, Interessen, Normen undWerte sowie objektgebundenen Elemente d.h. Ressourcen unterschieden.Der Ordnungsrahmen zur systematischen Erfassung der Einflussgrössen und -faktoren einerOrganisation lässt sich gemäss dem neuen St. Galler Management-Modell folgendermassendarstellen:25 Umweltsphären Anspruchs- Anspruchs- gruppe gruppe Anspruchs- Anspruchs- gruppe gruppe Organisationsinterne Ordnungsmomente Anspruchs- Anspruchs- gruppe gruppe Interaktionsthemen Anspruchs- Anspruchs- gruppe gruppeAbbildung 2: Ordnungsrahmen zur systematischen Erfassung der Einflussgrössen und -faktoren einer Organisati-on. In Anlehnung an Rüegg-Stürm 2002, S. 2223 vgl. Rüegg-Stürm 2003, S. 3724 ebd., S. 3325 vgl. ebd., S. 22 15
  18. 18. Das Modell zeigt, dass NPO vier verschiedenen Einflussgrössen bzw. -faktoren unterliegen.Für die SAJV sind dies:• Ordnungsmomente: die Strategie (strategischen Instrumente) der SAJV sowie ihre Organisations- struktur und -kultur.• Umweltsphären: die wichtigsten Umfelder, in denen sich die SAJV bewegt, und die sie in ihren Aktivitäten und Entscheidungen beeinflussen.• Interaktionsthemen: kulturgebundene Faktoren (Anliegen, Interessen, Werte und Normen) und objektgebundene Faktoren (Ressourcen), welche die SAJV in ihren Entscheidungen beeinflussen.• Anspruchsgruppen: die wichtigsten in- und externen Stakeholder, deren Interessen die SAJV be- rücksichtigen muss.Dieser Ordnungsrahmen dient bei den weiteren Arbeiten zur Entwicklung des Instrumentsals Orientierung. Er bestimmt aber lediglich, welche Gruppen von Einflussgrössen und -faktoren dabei grundsätzlich berücksichtigt werden müssen, nicht aber, welche konkretenEinflussgrössen dabei im Einzelnen relevant sind. In einem nächsten Schritt gilt es daher,diese Gruppen systematisch zu analysieren und die für die Erarbeitung des Instruments re-levanten Instrumente, Faktoren, Rahmenbedingungen, Organisationen usw. zu identifizieren.5.3 Analyse der Einflussgrössen und -faktoren5.3.1 Analyse der OrdnungsmomenteAls Ordnungsmomente gelten – wie bereits erwähnt – strategische Instrumente, Strukturenund die Kultur einer Organisation, welche deren Alltag eine gewisse Ordnung verleihen.Grundsätzlich handelt es sich im Falle der SAJV dabei um folgende Momente: um die Statu-ten, das Leitbild, die Strategie, die Jahresziele, die Aufbauorganisation, die Ablauforganisati-on, verschiedene Reglemente und Pflichtenhefte sowie die Organisationskultur. Im Folgen-den wird dargelegt und begründet, welche davon in die Entwicklung des Instruments einflies-sen bzw. nicht einfliessen, und warum.1. Formelle Ordnungsmomente 26• Statuen: Die Statuten halten unter anderem den Zweck einer Organisation fest. Da die Exis- tenzberechtigung einer NPO – wie oben ausgeführt – auch in der Erfüllung der ihr vorgegebenen 27 Zwecke liegt, sind die Statuten in hohem Masse wegweisend, wenn es um Entscheidungen da- rüber geht, welche Themen von der Organisation bearbeitet werden sollen. Sie sind bei der Ent- wicklung des Instruments also grundsätzlich zu berücksichtigen. Die Statuten einer Organisation klären aber in der Regel noch viele weitere Aspekte wie z.B. Mitgliederbeiträge oder Quotenrege- lungen, die im Hinblick auf die Auswahl zu bearbeitender Themen nicht relevant sind. Es gilt also,26 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2009 (I), S. 227 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 45 16
  19. 19. in den Statuten nur diejenigen Aussagen zu fokussieren, die in dieser Hinsicht von Bedeutung 28 sind. Um welche es sich dabei konkret handelt, ist der Übersicht in Anhang D zu entnehmen.• Reglemente und Pflichtenhefte: Die SAJV verfügt über verschiedene Reglemente und Pflich- tenhefte, welche die Aufgaben, Rechte und Pflichten der einzelnen Organe und Funktionsträge- rinnen und -träger (Pflichtenhefte) sowie die Abläufe innerhalb bestimmter Organisationseinheiten (Reglemente) im Detail beschreiben. Dazu gehören zum Beispiel das Reglement zur Delegierten- versammlung oder die Rechte- und Pflichtenhefte für Vorstand und Kommissionen. Diese Papiere informieren lediglich darüber, wie die Aufgabenerfüllung zu erfolgen hat und nicht darüber, wel- chen Aufgaben sich die SAJV annehmen soll. Sie sind daher bei den weiteren Arbeiten nicht zu beachten.2. Strategische Ordnungsmomente• Leitbild: Ein Leitbild gibt einer Organisation Orientierung, zeigt Entwicklungsrichtungen auf und 29 wirkt als normativer Bezugspunkt bei der Entwicklung und der Auswahl von Strategien. Entspre- chend gibt das Leitbild der SAJV Auskunft über ihre Vision, ihr Selbstverständnis, ihre Werte und 30 Grundsätze, ihre obersten Ziele sowie die Mittel und Wege zur Zielerreichung. All diese Bestim- mungen spielen bei Entscheidungen darüber, welche Themen und Probleme die SAJV bearbeiten soll, eine zentrale Rolle. Das Leitbild fliesst daher in die Entwicklung des Instruments ein. Die kon- kreten Aussagen, die dafür aus dem Leitbild übernommen werden, finden sich in Anhang D.• Strategie: Auch die Strategien der SAJV finden aus folgenden Gründen bei der Entwicklung des Instruments Berücksichtigung: Eine Organisationsstrategie hält Grundsätze zur Organisationskul- tur fest und beschreibt die wichtigsten Entwicklungslinien der Gesamtorganisation. Geschäftsfeld- strategien machen Aussagen über die Ziele und Massnahmen der einzelnen Aufgabenbereiche 31 einer Organisation. Damit beeinflussen sie deren Auswahl der zu bearbeitenden Themen und Probleme in entscheidendem Mass. Die SAJV verfügt über Dreijahresstrategien und befindet sich derzeit in einer Phase des Über- gangs von der Strategie 2008 – 2010 zur Strategie 2011 – 2013. Da das Instrument zukunftsorien- tiert ausgestaltet werden soll, wird bei den weiteren Arbeiten primär die Strategie 2011 – 2013 be- 32 achtet. Da zum jetzigen Zeitpunkt für diese Phase aber erst die Organisationsstrategie, nicht aber die Geschäftsfeldstrategien festgelegt sind, werden die Geschäftsfeldstrategien der Jahre 33 2008 – 2010 bei den weiteren Arbeiten als Orientierungsrahmen genutzt. Die einzelnen Aussa- gen aus diesen beiden Dokumenten, die bei der Erarbeitung des Instruments berücksichtigt wer- den, sind in Anhang D festgehalten.3. Managementbezogene Ordnungsmomente28 vgl. Anhang D, Zu berücksichtigende Aussagen aus Statuten, Leitbild und Strategien.29 vgl. Sander/Bauer 2006, S. 13230 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2005, S. 131 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 12532 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II)33 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2007 (II) 17
  20. 20. • Aufbauorganisation: Sinn einer Aufbauorganisation (Organigramm) ist die Verknüpfung der ver- schiedenen Organisationseinheiten auf Basis einer möglichst rationalen Aufgaben- und Kompe- 34 tenzgliederung. Sie beschreibt also nicht nur die Kompetenzen der verschiedenen Organe bzw. Funktionsträgerinnen und -träger, sondern auch die Aufgabenbereiche, welche die Organisation umfasst. Da sowohl die festgelegten Tätigkeitsgebiete als auch die Organisationseinheiten Kraft ihrer Kompetenz die Themen- und Problemauswahl einer Organisation beeinflussen, findet die Aufbauorganisation der SAJV bei den weiteren Arbeiten ebenfalls Beachtung.• Ablauforganisation: Eine Ablauforganisation hat zum Ziel, die Prozesse des Managements der Organisation, der Leistungserstellung und -erbringung, der Kommunikation sowie der Ressour- 35 cenbeschaffung, -verwaltung und -entwicklung zu gestalten und zu beschreiben. Ähnlich wie die Jahresziele dient sie also nicht der Bestimmung der Aufgaben- und Themenbereiche einer Orga- nisation, sondern der Festlegung, wie die Aufgaben erfüllt werden. Entsprechend findet sie keinen Eingang in die Entwicklung des Instruments, wird aber bei der Definition des organisationsinternen Prozesses, in den dieses eingebettet werden soll, von Bedeutung sein.• Jahresziele: Jahresziele werden als konkretisierende Umsetzung aus übergeordneten Planungs- 36 instrumenten abgeleitet. Als solche geben sie keine Auskunft darüber, welche Probleme eine Organisation bearbeitet, sondern darüber, dass, durch wen und mit welcher Priorität sie die Bear- beitung vollziehen will. Entsprechend werden die Jahresziele nicht in die Entwicklung des Instru- ments einbezogen.• Kultur: Die Kultur einer Organisation prägt – über die Mitglieder und Mitarbeitenden – sowohl die Art und Weise der Leistungserbringung als auch die Auswahl von zu bearbeitenden Themen: Je- der NPO liegen spezifische Interessen und Werthaltungen zugrunde, die in ihrer Zweckformulie- rung abgebildet werden. Diese Werthaltungen werden von den Mitgliedern und Mitarbeitenden mitgetragen, die – mindestens teilweise – nach diesen ethisch-moralischen Richtlinien handeln. Sie gelten als externe Faktoren, welche gemeinsam mit den internen Wertesystemen die Kultur einer Organisation ausmachen. Zu den internen Wertesystemen gehören Normen, Einstellungen, Verhaltenskodizes usw. einer Organisation, die das Handeln der Mitarbeitenden und Mitglieder und damit der gesamten Organisation ebenfalls prägen. Wertesysteme sind zwar oft nur schwer zu erfassen, haben aber eine hohe Bedeutung für das Funktionieren der betreffenden Organisati- 37 on und kommen beispielsweise in ihren Entscheidungsprozessen zum tragen. Damit sind die Elemente der Organisationskultur bei der Entwicklung des Instruments von Bedeutung und flies- 38 39 sen in diese ein. Über die in- und externen Wertsysteme geben die Statuten, das Leitbild, und 40 die in der Strategie 2011 – 2013 festgehaltenen Werte und Grundsätze Auskunft. Anhand D gibt Auskunft darüber, welche Aussagen aus diesen Instrumenten bei den weiteren Arbeiten konkret berücksichtigt werden.34 vgl. ebd., S. 17735 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 17236 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 12737 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 5938 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2009 (I)39 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 200540 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II) 18
  21. 21. 5.3.2 Analyse der UmweltsphärenBei diesem Schritt geht es darum, in den Umweltsphären der SAJV diejenigen Grössen undFaktoren zu identifizieren, welche die Entscheidung, ob und mit welcher Priorität ein Problemaufgenommen und bearbeitet wird, stark beeinflussen. Da die SAJV im Rahmen ihrer Strate-gieentwicklung erst im Jahr 2009 eine Analyse ihrer Umweltsphären durchgeführt hat, wirdauf eine neuerliche Durchführung verzichtet und auf die Resultate dieser Analyse zurückge-griffen. Im Folgenden wird kurz auf die theoretischen Grundlagen, welche dem Prozess zu-grunde gelegt worden waren, auf dessen wichtigste Eckpfeiler, die Konzeption und Planungder Analyse sowie deren Umsetzung eingegangen.1. Theoretische GrundlagenAls theoretische Grundlage der Analyse der Umweltsphären der SAJV diente die vonPümpin beschriebene Informationsanalyse:41 Sie entspricht dem idealtypischen, aus derWissenschaft abgeleiteten Verfahren zur strategischen Analyse, das vor der Strategieent-wicklung eine umfangreiche Organisations- und Umweltanalyse vorsieht. Dieses Vorgehenempfiehlt sich gemäss Pümpin unter anderem dann, wenn die Führungsebene noch wenigErfahrung mit Konzepten des strategischen Managements besitzt42 – ein Umstand, der in derSAJV zum Zeitpunkt der Analyse gegeben war. Darüber hinaus erlaubt die Informationsana-lyse, welche eine Analyse des allgemeinen Umfeldes, der Branche, in der sich die Organisa-tion bewegt, der Konkurrenz sowie der Absatz- und Beschaffungsmärkte einen sehr umfas-senden Blick auf eine Organisation und ihre Umweltsphären.2. Konzeption, Planung und UmsetzungDie Analyse wurde von einer Steuergruppe, bestehend aus Mitgliedern von Vorstand undGeschäftsleitung, geplant und angeleitet.43 In einem ersten Schritt wurde an einem Work-shop mit dem Vorstand und den Mitarbeitenden der SAJV die aus deren Sicht wichtigstenTrends und Rahmenbedingungen in den oben genannten Dimensionen bestimmt. Die Work-shop-Ergebnisse wurden in einem zweiten Schritt von der Steuergruppe in einem Fragekata-log zusammengefasst. Dieser wurde sämtlichen in- und externen Stakeholdern der SAJV mitder Bitte übergeben, die Fragen vor dem Hintergrund der Organisation, die sie vertreten (ex-terne Stakeholder) bzw. der Funktion, die sie innehaben (interne Stakeholder), zu beantwor-ten. Die Ergebnisse wurden von der Steuergruppe systematisch zusammengefasst. Auf die-se Weise konnten auf Basis der unzähligen Antworten insgesamt rund 90 Einflussgrössenund -faktoren in den Umweltsphären der SAJV festgelegt werden.41 vgl. Pümpin 1992, S. 77 - 11742 vgl. ebd., 1992, S. 7843 Die Verfasserin der vorliegenden Arbeit war Mitglied dieser Steuergruppe. 19
  22. 22. Diese Einflussgrössen und -faktoren werden für die vorliegende Arbeit unverändert alsGrundlage genutzt. Für die Entwicklung des Instruments, das übersichtlich und gut hand-habbar sein soll, ist es allerdings notwendig, ihre Anzahl zu reduzieren d.h. die wichtigstenEinflussgrössen und -faktoren zu selektieren. Dafür werden in einem ersten Schritt einzelneAussagen, die thematisch miteinander verwandt sind, in Gruppen zusammengefasst.44 Diedaraus hervorgehende, reduzierte Liste der Einflussgrössen und -faktoren wird in einemzweiten Schritt den Mitarbeitenden und dem Vorstand der SAJV zur Priorisierung vorgelegt.Dafür wird eine Skala von eins bis vier zu Hilfe genommen.45 In die weiteren Arbeiten flies-sen nur noch diejenigen Faktoren ein, welche durchschnittlich mindestens mit einer drei be-wertet werden.Die Einflussfaktoren aus den Umweltsphären der SAJV, die diesem Kriterium entsprechen,werden im Folgenden zusammengefasst aufgelistet:461. Die wichtigsten Aufgaben der SAJV aus Sicht der Mitgliedorganisationen.2. Attraktive Dienstleistungen als Anreiz für eine Mitgliedschaft bei der SAJV.3. Die Zukunftschancen der Jugendverbandsarbeit.4. Die Risiken, denen die Jugendverbandsarbeit ausgesetzt ist.5. Neue Chancen für die SAJV im Hinblick auf die Lobbyarbeiten.6. Neue Chancen für die SAJV durch die Nutzung von Jugendmedien (Facebook, Blogs, Youtube usw.).7. Die Themen Suchtmittelkonsum und Gewaltausübung Jugendlicher sowie Integrationsschwierig- keiten sind medienwirksam – mit positiven und negativen Konsequenzen.8. Der Konsum von Suchtmitteln, leichte bis schwere Formen von Gewalt, das Zusammenleben ver- schiedener Kulturen in einer Gemeinschaft gehören zur Lebenswelt / zur Realität der Jugendli- chen.9. Die Themen Migration, Bildung, Jugendarbeitslosigkeit, Suchtmittelkonsum und Gewalt hängen eng zusammen und berühren zahlreiche andere gesellschafts- und sozialpolitische Themen.10. Benachteiligte Jugendliche haben viel geringere Chancen im Hinblick auf Bildung, Gesundheit usw.11. Präventive Massnahmen in den Bereichen Gesundheit, Sucht und Gewalt sowie Integrations- massnahmen müssen im Kindesalter ansetzen.12. Die Foki geldgebender Organisationen / von Finanzpartnerinnen und -partner im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit NPO haben sich geändert, und ihre Ansprüche sind klarer geworden.44 vgl. Anhang E, Zusammenfassung und Gruppierung der Einflussgrössen aus den Umweltsphären der SAJV(Auszug). Anhang E umfasst einen Auszug aus diesen Arbeiten und dient der Nachvollziehbarkeit dieses Arbeits-schritts. Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangreichen Tabelle festgehalten, die bei derAutorin jederzeit angefordert werden kann.45 4 = Dieser Einflussfaktor soll die künftigen Entscheidungen der SAJV in sehr hohem Masse beeinflussen; 3 = inhohem Masse; 2 = in geringem Masse; 1 = Dieser Einflussfaktor soll die künftigen Entscheidungen der SAJV garnicht beeinflussen.46 Die nicht zusammengefassten, vollständig ausformulierten Einflussfaktoren finden sich in Anhang F, PriorisierteEinflussfaktoren und -grössen aus den Umweltsphären der SAJV. 20
  23. 23. 13. Im Hinblick auf die Mittelbeschaffung ergeben sich für die SAJV in Zukunft neue Chancen.14. Im Hinblick darauf, wie Jugendliche ihre freie Zeit nutzen, sind verschiedene Trends feststellbar.15. Es sind nur wenige Jugendliche, die sich für die Europapolitik und die Entwicklungszusammenar- beit interessieren und engagieren.16. Das Thema Umwelt- und Naturschutz ist bei Jugendlichen immer noch aktuell.5.3.3 Analyse der InteraktionsthemenInteraktionsthemen umfassen personen- und kulturgebundene Elemente wie Anliegen undInteressen, Normen und Werte sowie objektgebundene Elemente wie Ressourcen. Bei stra-tegischen Fragen, also auch bei der Entscheidung, ob sich eine Organisation einem Problemannehmen will, ist es gemäss Sander und Bauer wichtig, diese Elemente zu reflektieren undgegenüber den Stakeholdern offen zu legen.47 Offenbar handelt es sich dabei um Faktoren,welche die strategische Ausrichtung einer NPO wesentlich mit beeinflussen, weshalb sie beider Entwicklung des Instruments ebenfalls zu beachten sind. Sie finden sich in den folgen-den Dokumenten der SAJV: in den Statuten, im Leitbild, in einer Analyse der Wertvorstellun-gen von Vorstand und Geschäftsleitung aus dem Jahr 2009, die in Form von Werten undGrundsätzen, die in der Strategie 2011 – 2013 festgehalten sind.485.3.4 Analyse der AnspruchsgruppenDie systematische Erfassung der Anspruchsgruppen der SAJV erfolgt mit Hilfe desStakeholder-Modells für NPO, das bereits bei der Schilderung der Ausgangslage der SAJVin Punkt 3.1 zur Anwendung kam. Ausgehend von diesem Modell lassen sich für die SAJVdie in untenstehender Abbildung 3 festgehaltenen in- und externen Anspruchsgruppen identi-fizieren.Wie bereits mehrmals erwähnt, ist es der SAJV nicht möglich, den Bedürfnissen all dieserAnspruchsgruppen gleichermassen gerecht zu werden. Deshalb gilt es, die wichtigsten unterihnen zu identifizieren und auszuwählen, die dann auch bei der Entwicklung des Instrumen-tes berücksichtigt werden sollen.47 vgl. Sander/Bauer 2006, S. 5048 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II) 21
  24. 24. Anspruchsgruppen der SAJV Ressourcenlieferanten SAJV Leistungsempfänger Öffentliche Hand: Alle Mitglied- Delegiertenversammlung Alle Mitglied- Andere Jugend- organisationen organisationen der organisationen: BSV, BAG, DEZA, EDA, der SAJV forum jeunesse Baspo, seco, BFM, EDK, SAJV Alle Jugendorganisa- GDK, SODK, EKKJ, EKTP, Kommissionen: tionen der Schweiz, EKAL, EKDF, EKM, EKF, GRPK, FRAK, Interko die nicht Mitglied der EBGB, EBG, Erziehungs-, SAJV sind Sozial- und Gesundheits- Spezialisten und -innen: direktionen der Kantone, Internationale/r Delegierte/r, Offene Jugendarbeit KKJF Youth Rep DOJ, Kirchgemeinden Wirtschaft: Arbeitsgruppen: (kirchliche Swisscom, Mobiliar Jugendarbeit) und AG Jugend und Gewalt, AG Gemeinden Versicherungen sowie Jugend, Finanz- und weitere Unternehmen, (Jugendarbeit der Wirtschaftskrise, OK Gemeinden) welche Projekte der SAJV Jugendsession, Forum unterstützen oder in Jugendsession, Jugendliche Zukunft unterstützen Steuergruppe Voilà, könnten Begleitgruppe Youth for Alle Jugendlichen der Development sowie Schweiz im Alter von Stiftungen: ca. 12 - 30 Jahren eventuelle weitere, Alle Stiftungen, welche zukünftige Arbeitsgruppen Partner- und Projekte der SAJV bereits unterstützt haben oder in Vorstand: Fachorganisationen: Zukunft unterstützen Co-Präsidium und max. 7 Siehe Auflistung bei könnten weitere VS-Mitglieder den Partner- und Ressourcenlieferanten Geschäftsleitung: Fachorganisationen: Öffentliche Hand: Co-Geschäftsleiter und - DOJ, Kinderschutz leiterin Siehe Auflistung bei Schweiz, Netzwerk den Kinderrechte, European Mitarbeitende: Ressourcenlieferanten Youth Forum, BBC+, NAS, PH CH, hepa, Allianz Leiter und Leiterinnen der Wirtschaft: Gesunde Schweiz, sfa, GF Querschnitt- und Fachbereiche, Siehe Auflistung bei CH, NGO Koordination den Post Bejing, Alliance F, Projektmitarbeitende, Mitarbeitende Finanzen und Ressourcenlieferanten Forum Freiwilligenarbeit, FIMM, cenac, vasos, Administration, Politik: Gesellschaft Schweiz-UNO, Zivildienstleistende, WFUNA, Schweizerische projektbezogene Siehe Auflistung bei UNESCO-Komm ission, Mandatsträgerinnen und - den OIF, infoklick.ch träger Ressourcenlieferanten Politik: Medien: National- und Siehe Auflistung bei StänderätInnen, kantonale den Regierungen und Räte, Ressourcenlieferanten PGKJ, Jungparteien, die nicht Mitglied der SAJV sind, UNHCR, Jugenddienst der UNO Medien: Presse, elektronische Medien (Radios, TV, Internetmedien usw.)Abbildung 3: Anspruchsgruppen der SAJVDiese Auswahl erfolgt mit der so genannten Relevanzmatrix für Anspruchsgruppen nachMüller-Stewens und Lechner.49 Diese Methode hilft herauszufinden, welche Anspruchsgrup-pen die Organisation besonders stark beeinflussen, und welche umgekehrt von dieser be-sonders stark beeinflusst werden können. Daraus lassen sich Schlüsse ziehen, welche Or-ganisationen und Gruppen im nahen Umfeld einer Organisation für diese besonders bzw.kaum wichtig sind und bei strategischen Überlegungen und Entscheidungen entsprechendmehr oder weniger beachtet werden müssen. Im Modell von Müller-Stewens und Lechnerwerden dabei die folgenden Kategorien von Anspruchsgruppen unterschieden:50• Spielmacher: Die Spielmacher und die betrachtete Organisation üben einen grossen Einfluss auf einander aus und stehen in einer starken gegenseitigen Abhängigkeit. Die Beziehungen zu diesen Anspruchsgruppen sind besonders wichtig. Bei Entscheidungen müssen diese Stakeholder sicher berücksichtigt werden.49 vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, zitiert nach Sander/Bauer 2006, S. 70 ff.50 vgl. ebd., S. 71 22
  25. 25. • Joker: Joker sind nur schwer beeinflussbar, können aber umgekehrt einen grossen Einfluss aus- üben auf die Organisation. Die Macht liegt hier klar auf der Seite der Stakeholder. Diesen muss bei Entscheidungen daher eine wichtige Rolle eingeräumt werden.• Gesetzte: Gesetzte stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis zur betrachteten Organisation bzw. sind zum Teil in ihrem Überleben sogar von ihr abhängig. Ihr Einfluss auf die Organisation hinge- gen ist gering.• Randfiguren: Sie sind von geringer Bedeutung, da weder auf ihrer Seite noch auf Seiten der Or- ganisation eine grosse Abhängigkeit besteht.Abbildung 4 auf der folgenden Seite zeigt die für die SAJV wichtigsten Stakeholder, die ge-mäss der Relevanzmatrix für Anspruchsgruppen eruiert wurden. Eine vollständige Übersichtüber die Zuordnung aller oben erwähnter Anspruchsgruppen zu den vier möglichen Katego-rien befindet sich im Anhang.51 Diese Zuordnung erfolgte wiederum mit Hilfe einer Skala voneins bis vier,52 die eine relativ differenzierte Einordnung der betrachteten Organisationen ininsgesamt 16 Subkategorien ermöglichte.53Da es sich bei Stakeholdern, welche den Kategorien „Spielmacher“ und „Joker“ zugeordnetwurden, um die Anspruchsgruppen handelt, welche bei strategischen Entscheidungen einewichtige Rolle spielen, werden bei der Entwicklung des Instruments primär diese Organisati-onen und Personen berücksichtigt. Zusätzlich werden aus der Kategorie der Randgruppeneinzelne Organisationen in die weiteren Arbeiten mit einbezogen. Und zwar entweder, weilsich dies mit dem Auftrag der SAJV begründen lässt (z.B. bei denjenigenMitgliedorganisationen (MIO) der SAJV, welche nicht den Spielmachern oder Joker zugeord-net wurden), oder weil sie sich in Zukunft zu wichtigeren Anspruchsgruppen entwickeln könn-ten (z.B. andere Jugendorganisationen, welche im Moment nicht Mitglied der SAJV sind,dies in Zukunft aber werden könnten). Die betroffenen Organisationen sind:• Alle Mitgliedorganisationen, welche nicht den Gruppen der Joker oder Spielmacher zugeordnet wurden.• Jugendorganisationen und Jungparteien, die nicht Mitglied der SAJV sind.• Unternehmen, welche die SAJV in ihren Projekten unterstützen oder unterstützen könnten und nicht den Gruppen der Joker oder Spielmacher zugeordnet wurden.• European Youth Forum (YFJ), da die SAJV in Zukunft Aktivitäten auf internationaler Ebene stärker berücksichtigen will.51 vgl. Anhang G, Relevanzmatrix für die Anspruchsgruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen).52 1 = durch die SAJV nicht beeinflussbar bzw. keinen Einfluss auf die SAJV; 2 = wenig beeinflussbar bzw. wenigEinfluss; 3 = ziemlich stark beeinflussbar bzw. ziemlich grossen Einfluss; 4 = stark beeinflussbar bzw. starkenEinfluss.53 Für die Einordnung der Stakeholder in die Subkategorien siehe Anhang G, Relevanzmatrix für die Anspruchs-gruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen). 23
  26. 26. GESETZTE SPIELMACHER Mitarbeitende Projekt- LeiterInnen Vorstand + F&A mitarbeitende Fachbereiche LeiterInnen Geschäfts- Internationale/r Querschnittbereiche leitung Delegierte/r Internet- medien AG Jugend & Gewalt Grad der Beeinflussbarkeit durch die SAJV AG Jugend, Finanz- DV Youth Rep FRAK Steuergruppe & Wirtschaftskrise Voilà OK Jugend- forum session jeunesse Forum Jugend- Interko Presse, Radio, TV session Begleitgruppe Y4D PGKJ Stiftungen DOJ Alle übrigen PBS vasos MIO Cevi GRPK JW/BR Schweiz Netzwerk Schweiz Kinderrechte NR / SR Jung- Forum NAS Gewerkschaften Freiwilligenarbeit EKKJ EKTP YFJ EDA Infoklick.ch DEZA BSV EDK Kantonsbehörden BAG Andere Baspo Unternehmen GSUN EKM Swisscom Jungparteien UNHCR Andere Jugend- Mobiliar BFM Jugendliche seco organisationen Versicherungen RANDGRUPPEN JOKER - Grad der Beeinflussung der SAJV +Abbildung 4: Relevanzmatrix der Anspruchsgruppen der SAJV5.4 Festlegung von Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von ProblemenBis hierher wurden unter den verschiedenen Einflussgrössen und -faktoren, denen die SAJVausgesetzt ist, diejenigen identifiziert, welche für die weitere Entwicklung des Instrumentsrelevant sind. Im Folgenden geht es nun darum, für jede dieser Grössen und Faktoren Krite-rien herzuleiten und zu operationalisieren sowie Indikatoren und Messgrössen zu bestim-men, anhand derer es möglich wird, die Relevanz eines neu auftauchenden Problems für dieSAJV zu beurteilen.5.4.1 Herleitung der KriterienDie Herleitung der Kriterien erfolgt in den folgenden fünf Schritten:1. Die Aussagen aus den in Punkt 5.3.1 analysierten Ordnungsmomenten werden gemeinsam mit den priorisierten Resultaten der Umweltsphärenanalyse sowie den priorisierten Stakeholdern in einer Tabelle zusammengetragen.2. Diese umfasst nun eine Reihe von Aussagen von unterschiedlicher Qualität und unterschiedli- chem Stil, da sie aus verschiedenen Quellen stammen und von verschiedenen Autorinnen und Autoren verfasst wurden. Aus diesen Aussagen wird deshalb nun ihr Kern d.h. der darin enthalte- ne relevante Einflussfaktor extrahiert und in Stichworten festgehalten. Diese rein stilistische Ver- 24
  27. 27. einheitlichung dient dazu, die anschliessenden Arbeiten zu vereinfachen und die Nachvollziehbar- keit der nächsten Schritte für Aussenstehende zu erhöhen.3. Doppelnennungen werden aus der Tabelle entfernt. Diese kommen vor, weil die strategischen Papiere der SAJV aufeinander aufbauen und einzelne Einflussfaktoren oder -grössen in mehreren der berücksichtigten Quellen erwähnt sind. Ein Auszug aus der Tabelle mit der bereinigten Samm- lung der Einflussfaktoren und -grössen sowie mit deren stichwortartigen Zusammenfassung findet 54 sich im Anhang.4. Da die in der Tabelle aufgeführten Einflussfaktoren und -grössen aus verschiedenen Quellen stammen, beziehen sie sich zum Teil auch auf unterschiedliche Ebenen. So finden sich dort bei- spielsweise strategische Ziele wie „Förderung der Mitgliedorganisationen“ mit operativen Aufga- ben wie „Vermittlung von aktuellen Informationen / aktuellem Wissen an die Mitgliedorganisationen“ nebeneinander. Thematisch zusammengehörende Einflussfaktoren wer- den deshalb in Gruppen zusammengefasst und einander über- bzw. untergeordnet. So werden beispielsweise die Aspekte „Berücksichtigung, dass Jugendliche in ihrer Freizeit Zusatzqualifikati- onen erwerben wollen“ und „Berücksichtigung, dass sich Jugendliche in Politik und Vereinen nur punktuell engagieren wollen“ als Indikatoren der Einflussgrösse „Vertretung der Interessen der Jugendlichen“ untergeordnet.5. Jede dieser Gruppen von Einflussfaktoren und -grössen entspricht nun einem Kriterium zur Beur- teilung der Relevanz eines Problems. Wobei es sich dabei teilweise noch eher um eine unüber- sichtliche Sammlung von Stichworten handelt, denn um tatsächliche Kriterien. Als nächstes wer- den deshalb die Kriterien klar ausformuliert. Für den Einflussfaktor „Primär nationale Ausrichtung der Arbeiten / Koordination gesamtschweizerischer Aufgaben“ heisst das ausformulierte Kriterium beispielsweise: „Kongruenz des Problems mit der geographischen Ausrichtung der SAJV“.5.4.2 Operationalisierung der KriterienDamit eine Priorisierung der Problembearbeitung möglich wird, werden die Kriterien in einemnächsten Schritt operationalisiert: Für jedes Kriterium werden vier Kategorien gebildet, wobeijede Kategorie einer Priorität entspricht, mit der ein Problem aufgegriffen und bearbeitet wer-den soll. Für oben genanntes Beispiel heissen die Kategorien folgendermassen:1. „Das Problem entspricht in hohem Mass der hauptsächlichen geographischen Ausrichtung der SAJV.“2. „Das Problem entspricht der geographischen Ausrichtung der SAJV.“3. „Das Problem entspricht in geringem Mass der geographischen Ausrichtung der SAJV.“4. „Das Problem entspricht nicht der geographischen Ausrichtung der SAJV.“54 vgl. Anhang H, Übersicht über alle Einflussgrössen und -faktoren der SAJV (Auszug). Anhang H umfasst einenAuszug aus den in Punkt 5.4.1 geschilderten Arbeiten und dient der Nachvollziehbarkeit dieses Arbeitsschritts.Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangreichen Tabelle festgehalten, die bei der Autorinjederzeit angefordert werden kann. 25
  28. 28. 5.4.3 Festlegung von Indikatoren und MessgrössenIn den meisten Fällen sind diese Kategorien noch zu wenig genau, als dass ihnen ein Prob-lem eindeutig zugeordnet werden könnte. Zum Schluss werden deshalb noch Indikatorenund – wo nötig – Messgrössen definiert, die eine relativ eindeutige Zuordnung eines Prob-lems zu einer Kategorie und damit dessen Priorisierung ermöglichen. Für das Kriterium dergeographischen Ausrichtung des Problems sind das beispielsweise folgende Indikatoren:1. „Das Problem ist auf nationaler / gesamtschweizerischer Ebene anzusiedeln.“2. „Das Problem ist auf internationaler Ebene anzusiedeln oder betrifft eine ganze Sprachregion.“3. „Das Problem ist auf kantonaler Ebene anzusiedeln, betrifft aber mehrere Kantone.“4. „Das Problem ist auf lokaler oder kantonaler Ebene anzusiedeln und betrifft nur einen Kanton.“Anhang I enthält einen Auszug aus der Tabelle, welche die stichwortartigen Zusammenfas-sungen der Aussagen aus den verschiedenen Textquellen, die Gruppierung zusammenge-hörender Einflussfaktoren und -grössen sowie die Kriterien und deren Operationalisierungumfasst und gibt damit einen guten Überblick über die Herleitung der Kriterien bzw. die obengeschilderten Arbeitsschritte. 55 Als Instrument, das im Alltag einer Organisation genutzt wer-den soll, taugt diese Tabelle aber wenig. Im Folgenden wird deshalb ein einfaches, alltags-taugliches Instrument gestaltet, in das die operationalisierten Kriterien und die dazugehören-den Indikatoren und Messgrössen übertragen werden. Dieses Instrument sowie einführendeErläuterungen dazu finden sich im folgenden Punkt 5.5.5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von ProblemenAuf Basis der bisherigen Arbeitsresultate wird ein einfaches Instrument gestaltet, mit dessenHilfe ein neu auftauchendes Problem im Hinblick auf seine Relevanz für die SAJV beurteiltwerden kann. Im Folgenden wird erläutert, wie diese Beurteilung konkret erfolgt.5.5.1 Gewichtung der KriterienDa für die Beurteilung eines Problems nicht alle Kriterien gleichermassen relevant sind, wur-den sie mit Hilfe einer Skala von vier bis eins gewichtet. Die Gewichtung vier entspricht dabeidem höchsten Gewicht, die Bewertung eins dem geringsten Gewicht. Die Gewichtung derKriterien ist konstant d.h. sie bleibt für jedes zu beurteilende Problem unverändert.565.5.2 Kategorisierung der ProblemeIn den bisherigen Arbeitsschritten wurden sämtliche in- und externen Einflussgrössen und -faktoren, die auf die SAJV einwirken, auf 10 Kriterien reduziert. Jedes dieser 10 Kriterien istin vier Kategorien unterteilt, die je einer unterschiedlichen Priorität entsprechen. Auf einer55 Anhang I, Herleitung und Operationalisierung der Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen (Aus-zug). Anhang I umfasst einen Auszug aus den in den Punkten 5.4.1 und 5.4.2 geschilderten Arbeiten und dientder Nachvollziehbarkeit dieses Arbeitsschritts. Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangrei-chen Tabelle festgehalten, die bei der Autorin jederzeit angefordert werden kann.56 Die Gewichtung der Kriterien wurde im Rahmen einer Diskussion im Vorstand der SAJV festgelegt. 26
  29. 29. Skala von vier bis eins entspricht die vier der höchsten, die eins der tiefsten Priorität. DiePriorisierung der Kategorien ist konstant. Das zu beurteilende Problem wird mit Hilfe der de-finierten Indikatoren und Messgrössen einer dieser Kategorien zugeordnet.5.5.3 Berechnung der RelevanzFür die Bestimmung der Gesamtrelevanz (T) eines Problems wird zuerst für jedes Kriteriumeinzeln die dazugehörende Relevanz (R) berechnet. Diese ergibt sich aus dem Produkt derder Gewichtung (G) des Kriteriums und der Priorität (P) der Kategorie, der das Problem zu-geordnet wurde. Die Formel dazu lautet: R = P x G.Anschliessend wird die Relevanz (R), die für jedes Kriterium errechnet wurde, zur Gesamtre-levanz (T) summiert. Die Formel dazu lautet: T = R1 + R2 + … + R10. Die höchste Gesamtre-levanz (T), die für ein Problem insgesamt errechnet werden kann, beträgt mit der gegenwär-tigen Gewichtung der Kriterien T = 112, die niedrigste T = 28.Ausgehend von der maximal und der minimal möglichen Gesamtrelevanz (T) wird folgendeSkalierung als Basis für die Interpretation der Resultate vorgenommen:• T = 84 – 112: Problem hat hohe Relevanz• T = 56 – 83: Problem hat mittlere Relevanz• T = 28 – 55: Problem hat geringe Relevanz5.5.4 Interpretation der Resultate1 T = 84 – 112: Das Problem hat hohe RelevanzBei Problemen von hoher Relevanz erfolgt in jedem Fall eine Problembearbeitung. Sind diedafür notwendigen personellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie entweder durcheine vorübergehende Zurückstellung anderer Geschäfte freigestellt oder notfalls neu ge-schaffen (z.B. durch die befristete Erhöhung von Pensen oder die Anordnung von Überstun-den). Sind die dafür notwendigen finanziellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie ent-weder beschafft, oder ein Verlust wird in Kauf genommen.2 T = 56 – 83: Das Problem hat mittlere RelevanzBei Problemen von mittlerer Relevanz erfolgt die Problembearbeitung dann, wenn die dafürnotwenigen Ressourcen entweder vorhanden oder einfach zu schaffen bzw. zu beschaffensind. Sind die dafür notwendigen personellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie durcheine vorübergehende Zurückstellung anderer Geschäfte freigestellt. Sind die dafür notwendi-gen finanziellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie beschafft, sofern dies mit einemangemessenen Aufwand möglich ist.3 T = 28 – 55: Das Problem hat geringe RelevanzBei Problemen von geringer Relevanz erfolgt nur dann eine Problembearbeitung, wenn diesinnerhalb der zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen möglich ist. 27
  30. 30. 5.5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von ProblemenEs wird darauf verzichtet, an dieser Stelle das gesamte Instrument abzubilden. Auf dernächsten Seite findet sich ein Auszug daraus, der zur Nachvollziehbarkeit oben geschilderterErläuterungen dient. Das gesamte Instrument findet sich in Anhang J.5757 vgl. Anhang J, Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen 28

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