Xing New Work Night

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Prof. Dr. Peter Kruse präsentiert Kernergebnisse der nextpractice-Studien "Gute Führung" und "Neue Arbeit"

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Xing New Work Night

  1. 1. 1 Arbeit & Führung im Wandel Fragestellungen, Methodologie und Ergebnisse zu einer Multiperspektiven-Studie mit 1200 Tiefeninterviews Prof. Dr. Peter Kruse
  2. 2. Kurze Vorstellung 2 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Mein persönliches Lebens- und Forschungsthema seit mehr als fünfzehn Jahren: gegründet im Oktober 2006 Massachusetts Institute of Technology How can people and computers be connected so that – collectively – they act more intelligently than any individuals, groups, or computers have ever done before?
  3. 3. Kurze Vorstellung ohne Animationen 3 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Hierarchie Intelligenz Einzelner Kollektive Intelligenz Netzwerk
  4. 4. 4 Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
  5. 5. 5 Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
  6. 6. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 6 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Das Medium ist die Botschaft. Nicht der übertragene Inhalt, sondern die Charakteristiken eines Mediums bestimmen die gesellschaftliche Wirkung. Marshall McLuhan (1963)
  7. 7. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 7 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Die Turing-Galaxis. Computer als Medien. Wir sind am Anfang eines kulturell subversiven Prozesses, der sich noch viele Jahrzehnte entfalten wird. Wolfgang Coy (1993)
  8. 8. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 8 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Systemarchitektur der neuen Kommunikationsmedien: 1. viele Teilnehmer (Knoten) 2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung) 3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität) erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehung nichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes Coca Cola
  9. 9. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 9 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol): „Look up“ Text von Gary Turk - seit April 2014 >35 Millionen April 2014 Der Brite Gary Turk hält ein Plädoyer gegen die Generation „head down“, die die Welt nur mit auf das Smartphone gesenktem Blick sieht.
  10. 10. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 10 Amazon konfrontiert mit aufschaukelndem Shitstorm Sturm der Entrüstung gegen den Online-Riesen Amazon in den sozialen Netzwerken wegen der katastrophalen Arbeitsbedingungen. 2013: 14.02.2013
  11. 11. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 11 Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „WhatsApp“ kostenlose SMS via Internet 2009 2010 2011
  12. 12. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 12 22.05.2011 Die Telefonriesen verzweifeln an der Umsonst-SMS Drastischer Umsatzrückgang: Die Verbraucher simsen so viel wie noch nie, aber sie zahlen dafür immer weniger. Das Geschäftsmodell der SMS gerät massiv unter Druck.
  13. 13. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 13 28.10.2014 Studienergebnis: Der Markt für SMS bricht zusammen Innerhalb von zwei Jahren haben es die Anbieter von Messaging-Apps wie beispielsweise WhatsApp geschafft, der SMS den Garaus zu machen.
  14. 14. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 14 zunehmende Vernetzung lineare Systemdynamik nichtlineare Systemdynamik V olatile U ncertain C omplex A mbiguous Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung
  15. 15. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 15 06.06.2014 Google-Chef Eric Schmidt zur NSA-Affäre: „Ich bin über die Entwicklung der letzten Monate ziemlich beunruhigt, weil wir das so nicht erwartet haben. Wir haben versucht, das Richtige zu tun, meinten, alles im Griff zu haben, und dann kam diese Explosion.“
  16. 16. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 16 Januar 2011 Langfristige Komplexität ist heute die größte Herausforderung: Vorhersagen scheinen so gut wie nicht mehr mehr möglich. Die Entscheider segeln auf Sicht.
  17. 17. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 17 „90 % der reinen Online-Shops werden nicht überleben.“ Prof. Dr. Nikolaus Mohr Universität Regensburg „80 % der Stationär-Händler werden nicht überleben.“ „Der stationäre Handel hat Zukunft.“ Oliver Samwer Rocket Internet Thomas Lipke Geschäftsführer Globetrotter
  18. 18. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 18 Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. Karl Valentin
  19. 19. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 19 Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses. Der durch die Globalisierung und die neuen Kommu-nikationstechnologien ausgelöste Tsunami verändert die Spielregeln der Wirtschaft und damit auch grund-legend die Rolle von Führung (Preis der Vernetzung): explodierende Komplexität (Komplexitätsfalle) zunehmende Demokratisierung (Machtverschiebung) Auflösung von strukturellen Grenzen (Kernschmelze) 1.
  20. 20. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 20 Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses. Verständlicher Wunsch nach Orientierung: 1. Wie sieht es gegenwärtig in Deutschland aus Wohin geht die Reise in den nächsten Jahren Welche Erwartungen prägen die Generation Y What‘s next ? ? ? ?
  21. 21. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 21 01.07.2013 Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef Ergebnis einer repräsentativen Befragung in Deutschland: Rund jede zweite Führungskraft (48%) sorgt für ein eher schlechtes Arbeitsklima.
  22. 22. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 22 30.09.2014 Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs Ergebnis einer repräsentativen Befragung in Deutschland: Die meisten Beschäftigten (78%) sind durchaus zufrieden mit ihren Chefs.
  23. 23. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 23 31.03.2014 Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job Gallup-Studie stellt fest: 83% der deutschen Arbeit-nehmer sind motivierter und identifizieren sich stärker mit ihrem Arbeitgeber.
  24. 24. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 24 09.10.2014 Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr Gallup-Studie stellt fest: Vor lauter Stress nicht mehr ein und aus zu wissen: Mehr als jeder Dritte (36%) hat das Gefühl, innerlich ausgebrannt zu sein.
  25. 25. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 25 01.07.2013 Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef 03.09.2014 Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs 31.03.2014 Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job. 09.10.2014 Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr.
  26. 26. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 26 15.09.2014 Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst Bieder und frei von Ideen. Der Generation Y wird vorgeworfen, sie sei zu angepasst. Doch sie hält sich einfach nur an die Spielregeln.
  27. 27. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 27 15.09.2014 Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies Wer heute zur jungen Generation zählt, irrt oft durchs Leben. Ohne Drive und Pfeffer, aber mit großem Appetit auf Lob und Anerkennung.
  28. 28. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 28 22.09.2014 Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um Work-Life-Balance und Mitspracherechte: Die Generation Y verlangt Arbeitgebern Einiges ab. Doch sie kann auch hart arbeiten.
  29. 29. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 29 15.09.2014 Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst 15.09.2014 Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies 22.09.2014 Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um
  30. 30. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 30 Die komplexe Dynamik der vernetzten Welt, macht es immer schwieriger, eindeutige Aussagen zu machen: Der hybride Mensch Meinungen und Vorlieben sind widersprüchlich. Das Verhalten wirkt sprunghaft und inkonsistent. Auf was kann man sich denn heute noch verlassen? Wolfgang Twardawa, Marketingchef der GfK
  31. 31. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 31 Medientage München: 23.10.2014 Die besten Sprüche Gary Davey, Sky Deutschland Executive Vice President: Keiner weiß, was das Publikum will, auch nicht das Publikum.
  32. 32. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 32 Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : In der Instabilität gesellschaftlicher Umbrüche bleibt die Aussagekraft von Meinungsforschung begrenzt. Standardisierte Fragebögen setzen voraus, dass die Richtung, in die sich etwas entwickelt, bereits bekannt ist. Fragebögen sind immer nur so intelligent wie der, der die Fragen stellt (Dilemma der Deduktion). Es wächst die Gefahr, sich im Dschungel von Meinungen, Mythen und Machtinteressen zu verlieren. 2.
  33. 33. 33 Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
  34. 34. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 34 Nicht persönliche Präferenzen abfragen, sondern kollektive Muster-bildung verstehen: zuhören…
  35. 35. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 35 THE JOY OF INSIGHTS Menschen orientieren und synchronisieren sich auf Basis intuitiv erfasster kultureller Kraftfelder.
  36. 36. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 36 Kulturelle Kraftfelder Wie kann man die Dynamik kultureller Kraftfelder messen und mit vertretbarem Aufwand analysieren?
  37. 37. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 37 Guardian jeder Mensch ist über seine Intuition… ein Messinstrument für kulturelle Kraftfelder emotionale Resonanz quasi statistisches Wahrnehmungsorgan (Noelle-Neumann) Meinungen und Haltungen direkt messbares Verhalten
  38. 38. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 38 Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen. Kortikales System rational - instabil - bewusst Meinungen Einstellungen Limbisches System Berlitz School Entscheidung Bewertung emotional - stabil - unbewusst Hohlmaske
  39. 39. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 39 die messende Analyse kultureller Kraftfelder kulturelle Kraftfelder ist methodisch eine Herausforderung emotionale Resonanz Meinungen und Haltungen direkt messbares Verhalten
  40. 40. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 40 3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz: Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!
  41. 41. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 41 THE JOY OF INSIGHTS - vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview radikal induktiv und heuristisch
  42. 42. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 42 Mai 2013 2012 - März 2014 n = 500 1200 Tiefenintergevföierdwerst dzuruch Arbeit und Führung (seit 2008): Sept. 2009 n = 100 Dez. 2008 n = 100 Feb. 2013 n = 100 Aug. 2012 n = 200 Sept. 2014 n = 200 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
  43. 43. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 43 gefördert durch Sept. 2009 Führungskultur im Wandel (n www.= 100 forum-gute-fuehrung.de) Interviews mit 400 Managern Dez. 2008 n = 100 Mai 2013 2012 - März 2014 n = 500 Feb. 2013 n = 100 Aug. 2012 n = 200 und 100 Mitarbeitern Sept. 2014 n = 200 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
  44. 44. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 44 Unternehmenstyp Produktion n = 81 Handel n = 56 Öffentlicher Dienst n = 54 Finanzdienstleistungen n = 48 Medien / Werbung n = 38 Transport / Verkehr n = 34 Techn. Dienstleistungen n = 27 andere n = 38 Unternehmensgröße < 10 Mitarbeiter 11 - 50 Mitarbeiter n = 53 n = 54 51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter n = 60 n = 233 Gesundheitswesen n = 24 Sample Führungskräfte (n = 400) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview unter 31 Jahre n = 10 gefördert durch Frauen n = 119 Männer n = 281 Geschlecht Alter 31 - 40 Jahre n = 84 41 - 50 Jahre n = 182 über 50 Jahre n = 117 keine Angabe n = 7
  45. 45. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 45 Sample Führungskräfte (n = 400) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview gefördert durch Hierarchieebenen Ebene 1 n = 137 Vorstandsmitglied Ebene 2 n = 116 Bereichsleitung Ebene 3 n = 102 z.B. Abteilungsleitung Ebene 4 n = 33 z.B. Teamleitung Ebene ≥ 5 n = 12 tendenziell eher große Unternehmen und höhere Hierarchieebenen
  46. 46. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 46 Unternehmenstyp Produktion n = 11 Handel n = 14 Öffentlicher Dienst n = 12 Finanzdienstleistungen n = 13 Medien / Werbung n = 8 Transport / Verkehr n = 9 Techn. Dienstleistungen n = 13 andere n = 11 Unternehmensgröße < 10 Mitarbeiter 11 - 50 Mitarbeiter n = 10 n = 30 51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter n = 20 n = 40 Gesundheitswesen n = 9 Sample Mitarbeiter (n = 100) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview unter 31 Jahre n = 17 gefördert durch Frauen n = 53 Männer n = 47 Geschlecht Alter 31 - 40 Jahre n = 25 41 - 50 Jahre n = 35 über 50 Jahre n = 23
  47. 47. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 47 ohne Animationen
  48. 48. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 48 Wertewelt „Gute Führung“ 4.636 angestrebt ungestützte Aussagen (n = 400) - abgelehnt +
  49. 49. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 49 Wertewelt „Gute Führung“ mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen ...verdichtet zu 74 Themen (n = 400) mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln Untergebene distanziert von oben herab behandeln vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen MA-Kreativität über command und control aushebeln Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen Personal individuell entwickeln und langfristig binden Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten Transparenz und offene Kommunikation praktizieren Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
  50. 50. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Machtabgabe 50 Interessensausgleich Partnerschaft Gemeinschaft Wertschätzung Integration Einfühlung Netzwerkdynamik Lebensbalance Sinnfindung Rahmenklärung Diskursqualität Beteiligung Resonanz Transparenz Ergebnisoffenheit Kooperation Mustererkennung Diversität Delegation Identifikation Teamflexibilität Entwicklungsräume Veränderungswille Vorbildfunktion Engagement Authentizität Sicherheitsgefühl Überzeugungskraft Loyalität Präsenz vor Ort Kostendisziplin Strategie Durchsetzung Zielvereinbarungen Effizienz Nachgiebigkeit Ineffizienz Draufloshandeln Basisdemokratie Desorientierung Kompliziertheit Im-Stich-lassen Abwesenheit Zurückhaltung Abwertung Stagnation Dominanz Gewohnheit Anmaßung Anordnung Regelungsstarre Befehlsgewalt Planbarkeitsglaube Manipulation Distanziertheit Arroganz Abschottung Einzelkämpfertum Funktionalisierung Hierarchie Bürokratie Mikromanagement Silomentalität Konkurrenzklima Egoismus Shareholder Value Normierung Vorgaben Sachzwang Missbrauch Leistungsdruck Führungspraxis heute (SWOT-Profil) (n = 400) Profitmaximierung Kennzahlensteuerung
  51. 51. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 51 3D Raum (Globus) 2D Projektion (Mollweide) angestrebte angestrebte Aspekte Aspekte abgelehnte Aspekte abgelehnte Aspekte
  52. 52. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 52 Kollaboration Effektivität Abwesenheit Im-Stich-lassen Partizipation Solidarität Orientierung Demokratisierung Verlässlichkeit Kooperation Mustererkennung Leistungsdruck Konkurrenzklima Desorientierung Manipulation Arroganz Diversität Ergebnisoffenheit Identifikation Effizienz Kennzahlensteuerung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Einfühlung Authentizität Durchsetzung Egoismus Anordnung Profitmaximierung Beteiligung Zielvereinbarungen Basisdemokratie Stagnation Sinnfindung Teamflexibilität Veränderungswille Sicherheitsgefühl Loyalität Bürokratie Kompliziertheit Resonanz Netzwerkdynamik Rahmenklärung Ineffizienz Lebensbalance Nachgiebigkeit Funktionalisierung Anmaßung Regelungsstarre Planbarkeitsglaube Kostendisziplin Vorgaben Integration Einzelkämpfertum Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Interessensausgleich Gemeinschaft Engagement Machtabgabe Silomentalität Abschottung Gewohnheit Überzeugungskraft Partnerschaft Präsenz vor Ort Dezentralität Selbstbestimmung Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk Profitabilität Unorganisiertheit Ausbeutung Eigennutzen Fremdsteuerung Kraftvergeudung Egozentrik Überheblichkeit Machtmonopol Desinteresse Inkonsequenz Alles-im-Griff Von-oben-herab Wertschätzung Entwicklungsräume Vorbildfunktion Shareholder Value Sachzwang Normierung Mikromanagement Abwertung Befehlsgewalt Dominanz Distanziertheit KLICK ohne Animationen
  53. 53. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 53 Segeln-auf-Sicht Kollaboration Desinteresse Effektivität Ausbeutung Selbstbestimmung Solidarität Demokratisierung Verdichtung Unorganisiertheit Dezentralität Profitabilität Orientierung Verlässlichkeit Von-oben-herab Eigennutzen Fremdsteuerung Kraftvergeudung Walk-the-talk Egozentrik Überheblichkeit Partizipation Alles-im-Griff Machtmonopol Inkonsequenz ohne Animationen
  54. 54. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 54 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ effiziente Zielerreichung starke Persönlichkeit kooperative Teamarbeit dynamische Vernetzung solidarische Integration iterativ testende Agilität (nur Führungskräfte, n = 400)
  55. 55. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 55 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Walk-the-talk Orientierung starke Persönlichkeit Überheblichkeit Alles-im-Griff Von-oben-herab Egozentrik Verlässlichkeit starke Ambivalenz des Konzeptes
  56. 56. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 56 sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Profitabilität Effektivität effiziente Zielerreichung Eigennutzen Ausbeutung Fremdsteuerung Machtmonopol starke Ambivalenz des Konzeptes Shareholder-Value ohne Animationen
  57. 57. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 57 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Kollaboration Dezentralität kooperative Teamarbeit Desinteresse geringe Ambivalenz des Konzeptes
  58. 58. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 58 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Segeln auf Sicht iterativ testende Agilität z.B. Scrum, Design Thinking 100 % Zustimmung der Führungskräfte zur Notwendigkeit, sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.
  59. 59. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 59 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Selbstbestimmung Partizipation dynamische Vernetzung Unorganisiertheit geringe Ambivalenz des Konzeptes
  60. 60. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 60 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Demokratisierung Solidarität solidarische Integration Kraftvergeudung Stakeholder Ansatz geringe Ambivalenz des Konzeptes
  61. 61. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 61 Road Map der Entwicklung von „Gute Führung“ heute 90er/00er Ideal Road Map: Entwicklung der Führungsanforderungen 50er/60er 70er/80er morgen (nur Führungskräfte, n = 400)
  62. 62. 62 Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
  63. 63. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 63 Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit heute 90er/00er 70er/80er (nur Führungskräfte, n = 400) heute 90er/00er Führungs-anforderungen Führungs- 50er/60er praxis 70er/80er Wirklichkeit Wunsch Ideal
  64. 64. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 64 Begeisterung für Status Quo heute gut morgen gut Faszination Zukunft (Pull) heute schlecht morgen gut Systemoptimierung Paradigmenwechsel heute gut morgen schlecht Verteidigung des Status Quo heute schlecht morgen schlecht Burning Platform (Push) gut schlecht gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht Ideal-Vergleich mit Zukunft Portfolio für Veränderungsnotwendigkeit oder sense of urgency
  65. 65. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 65 Begeisterung für Status Quo Systemoptimierung Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) gut schlecht gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte
  66. 66. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 66 Begeisterung für Status Quo Systemoptimierung Verteidigung des Status Quo Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel gut schlecht gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht Ideal-Vergleich mit Zukunft Mittelwert der Führungskräfte 400 Führungskräfte Burning Platform (Push)
  67. 67. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 67 gut schlecht Begeisterung für Status Quo Faszination Zukunft (Pull) 21% 42% Systemoptimierung (23%) (77%) Paradigmenwechsel 2% 35% Verteidigung des Status Quo gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte Burning Platform (Push)
  68. 68. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 68 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: Mehr als drei Viertel aller Führungskräfte halten eine Neudefinition von „guter“ Führung für unumgänglich. 1. Nur noch 23% aller interviewten Führungskräfte sind mit der Führungspraxis in Deutschland eher zufrieden. 77% aller Führungskräfte halten einen grundlegenden Wandel in der Führungskultur für dringend erforderlich. Ein „weiter so, wie bisher“ gefährdet die Zukunft des Standorts Deutschland (sehr hoher sense of urgency).
  69. 69. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 69 Inhalte des Paradigmenwechsels ? heute Wirklichkeit 50er/60er (nur Führungskräfte, n = 400) heute Wunsch Ideal ? Paradigmenwechsel Wohin geht die Reise Treiber des Wandels
  70. 70. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 70 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Studie Gute Führung iterativ testende Agilität kooperative Teamarbeit starke Persönlichkeit 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) dynamische Vernetzung effiziente Zielerreichung starke Persönlichkeit solidarische Integration iterativ testende Agilität dynamische Vernetzung Führungskonzepte kooperative Teamarbeit solidarische Integration effiziente Zielerreichung Führungskräfte ( n = 400)
  71. 71. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 71 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Studie Gute Führung starke Persönlichkeit 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) Führungskonzepte effiziente Zielerreichung starke Persönlichkeit effiziente Zielerreichung Führungskräfte ( n = 400)
  72. 72. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 72 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Studie Gute Führung iterativ testende Agilität kooperative Teamarbeit dynamische Vernetzung solidarische Integration iterativ testende Agilität dynamische Vernetzung Führungskonzepte kooperative Teamarbeit solidarische Integration Führungskräfte ( n = 400)
  73. 73. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 73 Inhalte des Paradigmenwechsels ? Netzwerk Kooperation Selbstorganisation ? Wohin geht die Reise Wirklichkeit Wunsch Treiber des Wandels (nur Führungskräfte, n = 400) Wettbewerb Steuerung Linienhierarchie
  74. 74. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 74 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Linienhierarchie 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Netzwerk- Organisation Linienhierarchie Netzwerk- Organisation Zenit Organisationsprinzipien Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400)
  75. 75. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 75 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Steuerung Selbst-organisation Selbst-organisation Steuerung Zenit Organisationsprinzipien Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400)
  76. 76. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 76 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Wettbewerb 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Kooperation Wettbewerb Kooperation Zenit Organisationsprinzipien Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400)
  77. 77. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 77 Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 3 P 3 I Person  Information Planung  Iteration Profitabilität  Integration
  78. 78. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 78 3 P 3 I Person  Information Personale Führung wird weniger wichtig. In Netzwer-ken geht es in erster Linie um Information. Attraktiv ist nur, wer relevante Einsichten und Fähigkeiten anbieten kann. Hierarchische Macht verliert klar an Bedeutung.
  79. 79. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 79 1,0 -1,0 Führungskräfte (Studie Gute Führung) Leadership (n = 400) Nähe zum Ideal Management Mitarbeiter (Studie Gute Führung) Leadership (n = 100) Die Führungskräfte haben an sich den Anspruch, persönlich Leadership-Qualität zu entwickeln. Mitarbeiter sehen keinen Unterschied zwischen Leadership und Management. Management Heroismus = Alleskönner Studie „Gute Führung“ (n = 500)
  80. 80. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 80 3 P 3 I Planung  Iteration Die Definition professioneller Führung verlagert sich von planvoller Zielerreichung zur Gestaltung ergebnis-offener Prozesse. Vorausdenken und Planung wird ersetzt durch maximale Agilität und Lernbereitschaft.
  81. 81. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 81 1 Nähe zu Führungsanforderungen Iteration Selbstorganisation Konzept iterativ testende Agilität Planung Planung -1 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400) Iteration Führungsanforderungen in Deutschland Steuerung Konzept: effiziente Zielerreichung Steuerung Konzept effiziente Zielerreichung Selbstorganisation Konzept: iterativ testende Agilität Zenit
  82. 82. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 82 3 P 3 I Profitabilität  Integration Die Wert-Orientierung des Shareholder-Value-Denkens wandelt sich zunehmend zur Werte-Orientierung des Stakeholder-Ansatzes. Der vorherrschende Fokus auf Kapitalinteressen wird als Fehlentwicklung kritisiert.
  83. 83. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 83 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Führungsanforderungen in Deutschland 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Anforderungen Kapitaleigner Profitabilität Studie Gute Führung Anforderungen Kapitaleigner Profitabilität Führungskräfte ( n = 400) Integration Integration Konzept solidarische Integration Konzept solidarische Integration Share-holder- Value Stake-holder- Ansatz
  84. 84. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 84 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). 2. Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 3. 4. Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 5. Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
  85. 85. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 85 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 2. Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 3. 4. Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 5. Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
  86. 86. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 86 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 2. Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 3. Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist. 4. Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 5. Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
  87. 87. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 87 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 2. Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 3. 4. Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 5. Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
  88. 88. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 88 Streuung der Präferenz „Gute Führung“ (nur Führungskräfte, n = 400)
  89. 89. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 89 fünf Präferenztypen „Gute Führung“ 1 2 3 4 5 Solidarisches Stakeholder-Handeln Typ 5: 15,5% (n = 62) Traditionell absichernde Fürsorge Typ 1: 13,5% (n = 54) Stimulation von Netzwerkdynamik Typ 4: 24,0% (n = 96) Coaching kooperativer Teamarbeit Typ 3: 17,75% (n = 71) Steuern nach Zahlen Typ 2: 29,25% (n = 117) (nur Führungskräfte, n = 400)
  90. 90. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 90 Fünf Führungskräftetypen: Typ 1: Traditionell absichernde Fürsorge…...(13,50%) Typ 4: Stimulation von Netzwerkdynamik......(24,00%) Typ 5: Solidarisches Stakeholder-Handeln…(15,50%) Ablehnung Präferenz Semantisches Profil - + solidarische Integr ation - + dynamische Ver netzung - + iterativ testende Agilität - + kooper ati ve Teamarbeit - + effiziente Zieler reichung - + s t a r k e Pe Per r s ö n l i c h k e i t Typ 2: Steuern nach Zahlen.…………………(29,25%) Typ 3: Coaching kooperativer Teamarbeit.....(17,75%) kooperative Integration ohne Animationen
  91. 91. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 91 Traditionell absichernde Fürsorge Steuern nach Zahlen Coaching kooperativer Teamarbeit Stimulation von Netzwerk-dynamik Solidarisches Stakeholder- Hierarchieebene Handeln Gesamt 13,5% 29,25% 17,75% 24,0% 15,5% 35% 0% * 11% 27% 19% 29% 14% 35% 0% 13% 30% 20% 22% 15% 35% 0% 17% 30% 15% 20% 18% Ebene 1 Vorstandsmitglied (n = 137) Ebene 2 Bereichsleitung (n = 116) Ebene 3-5 Abteilungs-/Teamleitung (n = 147) > 5 % über Erwartungswert * das Thema „Netzwerkdynamik“ wird top-down eingespielt
  92. 92. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 92 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 6. Insbesondere bei Top-Entscheidern ist die Stimulation von Netzwerkdynamik ein zentrales strategisches Ziel. Alle fünf Führungskräfte-Typen besetzen das Konzept „iterativ testende Agilität“ erwartungsgemäß positiv. Der auf „effiziente Zielerreichung“ ausgerichtete Typ 2 „Steuern nach Zahlen“ liegt aktuell nur noch bei 29 %. Das Zukunftsthema „solidarische Integration“ wird be-reits von15 % der Führungskräfte priorisiert (Typ 5).
  93. 93. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 93 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern A Anziehung Mitarbeiter Anziehung aus Studie „Gute Führung“ (nur Mitarbeiter, n = 100) B Ablehnung B Ablehnung A
  94. 94. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 94 Mitarbeiter Führungskräfte Studien zwei Wertehorizonte ein Wertehorizont
  95. 95. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 95 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: Über alle Teilstudien hinweg spaltet sich das kulturelle Kraftfeld auf Mitarbeiterebene in zwei Wertehorizonte. Im Gegensatz zu den Führungskräften, die auf einen gemeinsam geteilten Wertehorizont zurückgreifen können, sind durch die enorme Polarisierung auf Mit-arbeiterebene Missverständnisse vorprogrammiert. Die auffälligen Widersprüche in den Medienaussagen zur Situation in Deutschland spiegeln diese Polarität. 7.
  96. 96. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 96 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Ideal A Ideal B 48 % (nur Mitarbeiter, n = 100) Führungspraxis …heute ...morgen 52 % Mitarbeiter
  97. 97. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 97 -1,0 Ideal B: optimistische Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 1,0 ich als Privatperson ich als Privatperson Führungspraxis morgen positiver Entwicklungsweg (n = 48) Studie „Gute Führung“ (nur Mitarbeiter: n = 100) Die beiden Wertehorizonte unterteilen die Mitarbeiter in resignierte und optimistische: Gewinner und Verlierer Ideal A: resignierte Mitarbeiter 52 % Führungspraxis morgen Führungspraxis gestern (n = 52) 48 % Führungspraxis heute Führungspraxis heute Führungspraxis gestern innere Kündigung (Fehlentwicklung)
  98. 98. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 98 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern resignierte Mitarbeiter (52 %) ...morgen Ideal A Führungspraxis …heute (nur Mitarbeiter, n = 100)
  99. 99. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 99 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern optimistische Mitarbeiter (48 %) Ideal B Führungspraxis …heute ...morgen (nur Mitarbeiter, n = 100)
  100. 100. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 100 gut schlecht Begeisterung für Status Quo Faszination Zukunft (Pull) 13% 36% Systemoptimierung (15%) (85%) Paradigmenwechsel 2% 49% Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 100 Mitarbeiter Mittelwert der Mitarbeiter
  101. 101. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 101 optimistische Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 1,0 ich als Privatperson -1,0 Führungsanforderungen (n = 48) Studie „Gute Führung“ (nur Mitarbeiter: n = 100) Die resignierten Mitarbeiter machen nicht die Führungs-personen, sondern das Wirtschaftssystem für die Führungspraxis verantwortlich: Führung macht, was sie machen soll (Effizienz, Rendite). Führungspraxis heute resignierte Mitarbeiter ich als Privatperson innere Kündigung 52 % Kritik am System Führungsanforderungen Führungspraxis heute (n = 52) 48 %
  102. 102. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 102 1,0 Nähe zum Ideal -1,0 „gute Führung“ für mich „gute Führung“ für mich Renditeerwartung als Bremse gute Führung aus Sicht Eigentümer und Kapital Nähe zum persönlichen Ideal Studie „Gute Führung“ (nur Mitarbeiter: n = 100) Alle Mitarbeiter sind sich einig, dass die Führungspraxis heute primär durch die Renditeerwartungen des Kapitals bestimmt wird. Der Fokus auf Shareholder-Value wird als Entwicklungs-bremse eingestuft. Führungspraxis heute Renditeerwartung als Bremse gute Führung aus Sicht Eigentümer und Kapital Führungspraxis heute optimistische Mitarbeiter (n = 48) resignierte Mitarbeiter (n = 52)
  103. 103. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 103 Mitarbeiterkritik richtet sich weniger gegen Führungs-kräfte, sondern mehr gegen das Wirtschaftssystem. Die Mitarbeiter schätzen den Veränderungsbedarf im Kontext von Führung und Arbeit noch größer ein als die Führungskräfte (85 % für Paradigmenwechsel). Besonders die kritischen Mitarbeiter halten die Füh-rungskräfte aber einfach für optimal angepasst an die Anforderungen des auf Rendite orientierten Systems. 8.
  104. 104. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 104 in Kooperation mit Zukunft der Arbeit (Employer Branding) Sept. 2009 n = 100 Interviews mit 100 Berufs-einsteigern Dez. 2008 n = 100 Mai 2012 - März 2014 Feb. 2013 n = 100 Aug. 2012 n = 200 n = 500 der Generation Y Sept. 2014 n = 200 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
  105. 105. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 105 auch zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y A Anziehung Studie Anziehung „Generation Y“ (Generation Y, n = 100) B Ablehnung B Ablehnung A
  106. 106. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 106 aber grundsätzlich andere Themen (keine Resignation) kreative Autonomie Selbstentwicklung Gestaltungsfreiheit Eigenständigkeit Kreativität Instrumentalisierung Pflichterfüllung Fremdbestimmung Anonymität (Generation Y, n = 100) 50 %
  107. 107. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 107 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y klassische Karriere Aufstiegschancen Zielorientierung Diszipliniertheit Sicherheit Unsicherheit Unambitioniertheit (Generation Y, n = 100) Risiko Beliebigkeit 50 %
  108. 108. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 108 1,0 -1,0 klassische Karriere Rolle Führungskraft (n = 50) Nähe zum persönlichen Ideal Studie „Generation Y“ (n = 100) Festanstellung kreative Autonomie Rolle Führungskraft Festanstellung (n = 50) Hierarchie und Bindung auf keinen Fall Hierarchie und Bindung Zwei gegenläufige Vorstellungen von der eigenen beruflichen Entwicklung: Was die einen anstreben, lehnen die anderen ab.
  109. 109. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 109 Die Generation Y zerfällt in zwei voneinander unab-hängige Kohorten, deren Werte inkompatibel sind. Im Gegensatz zu der Mitarbeiterebene bezieht sich die Spaltung allerdings nicht auf die Frage nach Re-signation und Optimismus, sondern auf die Frage ob eine Einbindung in Unternehmen angestrebt wird (klassische Karriere) oder nicht (kreative Autonomie): Eine einheitliche „Generation Y“ existiert nicht. 9.
  110. 110. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 110 in Kooperation mit Mai 2012 - März 2014 n = 500 Zukunft der Arbeit Feb. 2013 n = 100 (New Work) Interviews mit 60 Führungskräften und 140 Mitarbeitern Aug. 2012 n = 200 Sept. 2014 n = 200 Sept. 2009 n = 100 Dez. 2008 n = 100 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
  111. 111. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 111 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Ideal A Ideal B 54 % 46 % Studie „New Work“ Arbeit heute Arbeit in Zukunft (nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
  112. 112. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 112 -1,0 Ideal B: optimistische Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 1,0 ich als Privatperson ich als Privatperson Arbeit in D in Zukunft positiver Entwicklungsweg (n = 65) Studie „New Work“ (nur Mitarbeiter: n = 140) Die beiden Wertehorizonte unterteilen die Mitarbeiter in resignierte und optimistische: Gewinner und Verlierer Ideal A: resignierte Mitarbeiter Arbeit in D früher Arbeit in D heute Arbeit in D in Zukunft (n = 75) Arbeit in D heute Arbeit in D früher 54 % innere Kündigung (Fehlentwicklung) 46 %
  113. 113. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 113 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Ideal A: resignierte Mitarbeiter Wertschätzung Kollegialität Basissicherung Gemeinsinn Zusammenhalt Zuverlässigkeit Unsicherheit Ausbeutung Dauerstress Instrumentalisierung Arbeitsverdichtung 54 % Arbeit heute Arbeit in Zukunft (nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
  114. 114. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 114 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Ideal B: optimistische Mitarbeiter Selbstentwicklung Gestaltungsfreiheit Innovationskraft Netzwerktechnik Sinnfindung Konzeptrigidität Entmündigung Hamsterrad Arbeitsroutine Detailsteuerung Linienhierarchie 46 % Strukturentgrenzung Arbeit heute Arbeit in Zukunft (nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
  115. 115. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 115 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Solidarität Interessensausgleich soziale Verantwortung (Fokus Gesellschaft) 54 % resigniert optimistisch 46% Liquid Work Demokratisierung Selbstbestimmung (Fokus Organisation) (52 %) Gute Führung (48 %) (nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
  116. 116. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 116 resignierte Mitarbeiter (Fokus Gesellschaft) optimistische Mitarbeiter (Fokus Organisation) Haushaltsnetto-einkommen (monatlich) Gesamt (n = 140) 54% 46% 90% über 4.500€ 35% (n = 23) 0% 65% 90% 3.501€ - 4.500€ 29% (n = 21) 0% 71% 90% 2.501€ - 3.500€ 43% (n = 28) 0% 57% 90% 1.501€ - 2.500€ 39% (n = 39) 0% 61% 90% unter 1.500€ (n = 29) 0% * * 86% 14% * * * * > 5 % über Erwartungswert je geringer das Einkommen desto mehr Resignierte
  117. 117. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 117 Höchster Bildungsabschluss resignierte Mitarbeiter (Fokus Gesellschaft) optimistische Mitarbeiter (Fokus Organisation) Gesamt (n = 140) 54% 46% Hochschulabschluss (n = 75) Berufsausbildung (n = 65) 85% 0% 30% 70% 85% 0% * 81% 19% * * > 5 % über Erwartungswert je geringer der Bildungsgrad desto mehr Resignierte
  118. 118. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 118 Über die Hälfte der interviewten Mitarbeiter ist stark resigniert und befürchtet weitere Entsolidarisierung. Die Mitarbeiter, die wenig Hoffnung auf eine positive Entwicklung in der Arbeitswelt haben, definieren den notwendigen Paradigmenwechsel eher auf der Ebene gesellschaftlicher Veränderung (kollektive Aufgabe). Die Mitarbeiter, die optimistisch in die Zukunft blicken, sehen sich gut gerüstet für Autonomie in Netzwerken. 10.
  119. 119. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 119 einheitlicher Wertehorizont bei den Führungskräften Anziehung Personen mit Führungsverantwortung aus Studie „New Work“ Ablehnung (in Führungsverantwortung, n = 60)
  120. 120. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 120 Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit Ideal Wunsch Anforderungen der Arbeitswelt in Zukunft Anforderungen der Arbeitwelt heute Wirklichkeit Arbeitsrealität in Deutschland heute (in Führungsverantwortung, n = 60)
  121. 121. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 121 Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit Ideal Wunsch Wohin geht die Reise Treiber des Wandels ? Anforderungen der Wirklichkeit Arbeitsrealität in Deutschland heute Arbeitswelt in Zukunft (in Führungsverantwortung, n = 60)
  122. 122. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 122 gestern heute morgen 1 Nähe zu Anforderungen der Arbeitswelt -1 Anforderungen der Arbeitswelt Studie New Work Netzwerk- Organisation Führungsfunktion ( n = 60) Netzwerk- Organisation Selbst-organisation Selbst-organisation Soz. Netzwerke (z.B. XING) Soz. Netzwerke (z.B. XING) Linienhierarchie Linienhierarchie Steuerung Steuerung
  123. 123. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 123 Co-Working Space Großraumbüro 1 -1 Einzelbüro Großraumbüro Einzelbüro gestern heute morgen Nähe zu Anforderungen der Arbeitswelt Anforderungen der Arbeitswelt Studie New Work Führungsfunktion ( n = 60) Co-Working Space Home Office Home Office Virtuelle Teamarbeit Virtuelle Teamarbeit
  124. 124. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 124 Die Ergebnisse der Studie „New Work“ bestätigen voll die Zukunftsprognosen der Studie zu „Gute Führung“. Im Gegensatz zu der früheren Messung sind die Per-sonen mit Führungsverantwortung nur noch kritischer gegenüber der aktuellen Arbeitssituation in Deutsch-land geworden (gestiegener „sense of urgency“). Linienhierarchie wird klar als Auslaufmodell bewertet. Die Zukunft gehört selbstorganisierenden Netzwerken. 11.
  125. 125. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 125 gut schlecht Begeisterung für Status Quo Systemoptimierung (16%) Faszination Zukunft (Pull) Mittelwert der Führungskräfte (84%) Paradigmenwechsel Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 140 Mitarbeiter Mittelwert der Mitarbeiter New Work Sept. 2014:
  126. 126. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 126 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 5% 0% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 intuitiv gesehene Notwendigkeit für einen Paradigmen-wechsel in Deutschland in % über der Zeit 80 77 93 Finanzkrise Multiperspektiven-Studie 84 88 INQA XING Entwicklung des Sense of Urgency Wir haben unsere Hausaufgaben nicht gemacht !
  127. 127. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Netzwerkintelligenz 127 Publikationen im September 2014 individuelle Sinnfindung oder kollektive Neuorientierung
  128. 128. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 128 1,0 Nähe zum persönlichen Ideal -1,0 Alle Führungskräfte und Mitarbeiter Resignation Optimismus Kooperation 54 % Wettbewerb Arbeitswelt morgen Arbeitswelt morgen Kooperation Wettbewerb (n = 646) (n = 554) Alle nextpractice-Studien (n = 1200) Alle Interviewpartner prognostizieren einen Paradigmenwechsel von Linienhierarchie zu kooperativer Netzwerkdynamik (Liquid Work). Dilemma: Gewinner / Verlierer des Wandels Arbeitswelt heute Linienhierarchie 46 % Arbeitswelt heute Linienhierarchie Netzwerk- Organisation Netzwerk- Organisation
  129. 129. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 129 ohne Animationen Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner Wunsch Ideal Wirklichkeit Arbeitswelt der Zukunft Arbeitswelt heute Arbeitswelt gestern kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
  130. 130. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 130 ohne Animationen Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner Autonomie mehr Flexibilität mehr Innovationskraft mehr Selbstbestimmung (Fokus auf Individuum) Solidarität Werteorientierung Interessensausgleich Verteilungsgerechtigkeit (Fokus auf Gesellschaft) Stabilität Effizienz kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
  131. 131. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 131 Eine intensive Auseinandersetzung mit der Rolle von Führung und der Bedeutung von Arbeit ist überfällig. Seit 2008 halten durchgängig mehr als drei Viertel der Interviewpartner einen Paradigmenwechsel in Führung und Arbeit für dringend erforderlich. Das sich abzeich-nende Dilemma von „innovativer Netzwerkdynamik“ und „solidarischer Verteilungsgerechtigkeit“ kann nur gemeinsam gelöst werden: In welcher Gesellschaft wollen wir leben ? 12.
  132. 132. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 132
  133. 133. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 133 Innovationspreis Teaching Award Finalist 2005 MBA-Award MUWIT-Award nextpractice GmbH Schuppen 2 Hoernecke Straße 25-31 D-28217 Bremen Tel. +49 (0)421-3355880 Fax. +49 (0)421-3355830 office@nextpractice.de www.nextpractice.de

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