Toerisme Vlaanderen organiseert op 5 december een Rondetafelconferentie over innovatie in toerisme. Dit moment moet het startpunt zijn voor een nieuw innovatiebeleid voor het toerisme in Vlaanderen. Een beleid moet ingevuld worden met instrumenten, een wetgevend kader en een visie en dat is de opzet van dit document. In deze bachelorproef wordt immers getracht om een theoretisch kader te maken dat innovatie bevattelijker moet maken. Aan de hand van dat kader wordt de toeristische sector beoordeelt op innovatiegehalte en wordt het Vlaamse innovatiesysteem doorgelicht met betrekking op toerisme. Dan worden de knelpunten die aan het licht kwamen opgelost met enige inspiratiebronnen uit het buitenland. Uiteindelijk wordt een Toeristisch Innovatieplatform voorgesteld, waarbij de bestaande diensten voor innoverende ondernemers gebundeld worden en aangevuld worden met nieuwe instrumenten en diensten.

1. Hoe kan Toerisme Vlaanderen een
klimaat creëren waarin toeristische
ondernemers innoveren?
Studiegebied
Handelswetenschappen en
Bedrijfskunde
Opleiding
Bachelor in het Toerisme en het
recreatiemanagement
Academiejaar
2010-2011
Promotor
Mevrouw Vicky Van Den Heede
Opleidingscoördinator
Student
Petrus-Paulus Neyt
Howest Professionele bacheloropleidingen Kortrijk , Renaat De Rudderlaan 6, 8500 Kortrijk

2. 1

3. Hoe kan Toerisme Vlaanderen een
klimaat creëren waarin toeristische
ondernemers innoveren?
Studiegebied
Handelswetenschappen en
Bedrijfskunde
Opleiding
Bachelor in het Toerisme en het
recreatiemanagement
Academiejaar
2010-2011
Promotor
Mevrouw Vicky Van Den Heede
Opleidingscoördinator
Student
Petrus-Paulus Neyt
2

4. Inhoud
Voorwoord .......................................................................................... 5
Dankwoord .......................................................................................... 6
Abstract ............................................................................................... 8
Hoofdstuk 1: Inleiding ......................................................................... 9
Waarom is het nuttig om dit onderwerp te behandelen? .................................................................. 9
Innovatie: niet je reinste eenvoud…................................................................................................ 9
Innovatie als motor van de economie ........................................................................................... 10
Innovatie als oplossing voor een probleem .................................................................................. 13
Hoe ben ik tot dit onderwerp gekomen? .......................................................................................... 15
Overzicht & methodiek ..................................................................................................................... 16
Hoofdstuk 2: een Theoretisch Kader voor Innovatie ......................... 18
Wat is innovatie? ............................................................................................................................... 18
Innovatie definiëren ...................................................................................................................... 18
Wat is innovatief ondernemen? ........................................................................................................ 22
Innovatie is een wondermiddel. Of toch niet? .............................................................................. 23
Het innovatiesysteem (ook wel: innovatiedoolhof) .......................................................................... 28
Het innovatieproces .......................................................................................................................... 29
Innovatiemodellen ........................................................................................................................ 29
Een eigen innovatiemodel ............................................................................................................. 33
Diensteninnovatie ............................................................................................................................. 40
Een lange weg................................................................................................................................ 40
Diensten zijn anders ...................................................................................................................... 41
Diensteninnovatie is anders .......................................................................................................... 42
Hoofdstuk 3: Status Questionis Innovatio ......................................... 43
Het Vlaamse Innovatiesysteem ......................................................................................................... 43
Conclusies per instelling ................................................................................................................ 44
De Vlaamse toeristische sector ......................................................................................................... 52
Wat betekent innovatie in toerisme? ........................................................................................... 52
Is de Vlaamse toeristische sector innovatief? ............................................................................... 54
Een waslijst met knelpunten ............................................................................................................. 57
Algemene knelpunten ................................................................................................................... 57
3

5. Specifieke knelpunten ................................................................................................................... 61
Alles kan beter ............................................................................................................................... 66
Hoofdstuk 4: Best Practices ............................................................... 67
NICe – Nordic Innovation Centre (Scandinavië) ................................................................................ 68
BTM - Bayern Tourismus Marketing GmbH (Beieren)....................................................................... 69
Agentschap NL (Nederland) .............................................................................................................. 70
TEKES – Finnish Funding agency for Technology and Innovation (Finland) ...................................... 72
Schotland ........................................................................................................................................... 72
BTPS - Bank of Tourism Potentials in Slovenia .................................................................................. 73
Hoofdstuk 5: Inspiratie voor een nieuw toeristisch innovatiebeleid . 74
Algemene signalen en aanbevelingen ............................................................................................... 75
Een toeristische speeltuin ................................................................................................................. 79
Wat is een toeristische speeltuin? ................................................................................................ 79
De taken van de proeftuin............................................................................................................. 80
Een nieuw Innovatiebeleid ................................................................................................................ 82
TIP - Toeristisch Innovatie Platform .............................................................................................. 82
Besluit ............................................................................................... 99
De rol van Toerisme Vlaanderen ..................................................................................................... 100
Regisserende rol .......................................................................................................................... 100
Producerende rol......................................................................................................................... 100
Stimulerende rol .......................................................................................................................... 101
Observerende rol......................................................................................................................... 101
Wat nu? ........................................................................................................................................... 101
Bijlagen............................................................................................ 105
Lijst met Afkortingen ....................................................................... 159
Literatuurlijst ................................................................................... 161
4

6. Voorwoord
Het is een algemeen verspreide opvatting dat innovatie neerkomt op creativiteit. Dat is fout.
Innovatie gaat vooral om daadkracht: het doorzetten om het goede idee in de praktijk om te zetten.
Overal zien we mensen met goede ideeën. Maar slechts hier en daar komt er ook iets van dat idee.
Laat dat net iets zijn waar Peter in uitblinkt: daadkracht. De hoeveelheid informatie die hij heeft
verzameld en waarrond deze bachelorproef is gebouwd, is enorm. Het proces dat eraan voorafgaat
ook: de informatie die je in de volgende pagina’s leest is niet zomaar beschikbaar op wikipedia of
andere oppervlakkige bronnen. Door een uitgekiende zoekstrategie, waarbij intuïtie en strategie
elkaar versterkten, is Peter er in geslaagd om op korte termijn niet alleen het innovatienetwerk in
Vlaanderen te ontrafelen, maar ook de instrumenten die de vele organisaties rijk zijn te
doorgronden, de knelpunten te analyseren en ze vooral af te toetsen op hun relevantie voor de
toeristische sector. Daarnaast heeft hij op verbluffende wijze complexe voorbeelden uit het
buitenland samengevat, uitgediept én gekoppeld aan de Vlaamse praktijk door ze in zijn ideeën
omtrent een toekomstig Toeristisch Innovatie Platform te verweven.
De verdienste van voorliggende bachelorproef kan niet onderschat worden. Het staat buiten kijf dat
Toerisme Vlaanderen nog vaak zal refereren naar dit werk wanneer het bepaalde vormen van
innovatie betreft, wanneer we zoeken naar een goede definitie of wanneer we innovatie-
stimulerende instrumenten verder verkennen en uitwerken. En hoewel de aanbevelingen om de
interne en externe innovatie te stimuleren door middel van respectievelijk een proeftuin en een
Toeristisch Innovatie Platform ongetwijfeld soms wilde dromen lijken, sluit niets uit dat de
basisconcepten die hier worden aangereikt ooit in de praktijk zullen worden gebracht. Misschien niet
morgen, misschien zelfs niet overmorgen, maar ooit, op een onverdacht moment in de verdere
toekomst, als alle geesten gerijpt zijn. Want zoals dat gaat met innovatoren: zij zijn hun tijd vaak ver
vooruit.
Maar, Peter, ook binnen de overheid wordt steeds vaker beseft dat we mee moeten zijn met wat
rondom ons gebeurt, en als het even kan zelfs spelbepalend moeten zijn. Dat is overigens een van de
ambities van Toerisme Vlaanderen. En dus, wie weet, lees je binnenkort in de krant – of,
waarschijnlijker, op twitter of facebook – dat Toerisme Vlaanderen één van je ideeën in de praktijk
heeft gebracht. En dan mag je terecht een beetje trots zijn. Want hoe graag innovatoren ook
vooruitkijken en dromen, het is altijd leuk als je ideeën worden opgepikt. Dromen zonder daden zijn
hersenschimmen. Dromen met daden is innovatie.
Prof. Dr. Jeroen Bryon
Strategisch adviseur kennis & innovatie Toerisme Vlaanderen
Docent stedelijk toerisme, K.U.Leuven
5

7. Dankwoord
Hoewel ik geprobeerd heb om dit lijvig document te schrijven in ware pageturner-stijl, moest ik
me er – zeker nadat mijn moeder het gelezen had – bij neer leggen dat bepaalde teksten nu eenmaal
wat moeite vergen om te lezen. De informatie die verwerkt is in deze bachelorproef is dan ook niet
van de minste. Er werd immers gebruikt gemaakt van literatuurbronnen die dateren van 1934 tot
2011, internetbronnen die gaan van sociale netwerksites over anderstalige bedrijfssites tot
wetenschappelijke databases en ten slotte werd er ook gebruik gemaakt van interviews die vaak
heuse passionele betogen waren. Deze informatie had ik echter nooit alleen kunnen verzamelen –
laat staan bundelen, verwerken of interpreteren… Vooraleer we aan het corpus beginnen, had ik
graag enkele mensen en organisaties bedankt voor hun hulp.
De man die meerdere malen een onvervalste reddende engel was tijdens het schrijven van deze
bachelorproef, maar wiens hulp eigenlijk nog veel verder reikt, is Jeroen Bryon. Hij was mijn
stagesupervisor bij Toerisme Vlaanderen en vanuit die positie, maar misschien ook wel vanwege zijn
academische achtergrond dat hij me advies kon geven wanneer ik last had van een writer’s block of
wanneer ik problemen had met een bepaalde methodiek. Naast een permanente advieslijn was
Jeroen ook de opdrqchtgever van de stagetaken die zo mooi in de structuur van een eindwerk
passen. De lezer moet weten dat mijn bachelorproef voor ik aan mijn stage begon over iets volledig
anders ging. Hoewel het natuurlijk mijn eigen beslissing bleef, veranderde ik van onderwerp dankzij
de steun die Jeroen aanbood en de interessante materie die hij me aanreikte. In dat opzicht ligt
Jeroen dus aan de oorsprong van dit document, maar ook de variatie, kansen en vrijheid die hij me
gunde tijdens mijn stage droegen bij tot wat deze bachelorproef nu is. Ten slotte dank ik Jeroen ook
voor het nalezen van dit werk, omdat zijn ervaring en gevoel voor vertrouwelijkheid mij ervan
weerhouden hebben om foutieve en ronduit domme dingen te schrijven.
Nu we het over nalezen hebben, zijn er nog drie andere mensen die ik hiervoor wil bedanken.
Ten eerste is er Vicky Van Den Heede, mijn begeleider van Howest. Zij was het die me in contact
bracht met Jeroen en dus is zij verantwoordelijk voor de bijzonder interessante stage die ik heb
mogen lopen bij Toerisme Vlaanderen. Ik dank haar ook voor het vele nalezen van mijn
bachelorproef, want zonder haar zou de structuur helemaal verkeerd zitten.
Ten tweede is er mijn moeder, Patricia Lapiere, die als sinds mijn eerste leerjaar alle belangrijke
teksten die ik voor school moet maken naleest op dt- en andere onvergeeflijke fouten. Deze
bachelorproef is nogal technisch, redelijk vakspecifiek en daardoor praktisch onleesbaar voor mijn
moeder. Toch las ze het hele document en vond alle resterende fouten – hopelijk… Voor haar
doorzettingskracht, oog voor detail en voor alle teksten sinds het eerste leerjaar: bedankt!
Ten derde bedank ik Diederik De Bruykere, die verantwoordelijk is voor investeringen en
subsidies bij Toerisme Vlaanderen. Ik vroeg aan hem om vooral het advies dat in hoofdstuk 5 van dit
eindwerk neergeschreven wordt, na te lezen. Vanuit zijn positie binnen Toerisme Vlaanderen heeft
hij een goed overzicht van lopende processen en weet hij het best wat mogelijk is binnen een
bestaand wettelijk kader en wat te hoog gegrepen is. Daarom dank ik hem voor de heldere en
realistische blik die hij op mijn ‘verzinsels’ geworpen heeft.
Maar nalezen vormde natuurlijk maar het laatste deel van het schrijfproces van deze
bachelorproef en daarom moet ik nog enkele andere partijen de erkenning geven die ze verdienen.
Aan alle geïnterviewde ondernemers en aan alle organisaties die ingingen op onze uitnodiging voor
6

8. een interview: bedankt voor jullie openheid, voor jullie passie (voor toerisme) en voor jullie ‘goesting’
in innovatie. Aan Pieter Jacques van het Ondernemerscentrum Kortrijk: bedankt voor de lift en voor
de vele hulp voor, tijdens en na de interviews met ondernemers. Naar het adres van Toerisme
Vlaanderen richt ik natuurlijk ook een welgemeende dank u, omdat ze me de kans gaven om een
uniek inzicht te verwerven vanuit een ongewoon interessante stageplaats. Ik bedank hen ook voor de
praktische werkmiddelen die ze tot mijner beschikking stelden en voor de toegang tot hun
kenniscentrum, waar ik toch menig literatuurbron terug kon vinden. Ook de collega’s van de
Werkgroep ViA Rondetafel ben ik een dank u verschuldigd, omdat de invalshoeken die zij
aanbrachten vanuit hun verschillende respectievelijke afdelingen en expertises mijn bachelorproef
vervolledigden. En ten slotte wens ik de collega’s die mijn stage aangenaam maakten eveneens te
bedanken, dus merci aan Bert, Bruno, Claudine en Roger.
Er zijn wellicht nog heel wat andere mensen die een plekje verdienen in dit dankwoord, maar
omdat de lezer nog veel werk voor de boeg heeft beperken we ons hier tot het bovenstaande. Om af
te ronden wens ik u, beste lezer, succes en vooral plezier bij het lezen van deze bachelorproef, in de
hoop dat u uiteindelijk dezelfde conclusies maakt als ikzelf en dat u onderweg ook nog het één en
ander opsteekt over innovatie in toerisme.
Peter Neyt
7

9. Abstract
Toerisme Vlaanderen organiseert op 5 december een Rondetafelconferentie over innovatie in
toerisme. Dit moment moet het startpunt zijn voor een nieuw innovatiebeleid voor het toerisme in
Vlaanderen. Een beleid moet ingevuld worden met instrumenten, een wetgevend kader en een visie
en dat is de opzet van dit document. In deze bachelorproef wordt immers getracht om een
theoretisch kader te maken dat innovatie bevattelijker moet maken. Aan de hand van dat kader
wordt de toeristische sector beoordeelt op innovatiegehalte en wordt het Vlaamse innovatiesysteem
doorgelicht met betrekking op toerisme. Dan worden de knelpunten die aan het licht kwamen
opgelost met enige inspiratiebronnen uit het buitenland. Uiteindelijk wordt een Toeristisch
Innovatieplatform voorgesteld, waarbij de bestaande diensten voor innoverende ondernemers
gebundeld worden en aangevuld worden met nieuwe instrumenten en diensten.
8

10. Hoofdstuk 1: Inleiding
Waarom is het nuttig om dit onderwerp te behandelen?
Innovatie: niet je reinste eenvoud…
Innovatie is vernieuwing, vernieuwing is verandering en verandering is voor veel mensen een
afschrikwekkend vooruitzicht. Velen staan dan ook weigerachtig tegenover vernieuwing die hun het
leven misschien – maar misschien ook niet – gemakkelijker kan maken. Deze koppigheid – bij gebrek
aan een ander woord – is meestal te wijten aan angst voor de gevolgen van de verandering. Men is
bang om zijn of haar comfortzone te moeten verlaten, men is bang dat vernieuwing hen meer werk
zal bezorgen, dat het te lastig zal zijn om de vernieuwing door te voeren,…
Die angst voor verandering is eigen aan de menselijke aard. De geschiedenis is bezaaid met
uitvinders, revolutionairen, denkers,… die botsten op de nauwe geesten van hun tijdsgenoten. In
sommige gevallen zijn ze veroordeeld voor hun ideeën, met opsluiting of zelfs de dood als gevolg.
Denk maar aan de Griekse wiskundige, filosoof en – vooral – hervormer Pythagoras1. Niet alleen
werd zijn wetenschappelijk werk bekritiseerd, hij was ook één van de eerste filosofen die openlijk
streefde naar een gelijkheid tussen mannen en vrouwen. De lezer kan zich wel inbeelden dat dit geen
evidentie was omstreeks 500 v.Chr. Pythagoras moest aan het einde van zijn lange leven dan ook uit
zijn thuisstad wegvluchten.
Maar Pythagoras was heus niet de eerste vernieuwer die bedreigd werd vanwege zijn revolutionaire
ideeën, en al helemaal niet de laatste! Galileo Galilei’s2 heliocentrische concept werd door de
toenmalige kerkelijke leiders afgedaan als ketterij en de man werd veroordeeld tot levenslang
huisarrest. De ideeën van Sigmund Freud3 zijn nog steeds controversieel, maar aan het eind van zijn
leven is ook hij moeten vluchten voor het naziregime, dat het niet eens was met zijn theorieën.
Mahatma Gandhi4 wou met een geweldloos verzet een nieuw India creëren, maar dat druiste
rechtstreeks in tegen het standpunt van de Britse kolonisatoren. En zelfs oppermartelaar Jezus
Christus werd gekruisigd omdat hij van een nieuwe samenleving droomde die niet overeenstemde
met de visie van de Romeinen.
Het is dus wel duidelijk dat vernieuwing al heel lang de wind van voren heeft, maar die tijd lijkt
voorbij. Wetenschap en innovatie zijn voorwaarden voor economische groei geworden en
gigantische budgetten5 worden vrijgemaakt voor onderzoekers die nieuwe wondermethodes moeten
zoeken voor de hedendaagse problemen. In Vlaanderen wordt daarbij de nadruk gelegd op enkele
speerpuntsectoren: chemie, farmaceutica en biotechnologie6. Deze worden vanuit alle
bestuursniveaus gesteund en gesubsidieerd, het onderwijs wordt erop afgesteld en er bestaan
1
Pythagoras: Grieks wiskundige, wijsgeer, filosoof, hervormer. ° 572 v.Chr.- *500 v.Chr.
2
Galileo Galilei: Italiaans natuurkundige, wiskundige, filosoof en astronoom. °1564 - *1642
3
Sigmund Freud: Oostenrijkse psychiater, zenuwarts en filosoof. °1856 - *1939
4
Mahatma Gandhi: Indiaas politicus en jurist. °1869 - *1948
5
In 2010 bedroeg het totale budget voor wetenschap en innovatie van de Vlaamse Overheid € 1,711 miljard,
waarvan € 1,066 miljard euro voor onderzoek en ontwikkeling (O&O) verspreid over alle beleidsdomeinen.
(Bron: EWI Speurgids 2010)
6
Hoewel de Vlaamse Raad voor Wetenschap en Innovatie in 2008 zes clusterdomeinen voor innovatie
aanduidde (logistiek & transport; gezondheidszorg & voeding; ICT en gezondheidszorg; nieuwe materialen en
nanotechnologie; innovatieve kennisplatforms; Energie en milieu) werd dit totnogtoe niet in het beleid
weerspiegeld. (Bron: EWI Speurgids 2010)
9

11. uitgebreide netwerken die partnerschappen moeten bevorderen. De hele maatschappij lijkt dus
betrokken te worden, en toch laat men nog altijd heel wat kansen liggen…
Om één of andere mysterieuze reden laat men namelijk de dienstensector altijd een beetje links
liggen in dit verhaal, terwijl deze sector in 2008 doorwoog op het bruto binnenlands product (bbp)
voor maar liefst 75,8%7. Ondanks dit niet onbelangrijke aandeel in het bbp, worden farmaceutische
en hoogtechnologische bedrijven meer gestimuleerd tot innovatie dan de tertiaire sector, waar we
ook het toerisme toe rekenen.
Hoewel innovatie geen kwestie van kwantiteit is, en eerder kwalitatief moet zijn, is het toch
opmerkelijk dat de grootste economische tak van het land in het innovatiebeleid als een
nevenactiviteit wordt beschouwd. Naar de oorzaken van deze ondervertegenwoordiging zullen we
later zoeken, maar voor we verdergaan is het nuttig om het belang van innovatie te behandelen.
Innovatie als motor van de economie
Sinds de jaren ’50 wordt Moses Abramovitz8 beschouwd als één van de meest toonaangevende
economen ter wereld. Hij verrichtte ondermeer een onderzoek naar de toename in de Amerikaanse
economische output in de periode 1870 – 1950. In die bewuste periode kon Abramovitz 15% van de
toegenomen output linken aan een toename van input. Statistisch gezien was er geen enkele
verklaring voor de overblijvende 85%. Abramovitz stelde dat er twee mogelijkheden zijn om je
economische output te verhogen (Abramovitz 1956): je kan de input verhogen (de 15% toename die
verklaard werd door meer arbeiders, meer grondstoffen, meer machines,… in te schakelen) of je kan
– als je slim genoeg bent – naar manieren zoeken om met dezelfde input, meer output te genereren
(de resterende 85%).
Andere economen9 onderzochten andere tijdspannes met andere methodieken en kwamen tot
ongeveer dezelfde resultaten: 85% van de groei die niet statistisch verklaard kon worden. Omdat de
voorbije eeuwen economische groei vooral bereikt werd door een verhoging van arbeid, kapitaal of
grondstoffen, kwam deze bevinding aan als een donderslag bij heldere hemel. Vele onderzoekers
sloten zich aan bij de steeds populairder wordende mening dat innovatie de enige logische verklaring
voor 85% ‘overschot’ was, al kon men dat toen nog maar moeilijk staven (Rosenberg 2004). Innovatie
werkt dus als motor van de economie, maar hoe werkt die motor dan precies?
Zonder te diep in te gaan op economische wetmatigheden, werden in de vroege literatuur – en
daarmee bedoelen we het midden van de 20ste eeuw – twee belangrijke theorieën neergepend over
innovatie als motor voor economische groei: de endogene groeitheorie en de evolutionaire
groeitheorie. Hoewel de twee theorieën niet noodzakelijk haaks op elkaar staan, worden ze
doorgaans niet met elkaar in verband gebracht. Toch zal de waarheid hoogst waarschijnlijk een
combinatie van deze twee theorieën zijn.
7
In 2009 wogen de dienstenbedrijven (handel, horeca, vervoer, communicatie, financiën) voor 52,4% op het
bbp (% van de toegevoegde waarde). 23,3% komt van de overheid, onderwijs, gezondheidszorg en andere niet-
commerciële dienstverlening. (Landbouw: 0,9%/Industrie: 18,2%/Bouwnijverheid: 5,2).
(Bron: Jaarverslag Nationale Bank 2009)
8
Moses Abramovitz: Amerikaans econoom. °1912 - *2000. Zijn artikel Catching up, Forging Ahead and Falling
Behind (1986) is het tweede meest geciteerde artikel in de Journal of Economic History.
9
Onder de economen die een gelijkaardig onverklaarbaar overschot van 85% vonden, was ook Robert Solow
die later de Nobelprijs voor Economie won. (Bron: Rosenberg 2004)
10

12. De endogene economische groeitheorie zegt dat technologische vernieuwing de motor van de
economie is omdat bedrijven naar winstmaximalisatie streven en dus technologische vernieuwingen
doorvoeren. (Romer10 1990).
De Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter11 – vooral bekend vanwege zijn theorie van innovatie
door creatieve vernietiging12 – had zo’n grote invloed op andere economische denkers, dat men een
bijvoeglijk naamwoord van zijn naam gemaakt heeft. Schumpeteriaanse groei is een specifieke vorm
van endogene economische groei die getypeerd wordt door de introductie van product- en/of
procesinnovatie op de markt. Endogeen verwijst in dit geval naar de inspanningen van
winstgeoriënteerde bedrijven die toekomstgericht denken en dus investeren in onderzoek en
ontwikkeling (O&O) (Schumpeter 1942).
Een alternatief op deze theorie van de endogene economische groei is de theorie van de
evolutionaire groei. Deze theorie – in een notendop – beschrijft ook dat innovatie nodig is om
economische groei te garanderen. De basis van deze evolutionaire theorie ligt bij de darwinistische
ideeën van aanpassing en selectie. Volgens de evolutionaire groeitheorie zal de markt binnen een rijk
land voor elk product op een gegeven moment verzadigd zijn. De producenten binnen die markt
zullen daarom dus innoveren om hun product aan te passen. De consument zal beslissen welk bedrijf
de uitverkoren winnaar is en de beste innovatie voortbracht. Innovatie – meerbepaald
technologische verbeteringen – wordt door de evolutionaire groeitheorie dus beschouwd als survival
of the fittest en niet als het streven naar winstmaximalisatie(Pasinetti13 1981).
Innovatie als motor van toerisme
Genoeg theoretische uitweiding, tijd om toerisme te betrekken in ons verhaal. Hoewel we later
dieper in zullen gaan op de stand van zaken in Vlaanderen, geef ik hier al enkele voorbeelden van
innovatie in toerisme uit binnen- en buitenland mee, die duidelijk moeten maken dat innovatie ook
voor toerisme een niet te onderschatten rol kan spelen en een belangrijke factor is voor het succes
van een product. Wanneer een bepaalde bestemming, hotel, attractie,… een unieke dienst of
product kan leveren aan de reiziger die vernieuwend of innovatief is, zal deze toeristische speler zijn
inkomsten zien stijgen. Hier volgen enkele voorbeelden waarbij een innovatie de motor van toerisme
werd.
Een eerste voorbeeld komt uit IJsland, meerbepaald uit het stadje Borgarnes, een uur rijden van de
hoofdstad Reykjavik. In Borgarnes staat het gloednieuwe Settlement Centre waar de oude IJslandse
mythen en legenden over Vikings – zowel woeste krijgers als gevoelige poëten – verteld worden. Dit
doet het centrum enerzijds door de nieuwste multimediale technieken en anderzijds door acteurs die
de verhalen op een aangrijpende manier aan hun publiek vertellen. Voor het Settlement Centre
opgericht werd was het stadje niet meer dan één van de arbeidersdorpjes in de periferie van de
10
Paul Michael Romer: Amerikaanse econoom, ondernemer en activist. °1955
11
Joseph Schumpeter: Oostenrijks econoom. °1883 - *1950. Hij was één van de eerste – en zeker één van de
belangrijkste – auteurs die over innovatie en het belang van innovatie voor de economie schreef.
12
De theorie van innovatie door creatieve vernietiging beschrijft het transformatieproces dat een
revolutionaire innovatie begeleidt. Een nieuw concept, proces, product of dienst kan rampzalige gevolgen
hebben voor reeds bestaande, gevestigde bedrijven. Een klassiek voorbeeld is dat van Polaroid. Polaroid was
zelf een innovatief product, maar na verloop van tijd zag het zijn winsten dalen door de opkomst van
innovatieve veranderingen binnen de fotografie (digitaal, compact, betaalbare spiegelreflex,…).
13
Luigi Pasinetti: Italiaans econoom van de postkeynesiaanse school. °1930
11

13. hoofdstad waar de lonen laag waren en de sfeer grimmig was. Er bestaan geen officiële cijfers over
een toename van het aantal toeristen, maar bevragingen bij lokale handelaars wijzen aan dat deze
een opmerkelijke stijging zagen in hun opbrengsten, sinds het Settlement Centre opgericht werd.
Bovendien kreeg het historisch lage moraal van de inwoners van Borgarnes een ongelooflijke boost.
Er ontstond een collectieve fierheid over de moderne architectuur van het gebouw en de innovatieve
manier waarop het historische patrimonium van IJsland verteld wordt (Mossberg et al. 2010).
Een ander voorbeeld van innovatie als motor van het toerisme zijn de vele nicheproducten die als
paddenstoelen uit de grond schieten. Dat bewijst het succes van nieuwe manieren om een
bestemming te beleven die allemaal een catchy Engelse naam meekregen: voluntourism, danger
tourism, blindfolded sightseeing, grief tourism,… 14 Of ze nu ontwikkeld werden door een
bestemmingsorganisatie, een touroperator of een individuele initiatiefnemer, deze producten
worden telkens door de ontwikkelaar als een meerwaarde voor de lokale markt aangeduid. Een
specifiek voorbeeld van eigen bodem is Charleroi Adventure City Safari die bezoekers langs de
lelijkste en minst onaantrekkelijke plekjes van de Waalse stad brengt: het huis van Marc Dutroux, de
"ghost metro", de meest deprimerende straat van België, een mijnterril en een verlaten
metaalfabriek. Het initiatief kent een groeiend succes en overtuigt steeds meer mensen – zowel
Belgen als buitenlanders – om Charleroi te bezoeken15. Helaas zijn ook hier nog geen specifieke
cijfers beschikbaar over de economische meerwaarde van het project, en was het ook niet mogelijk
om gegevens over bezoekersaantallen te verkrijgen.
Audiotours waren enkele jaren geleden het hipste speeltje in het stedelijk toerisme. Het begon met
apparaatjes die toeristen konden lenen of huren, waarmee ze verhaaltjes en informatie konden
beluisteren. Met het toenemende succes van de draagbare mediaspelers werden downloadbare
audiotours de nieuwste rage, en nu zijn het mobile apps16 die reizigers naar het hoofd gesmeten
worden. Denk maar aan de toepassing die Visit Dublin ontwikkelde in samenwerking met GeoGuide,
waarbij een toerist die de app downloadde zijn smartphone kan richten naar een gebouw, waarop
praktische informatie zoals openingsuren, toegangsprijs,… verschijnt op het scherm17. Deze
gepatenteerde techniek werd ontwikkeld als deel van het grootse marketingplan van Visit Dublin.
Verwacht wordt dat maar liefst 100 000 mensen de toepassing zullen downloaden en dat er in de
toekomst heel wat bijkomende diensten zullen worden toegevoegd aan het platform18.
Een innovatief toeristisch product kan dus zeker de economie van een stad, regio of land ten goede
komen – ongeacht of de motivatie nu endogeen of evolutionair is… Ideeën die aan de oorsprong
liggen van dergelijke initiatieven zijn meestal spontaan ontsprongen uit de geest van een creatief
individu en spelen niet in op bestaande noden of vragen van de markt. Ze zijn vaak ontwikkeld
zonder te weten of het concept succes zou hebben en omwille van deze onzekerheid verdwijnen veel
14
Bron: 60 innovations in tourism, 2009 (trendhunter.com/slideshow/tourism)
15
Bron: charleroiadventure.com
16
Mobile Apps of Applications: kleine stukjes software die downloadbaar zijn via het internet en die als
toepassing te installeren zijn op smartphones. Populaire toepassingen zijn bijvoorbeeld spelletjes, gps-bepaalde
informatie en berichtgeving.
17
Dit was de eerste toeristische app die gebruik maakte van Augmented Reality. Dit is de praktijk waarbij via
technologische displays computerbeelden, animaties, informatie,… toevoegt aan een beeld van de echte
wereld. Hiermee wordt de virtuele dimensie – die tot nu toe uitsluitend via de pc toegankelijk was – aan het
‘echte leven’ toegevoegd.
18
Bron: news.thewherebusiness.com/content/dublin-tourism-app-first-augmented-reality
12

14. ideeën in de vergetelheid. De overheid kan hier helpen door creatievelingen te stimuleren tot meer
ondernemerschap (risico’s durven nemen, fouten durven maken, weten hoe een goed idee het best
tot een succesvol product kan worden omgetoverd,…).
Innovatie als oplossing voor een probleem
De oorzaken van innovatie zijn talrijk, maar het is vaak zo dat wanneer iemand voor een lastig
vraagstuk, onoplosbaar probleem of vervelende taak staat dat zijn meest inventieve kant naar boven
komt.
Een klassiek voorbeeld van een probleem als bron van innovatie, is iemand met geldproblemen. Hij
of zij moet op een of andere manier meer geld verdienen, of beter zorg dragen voor het geld dat hij
of zij heeft. In situaties als deze zijn mensen tot ‘geweldige’ dingen in staat, en ook dat is innovatie:
een nieuwe manier om geld te verdienen, om geld te sparen, om geld te beheren, om geld te
investeren,… Ook in de architectuur, gezondheidszorg, luchtvaart en andere sectoren ontsprongen
sommige van de meest revolutionaire innovaties uit een bepaald probleem.
Innovatie als oplossing voor een toeristisch probleem
Naast een katalysator voor succes, kan innovatie ook dienen als oplossing in tijden van crisis, waar
het toerisme toch meer dan alle andere sectoren gevoelig voor is. Zo staat de toeristische sector
vandaag voor enkele grote uitdagingen, waarvoor een innovatieve oplossing nodig zal zijn.
Denk maar aan de steeds dringender wordende problematiek van de Vlaamse reisagenten. Zij
verkeren sinds de opkomst van het internet in een identiteitscrisis die ernstiger wordt met elke
toepassing die het web rijker wordt. Volgens het Amerikaanse onderzoeksbureau Forrester is ‘reizen
boeken’ de wereldwijd meest omvangrijke internetactiviteit geworden, en dat werkt natuurlijk enkel
in het nadeel van de kleinschalige reisagent. Ze zullen dus in de komende jaren nieuwe manieren
moeten vinden om de klant een extra service te kunnen bieden, of volledig verdwijnen.
Ook de toenemende kritiek die het toerisme te verduren krijgt, over de zware ecologische voetafdruk
die reizigers op hun bestemming achterlaten, zal in de komende jaren aangepakt moeten worden. De
steeds groter wordende afvalberg en de CO2uitstoot van een groeiende luchtvaartsector zijn
natuurlijk bredere problemen, waarmee de hele wereld te maken krijgt. Het aandeel van toerisme in
de schuld is echter te groot om te negeren. Nu al bestaan er manieren om deze problemen aan te
pakken, maar – zoals we later zullen zien – is een uitvinding pas een innovatie wanneer het met
succes is toegepast op bredere schaal.
Ook crisissen die niet door de mens zijn veroorzaakt en schijnbaar onoplosbaar zijn kunnen toch
innovatief aangepakt worden. Neem nu de uitbarsting van de IJslandse vulkaan Eyjafjallajökull in
maart 2010 waarbij vliegtuigen dagenlang aan de grond moesten blijven omdat het stof van de
vulkaan de motoren zou beschadigen. Miljoenen passagiers waren dus gestrand en bevonden zich op
een bestemming waar ze eigenlijk niet wilden zijn. Vele van deze passagiers waren hulpeloos, wisten
niet wat ze moesten doen en konden geen slaapplek meer vinden. Enkele innovatieve – en vooral
snelle – touroperators stuurden op regelmatige basis sms-berichten naar hun gestrande klanten met
nieuws over de situatie en de boodschap dat extra hotelkosten volledig vergoed zouden worden.
Een kleine ‘oorlog’ kwam er in 2008 van de republikeinse ‘journalist’ Bill O’Reilly die op de
Amerikaanse televisiezender FOX een aanval op de Nederlandse stad Amsterdam lanceerde. De stad
zou volgens hem een baken van criminaliteit en corruptie zijn, maar wat O’Reilly nog het meest
13

15. ergerde was het lakse drugsbeleid dat de Nederlandse hoofdstad hanteerde. De man waarschuwde
met dramatische gebaren dat dezelfde laksheid over zou slaan naar de Verenigde Staten. Het
Amsterdams Toerisme en Congresbureau (ATCB) reageerde in samenwerking met reclamebureau
‘Big Shots’ door een reactiefilmpje te posten dat alle aantijgingen van O’Reilly zonder moeite
weerlegde19. De ‘journalist’ reageerde daar dan weer op met een nieuw filmpje vol onwaarheden, en
dat was het begin van een ‘youtube-oorlog’20. De campagne ‘The truth about Amsterdam’ bleek niet
alleen een gigantisch geslaagde marketingstunt, het zorgde ook nog eens voor een ongezien
samenhorigheidsgevoel tussen de inwoners van Amsterdam. Het initiatief won dan ook terecht de
Citymarketing Innovatie Award in 201021.
Er bestaan natuurlijk nog vele andere voorbeelden van innovatie als oplossing voor een toeristisch
probleem, maar het is ondertussen duidelijk geworden dat een probleem net zo goed een startpunt
voor innovatie kan zijn als een idee. In dit geval kan de overheid helpen door ondernemers te
stimuleren tot meer creativiteit (creatiever te werk gaan, creativiteit in huis halen,…).
Innovatie kan dus ontspringen uit creativiteit en de motor van de economie worden, of het kan het
hoofd bieden aan een probleem of crisis. Kort samengevat is het de rol van de overheid om
ondernemers creatiever te maken en creatievelingen ondernemend te maken. Dat vertaalt zich naar
toerisme door het creëren van een klimaat waarin innovatie troef is en nieuwe ideeën alle kansen
krijgen om tot een toeristisch product omgevormd te kunnen worden. Hoe de overheid deze rol kan
invullen is de opzet van deze bachelorproef, maar Toerisme Vlaanderen kan deze rol niet alleen
spelen…
19
The Thruth About Amsterdam (reactiefilmpje op de aantijgingen van Bill O’Reilly of FOX):
http://www.youtube.com/watch?v=sTPsFIsxM3w
20
Bron: atcb.nl/persberichten/atcb-wint-citymarketing-innovatie-award
21
De Citymarketing Innovatie Award word jaarlijks uitgegeven door Netwerk Citymarketing, dat werd opgericht
door onder andere VVV Nederland, Rabobank en de Kamer van Koophandel. De prijs beloont organisaties die
op een innovatieve manier communicatie voerden voor hun stad. (Bron: netwerkcitymarketing.nl)
14

16. Hoe ben ik tot dit onderwerp gekomen?
De nood aan innovatie, ook in toerisme, is intussen bewezen. Ook in Vlaanderen staan we niet stil en
wordt die nood steeds meer erkend in bedrijven, overheden en bij individuen. In het kader van mijn
stageopdracht werkte ik gedurende drie maanden mee bij het intern verzelfstandigd agentschap
Toerisme Vlaanderen aan het voorbereidingstraject van de Vlaanderen in Actie (ViA) Rondetafel
‘innoverend ondernemen in toerisme’.
Het ViA-plan is een toekomstproject van Vlaanderen. Het doel van ViA is om Vlaanderen tegen 2020
naar de top vijf van Europese regio's te leiden. Vandaag staat Vlaanderen op de 33ste plaats tussen de
131 Europese regio’s, en hoewel dat zeker geen slecht resultaat is, blijft het bijzonder ambitieus om
in 9 jaar naar de top vijf te stijgen22. Daarom heeft de Vlaamse overheid zeven doorbraken
geformuleerd die bereikt moeten worden: de open ondernemer, de lerende Vlaming,
innovatiecentrum Vlaanderen, groen en dynamisch stedengewest, slimme draaischijf van Europa,
warme samenleving en slagkrachtige overheid23.
20 concrete doelstellingen zijn opgenomen in het Pact 2020 dat opgesteld en ondertekend werd
door de Vlaamse Overheid en de sociale partners. Ook het Vlaams regeerakkoord van 2009-2014
werd rond deze doelstellingen opgesteld en zowel het Pact 2020 als het regeerakkoord worden
opgevolgd tijdens de uitvoering ervan.
Ook vanuit het toerisme werkt men mee aan de uitvoering van het ViA-plan. Daarom wordt op 5
december 2011 een Rondetafelconferentie gehouden over de manier waarop de overheid kan
helpen om toeristische ondernemers aan te sporen innovatiever te werk te gaan. Op deze rondetafel
zullen dus key players uit de innovatiesector en de toeristische sector samenkomen voor een
kruisbestuiving en om te debatteren over ‘innoverend ondernemen in toerisme.’
Mijn stageopdracht bestond er enerzijds uit om na te gaan wie deze key players zijn en anderzijds om
ze te interviewen. De interviews werden telkens gefilmd en gemonteerd tot korte bundelingen van
citaten die aanleiding tot discussie zullen moeten geven op de VIA Rondetafel. Omdat een film meer
zegt dan een saaie beleidsnota, hopen we op die manier een discussie uit te lokken en de beweging
naar een beter toeristisch innovatiebeleid in gang te zetten. Het advies waarnaar in deze
bachelorproef gewerkt wordt, zal bovendien dienen als inspiratie voor een nieuw innovatiebeleid van
Toerisme Vlaanderen.
22
De top vijf wordt nu – afhankelijk van de verschillende indicatoren – gedomineerd door Scandinavische,
Duitse en Nederlandse Regio’s (Bron: Flanders Outlook 2011, Studiedienst van de Vlaamse Regering).
23
Bron: ikdoe.vlaandereninactie.be
15

17. Overzicht & methodiek
Voor het theoretische gedeelte van deze bachelorproef – Hoofdstuk 2: een Theoretisch Kader voor
Innovatie – heb ik natuurlijk de nodige literatuurstudie gemaakt, zodat alle invloedrijke
innovatiedenkers toch ten minste vermeld worden in deze studie. De literatuurstudie gebeurde
grotendeels via het wereldwijde web, de onuitputtelijke informatiebron. Ik wil echter bij deze ook
zeker het kenniscentrum van Toerisme Vlaanderen bedanken voor de toegang tot enkele
naslagwerken die belangrijk waren voor de realisatie van deze bachelorproef.
Het praktische gedeelte begint met een stand van zaken van het innovatiesysteem – Hoofdstuk 3:
Status Questionis Innovatio. Om het juk van de theorie in hoofdstuk 2 af te werpen en voldoende in
de ‘echte wereld’ te blijven, is er veelvuldig gebruik gemaakt van interviews. Daarbij heb ik twee
parallelle sporen bewandeld: een boven- en middenveld traject en een werkveld traject. De inzichten
die via deze twee methoden verkregen zijn, werden gecombineerd, en zo benaderen we een
overzicht van het innovatiesysteem en zijn toepassingen voor de toeristische sector. Deze methodiek
liep trouwens ook grotendeels samen met mijn stageopdracht.
Enerzijds is er dus het traject waarbij het bovenveld (overheidsinstellingen) en het middenveld
(belangenorganisaties en dergelijke) geïnterviewd werden. Van deze belangrijke spelers voor zowel
toerisme als de innovatiesector wilden we vooral weten hoe groot het toeristische aandeel in het
innovatiesysteem is, welke instrumenten er voor toeristische ondernemers bestaan, waarom de
dienstensector zo ondervertegenwoordigd is,…
Anderzijds bewandelen we een parallel werkveldtraject, waarbij een aantal toeristische ondernemers
bevraagd werden om te polsen naar de grootste drempels die ze ondervinden om innovatief te
ondernemen24. Omdat de interviews met deze ondernemers afgenomen zijn in naam van Toerisme
Vlaanderen zal ik spaarzaam zijn met het expliciet benamen van de respondenten. Het grootste deel
van de respondenten kwam uit West-Vlaanderen, en hoewel we hierdoor misschien geen
veralgemeningen mogen maken, wordt in deze bachelorproef toch verondersteld dat de gebruikte
informatie ook voor andere toeristische ondernemers geldt.
De inzichten die verkregen werden tijdens al deze interviews werden toegevoegd aan bestaande
kennis (literatuur of praktisch) en een internetscan. Zo werd getracht om de bestaande kennis te
updaten en om, indien nodig, de vertaalslag naar toerisme te maken. Dit geheel moet een aantal
knelpunten aan het licht brengen, waarmee het hele innovatiesysteem zal moeten afrekenen, maar
het moet ook resulteren in enkele interessante conclusies voor de Vlaamse toeristische overheid.
In ‘Hoofdstuk 4: Best Practices’ werd op zoek gegaan naar inspiratie uit het buitenland. We zijn
waarschijnlijk niet de enige regio die met dergelijke problemen te maken krijgt, dus kan het
interessant zijn om te onderzoeken hoe anderen deze problemen oplosten.
‘Hoofdstuk 5: Inspiratie voor een nieuw toeristisch innovatiebeleid’ is het resultaat van deze
bachelorproef. Het bundelt al het voorgaande tot een aantal aanbevelingen en praktische voorstellen
voor de Vlaamse overheid en in het bijzonder Toerisme Vlaanderen. Hoe kunnen zij de knelpunten
24
In theorie werd geen onderscheid gemaakt tussen innoverende ondernemers en niet-innoverende
ondernemers. Helaas gingen ondernemers die niet geïnteresseerd waren in innovatie ook sowieso minder snel
in op onze uitnodigingen. Daardoor werden onvrijwillig toch een iets hoger aantal innoverende ondernemers
geïnterviewd, en waren er dus minder niet-innoverende ondernemers.
16

18. het best aanpakken, welke plaats moeten zij innemen in het innovatiesysteem, welke instrumenten
moeten zij aan de toeristische ondernemer bieden,…
Maar voor we hier verder op in zullen gaan is het belangrijk om enkele begrippen op te helderen. We
hebben het bijvoorbeeld constant over innovatie, innovatief ondernemen en vernieuwing, maar wat
betekenen deze begrippen eigenlijk?
Kanttekeningen
In deze bachelorproef wordt soms over toerisme gesproken alsof het één coherente sector is –
terwijl het dat zeer zeker niet is. In het kader van mijn stage voor Toerisme Vlaanderen heb ik dan
ook beslist om te focussen op inkomend toerisme – op zich al een hele boterham – en innovatie in
uitgaand toerisme als onderwerp over te laten aan toekomstige onderzoekers.
Personen die een belangrijke bijdrage leverden aan de literatuur die besproken wordt, of een
belangrijke bijdrage leverden aan deze bachelorproef worden telkens voorzien van een korte
beschrijving. Daarbij wordt hun herkomst, belangrijkste functies, geboorte- en eventuele sterfdatum
vermeld, met soms een korte beschrijving van hun werk of waarvoor ze bekend zijn. Doorgaans werd
deze informatie van de slecht gereputeerde website wikipedia.org gehaald en vervolgens een
tweede maal gecheckt via andere internetbronnen. Om niet in herhaling te vallen worden de
bronnen van deze beschrijvingen dan ook achterwege gelaten.
Waar mogelijk werd altijd het meest recente en beschikbare bronmateriaal gebruikt, maar in vele
gevallen – zeker wat het theoretische kader betreft – worden eerder ‘oude’ bronnen geciteerd die in
sommige gevallen meer dan een halve eeuw geleden geschreven zijn. Dat deze bijna historische
bronnen toch gebruikt werden ligt enkel aan het feit dat ze vaak geciteerd worden in andere werken,
geschreven zijn door een autoriteit in een bepaald onderzoeksdomein of dat er in die bron over
basisonderzoek geschreven wordt. De oudere bronnen werden dus bewust gebruikt omdat ze in hun
hoedanigheid onlosmakelijk verbonden zijn aan het besproken onderwerp.
Ten slotte nog een methodologische kanttekening: interviews zijn kwalitatief, eerder dan
kwantitatief. De resultaten zullen enerzijds niet zomaar veralgemeend mogen worden omdat het
aantal interviews om praktische redenen beperkt blijft, maar anderzijds zijn de inzichten die uit deze
interviews verkregen worden zijn wel nuttiger dan empirisch cijfermateriaal – zeker wat betreft een
ontastbaar onderwerp als innovatie…
17

19. Hoofdstuk 2: een Theoretisch Kader voor Innovatie
Wat is innovatie?
Innovatie definiëren
Om tot een eigen definitie te komen, kijken we eerst welke definities de literatuur ons biedt en halen
we de meest belangrijke elementen uit de definities, zodat ze ook voor toepassing zal zijn voor
toerisme in zijn breedste zin.
In Van Dale staat innovatie beschreven als een nieuwigheid – al dan niet technisch of industrieel van
aard – en de invoering ervan.
in·no·va·tie (de (v.)) <Lat. innovatio 1. invoering van iets nieuws 2. nieuwigheid
3. technische, industriële vernieuwing
Omdat definitie toch iets te beperkt is, lezen we er de literatuur er op na. Daaruit blijkt dat heel wat
auteurs, professoren en onderzoekers innovatie reeds onderzochten. Schumpeter – de number one
inspirator voor innovatieonderzoek – zegt bijvoorbeeld dat innovatie “de combinaties van nieuwe
producten, diensten, processen, organisaties en input zijn die economisch gezien beter zijn dan de
oude versies” (Schumpeter 1934). Terwijl die andere grote denker over innovatie, Everett Rogers1 –
de man die ons de curve van innovatieverspreiding bracht – innovatie simpelweg definieert als “een
idee, praktijk of voorwerp dat door een bepaald individu als nieuw wordt ervaren” (Rogers 1962).
Garcia en Calantone definiëren innovatie als volgt: “an iterative process initiated by the perception of
a new market and/or new service opportunity for a technology- based invention which leads to
development, production, and marketing tasks striving for the commercial success of the invention”
(Garcia & Calantone 2002). Een zichzelf continu herhalend proces dus, dat in werking treedt zodra
een nieuwe markt- of dienstverleningskans waargenomen wordt. Deze ‘uitvinding’ moet echter wel
tot ontwikkeling, productie en marketing leiden, die streven naar succes. Zolang de uitvinding in het
lab blijft is ze dus geen innovatie.
De door overheden veel geciteerde ‘Green Paper on Innovation’ (1995) gaat uit van de Europese
Commissie en stelt dat innovatie een synoniem is voor “the successful production, assimilation and
exploitation of novelty in the economic and social spheres. It offers new solutions to problems and
thus makes it possible to meet the needs of both the individual and society.”
De OECD2 formuleerde in het Oslo Manual (2005) ook een eigen definitie van innovatie: ‘the
implementation of a new or significantly improved product (good or sevice), or process, a new
marketing method or a new organizational method in business practices, workplace organization or
external relations.’ Ook naar deze definitie wordt door vele overheden gekeken als referentie.
1
Everett Rogers: Amerikaanse socioloog, communicatieprofessor en auteur. °1931 - *2004. Wereldbekend
voor zijn ‘Diffusion of Innovations.’
2
Organization for Economic Co-Operation and Development of Organisatie voor economische samenwerking
en ontwikkeling (OESO). Deze internationale organisatie helpt regeringen om de economische, sociale en
bestuurlijke uitdagingen van deze geglobaliseerde wereld aan te pakken. Dat doet de OECD vooral door
massaal gegevens te verzamelen en te analyseren, waarna ze adviezen formuleert voor de verschillende
overheden van de lidstaten.
18

20. Zaltman et al. schreef dan weer dat innovatie elk idee, elke praktijk en elk voorwerp betreft dat door
de belanghebbende – zij die het idee zouden uitwerken – als relevant gezien wordt: "any idea,
practice, or material artifact perceived to be new by the ‘relevant unit of adoption’" (Zaltman et al
1973). Over deze relevante adoptiegroep breiden we later uit.
Fariborz Damanpour blijft ten slotte iets meer in het algemene en definieerde innovatie als het
genereren, ontwikkelen en aanpassen van nieuwe ideeën in het belang van het bedrijf. Hij legt dus
de nadruk op het belang van innovatie voor de winst en het succes van een bedrijf (Damanpour
1991).
Innovatie lijkt zichzelf relatief makkelijk te definiëren, maar eerst kijken we een element dat in bijna
alle definities gebruikt werd: het begrip ‘nieuw.’ Wat is nieuw? Hoe nieuw moet iets zijn om als
innovatief te kunnen worden bestempeld? Waarvan hangt dat dan af? En wie is dan die relevante
adoptiegroep die iets als nieuw moet ervaren?
Wat is nieuw?
Het wordt met een hele parade aan mooipraterij benoemd – nieuwigheid, novelty, new,vernieuwing,
newness – maar wat bedoelt men nu eigenlijk wanneer men het over iets nieuws heeft? In de
wetenschap wordt vaak nogal vaag gesproken over dit woord, hoewel enkele auteurs toch de moeite
hebben genomen om ook dit woord te voorzien van een sluitende definitie.
Creativity is thinking up new things. Innovation is doing new things (Theodore
Levitt3)
Volgens Schumpeter en Kirzner is nieuw zijn: “to operationalize what is new in a fashion that
addresses a range of innovative activities across broadly-defined ‘relevant units of adoption’” (Kirzner
1985) Met andere woorden: een commercieel proces starten op basis van iets dat nieuw is omdat
het een reeks van vernieuwende activiteiten inhoudt door de nogal algemeen omschreven ‘relevante
adoptiegroep.’
De relevante adoptiegroep werd al een paar keer eerder vermeld, dus loont het om deze nader te
verklaren. Laat ons het voorbeeld van een procesinnovatie binnen een bedrijf nemen om de term te
verklaren. De relevante adoptiegroep zijn in dat geval de werknemers van het bedrijf. Wanneer het
om een goede innovatie gaat, zal het productieproces verbeterd worden, zullen daardoor meer
producten geproduceerd kunnen worden en onrechtstreeks zal deze innovatie dus ook een effect
hebben op de markt, concurrentie en toeleveranciers. Dit kunnen allemaal relevante adoptiegroepen
zijn – de ene al wat relevanter dan de andere… – die iets als nieuw kunnen ervaren. Hun reactie is
dus ook van belang om een verandering een innovatie te noemen.
De adoptiegroep is belangrijk voor de mate waarin een nieuw concept een impact zal hebben – lees:
hoe nieuw is nieuw? Meer zelfs, hoe meer groepen de effecten van de innovatie merken – met
andere woorden: hoe groter de adoptiegroep wordt – hoe ‘nieuwer’ de innovatie is. Bovendien kan
eenzelfde innovatie een effect hebben in één adoptiegroep, en een ander in een tweede
adoptiegroep.
3
Theodore Levitt: Amerikaans econoom en docent aan Harvard Business School. °1925 - *2006
19

21. Hoe nieuw is nieuw?
Nieuw zijn is één iets, maar hoe revolutionairder het idee, hoe wereldschokkender het uiteindelijke
product, concept, proces, dienst,… In welke mate een bepaalde innovatie als nieuw ervaren wordt
hangt deels af van de eerder beschreven adoptiegroep, maar we kunnen natuurlijk wel objectief het
onderscheid maken tussen een uitvinding die heel onze levens veranderde en een kleine vernieuwing
die onze levens een stukje makkelijker maakte.
Vaak wordt in de literatuur een soort continuüm voorgesteld dat gaat van radicale innovaties tot
incrementele4 innovaties (Hage 1980). Radicale innovaties zijn uitvindingen die ontwikkeld werden
en gepercipieerd worden als een belangrijke vernieuwing, die een grote invloed zal hebben op verder
onderzoek en ontwikkeling. Notoire voorbeelden zijn bijvoorbeeld de ploeg (het
landbouwinstrument), het wiel, elektriciteit,… Iets meer hedendaagse voorbeelden zijn het internet,
straalmotoren, zonne-energie,…
Incrementele innovatie zijn kleine aanpassingen die zonder twijfel even noodzakelijk zijn om een
uitvinding tot een succesvol product te ontwikkelen. Dit kan bijvoorbeeld een nieuwe
arbeidsorganisatie zijn waardoor het werk sneller gaat, een verbetering van de glasvezelkabel
waardoor we sneller kunnen surfen op het internet,… 5
Een eigen definitie voor innovatie
De literatuur bracht ons al heel wat bij over innovatie. Dit zijn de steeds terugkerende en dan ook
cruciale elementen van innovatie:
 Innovatie gaat om iets nieuws, om een verandering of om een significante vernieuwing;
 Innovatie is een proces, geen actie, dat behalve een idee ook de voorbereiding en de
volledige implementatie ervan inhoudt;
 Innovatie kan betrekking hebben op producten, maar ook op diensten, processen, ideeën,
marketingaspecten en arbeidsorganisatie;
 Innovatie heeft altijd een finaliteit, in die zin dat het proces opgestart wordt met het oog op
succes;
 Innovatie geldt altijd voor een relevante adoptiegroep, die bepaalt in hoeverre iets nieuw is,
en ook belangrijk is voor het succes van een innovatie;
 Innovatie is een proces dat herhaald moet worden.
We doen een poging om uit al deze elementen een eigen definitie van innovatie te definiëren:
Innovatie is het proces waarbij de relevante adoptiegroep de vernieuwing van
een bestaand product, proces, dienst of idee of een volledig nieuw concept
ontwikkelt en produceert en/of hanteert met het oog op duurzaam succes,
wanneer de relevante adoptie groep het concept als nieuw – radicaal of
incrementeel – ervaart.
4
Incrementeel: geleidelijk verder gaand. Een incrementeel beleid is dus een beleid dat telkens een beetje
veranderd wordt. (Bron: Van Dale)
5
Het kan nuttig zijn om te bemerken dat de combinatie van twee bestaande diensten of producten, en dus de
creatie van een nieuw concept, ook als een innovatie gerekend kan worden – zij het radicaal of incrementeel,
afhankelijk van hoe nieuw de relevante adoptiegroep de innovatie ervaart. Voluntourism is de samentrekking
tussen volunteerism en tourism – twee bestaande concepten – maar is dus toch een innovatie.
20

22. Innovatie is het inspelen op macrotrends via andere trends…
Ook trends zijn onlosmakelijk verbonden met het verhaal van innovatie. Je zou kunnen zeggen dat
trends zo mogelijk een nog breder concept is dan innovatie, omdat er geen eenduidig gebruik van de
term is. Trends definiëren is dus aanzienlijk moeilijker…
trend (de (m.)) –s < Eng. (1926-1950) 1. (statistiek) het algemeen verloop dat
cijfers gedurende een periode vertonen, afgezien van de toevallige en
seizoensafwijkingen 2. (bij uitbreiding) richting waarin een aantal
samenhangende verschijnselen zich ontwikkelt (Van Dale)
Ville Tikka6 is een Fins-Amerikaanse toekomst- en creativiteitsstrateeg en medeoprichter van
Wevolve, een bureau dat nadenkt over de sociale dimensie van de toekomst. Hij ontwikkelde een
eigen definitie van trends: ‘trends can be seen as future tendencies – assumptions about progress,
development, evolution of a certain thing.’ Hij zegt dus dat trends toekomstige neigingen of het
aannemen van toekomstige neigingen over de ontwikkeling, evolutie of vooruitgang van iets zijn.
Daar voegt hij meteen wel een nuance aan toe. Hij zegt dat het begrip trend op zoveel zaken van
toepassing kan zijn en dat het bijna onmogelijk is om trends en toepassingen aan elkaar te linken of
om interessante kansen te herkennen. Daarom heeft Ville Tikka een framework (kader) ontwikkeld
om het concept van trends beter te kunnen interpreteren. Hij onderscheidt 4 soorten trends7 die hij
telkens verduidelijkt met een voorbeeld uit de duurzaamheidsgedachte:
De gedragstrends kunnen enkele maanden tot een jaar duren en bestaan voornamelijk uit nieuwe
toepassingen op het gebied van consumptie, dienstverlening en technologie. Het voorbeeld dat Ville
Tikka geeft is dat van het onverpakt winkelen om afval te verminderen. Een ander praktisch
voorbeeld zijn Second Life, Netlog,… Ze kunnen een herhalend karakter hebben,maar worden
doorgaans vervangen door een andere trend. Gedragstrends zijn een praktische toepassing van
consumententrends.
De consumententrends zijn veranderingen in levensstijl en breder consumentengedrag en duren
gemiddeld 2 tot 5 jaar. Ville Tikka geeft als voorbeeld het veranderende consumptiegedrag bij
opgeleide jongeren. Zij denken na voor ze iets aankopen, met het oog op een minimale ecologische
voetafdruk. Andere voorbeelden zijn bijvoorbeeld: de toename in korte vakanties en citytrips, de
zoektocht naar beleving,… Deze consumententrends worden gedreven door de socio-culturele
trends.
Socio-culturele trends zijn cultuurspecifieke veranderingen die een invloed hebben op de
maatschappelijke waarden en de moraal, maar ook soms op de manier van denken en het gedrag. Ze
duren doorgaans 5 tot 10 jaar. Ville Tikka geeft als voorbeeld het groeiende bewustzijn van
klimaatverandering en de opwarming van de aarde. Een ander voorbeeld is het gebruik van sociale
media. De socio-culturele trends zijn een manier voor individuen en gemeenschappen om zich aan te
passen aan de megatrends.
De megatrends zijn trends in de breedste zin van het woord. Ze duren 10 tot 50 jaar en zijn grote
sociale, economische, politieke, technologische of milieugerelateerde veranderingen. Ze vormen de
6
Bron: linkedin.com/in/villetikka
7
Bron: slideshare.net/VilleTiggert/trends-framework-1142768
21

23. onderliggende krachten die andere trends veroorzaken. Ville Tikka geeft als voorbeeld de impact van
klimaatveranderingen. Andere megatrends zijn: invoering van het internet, democratisering van
Oost-Europa,…
8
Trends kunnen dus allerlei nieuwigheden zijn. Het kan het laatste nieuwe speeltje van Apple inc. zijn,
maar het kan even goed om een volledig nieuwe manier van leven gaan. De uitdaging is natuurlijk
om trends te ontdekken en ze te vertalen naar toepassingen en oplossingen die voor ondernemers
haalbaar en wenselijk zijn.
Wat is innovatief ondernemen?
Er bestaat geen handboek voor innovatief ondernemen. Innovatie is per definitie een uniek proces
dat aangepast moet worden aan de noden van elk individueel geval. Toch kunnen we proberen om
vanuit onze eigen definitie van innovatie een vertaling naar de bedrijfswereld te maken – daar ligt
immers onze interesse.
Innovatief ondernemen is het herhaaldelijke proces waarbij een bedrijf de
vernieuwing van een bestaand product, proces, dienst of idee of een volledig
nieuw concept ontwikkelt en produceert met het oog op een duurzame
toename in productiviteit, marktaandeel en/of winst, wanneer het bedrijf en
zijn stakeholders dit concept als nieuw ervaren.
De opmerkzame lezer zal merken dat in deze tweede definitie enkele elementen werden
toegevoegd. Zo werd al meteen gezegd dat het om een herhaaldelijk proces gaat, omdat een bedrijf
8
De rechten voor deze figuur blijven bij Ville Tikka en Wevolve. De figuur werd enkel aan deze bachelorproef
toegevoegd voor educatieve doeleinden en niet om winst te maken of eigenbelang te winnen.
22

24. moet blijven innoveren om de concurrentie telkens een stap voor te zijn. Het is met andere woorden
geen eenmalige actie, maar een cyclus die telkens opnieuw begint en sterk verbonden is met de
levenscyclus van een product9.
Succes werd vertaald als een duurzame toename in productiviteit en winst. We gaan er vanuit dat
het primair doel van elk bedrijf winst is, maar toch willen we over het duurzame karakter ervan
uitbreiden. Duurzaam succes betekent dat dit succes niet ten koste gaat van mensen en het milieu,
dat de kwaliteit behouden blijft en dat het dus ook op termijn goed is voor het zakencijfer. Een
duurzame toename in productiviteit en winst betekent dus dat de innovatie een toename in winst
voor het bedrijf moet genereren, zonder daarbij mens en milieu te schaden.
Bijvoorbeeld: een interne, ecologische procesinnovatie zal op korte termijn hoogstens enkele
werknemers tevreden stellen en op die manier de productiviteit verhogen, maar voor het bedrijf zal
het toch voornamelijk een kost zijn. Pas op de lange termijn zal het bedrijf kunnen profiteren van de
verbetering van het imago en – in de eerste plaats – een gezond milieu om te ondernemen. Wanneer
de vernieuwing geen duurzaam karakter meedraagt, en dus schadelijk is voor één van de drie P’s
(People, Planet, Profit), is de innovatie mislukt.
De eerste keer werd ‘de relevante adoptiegroep’ vertaald als ‘het bedrijf’ en de tweede keer werd
het vertaald door ‘het bedrijf en zijn stakeholders.’ De reden hiervoor is duidelijk: Het bedrijf voert
de vernieuwing uit, maar we spreken pas van een innovatie wanneer de mensen voor wie de
innovatie relevant is (toeleveranciers, werknemers, overheid, klanten,…) het als ‘nieuw’ ervaren.
Innovatie is een wondermiddel. Of toch niet?
Het woord werd in deze bachelorproef al veel aangehaald, waardoor innovatie als een wondermiddel
voor economisch succes afgeschilderd wordt. Dat is vanzelfsprekend niet het geval. Natuurlijk zijn er
nadelen aan een innovatieproces verbonden, zijn er moeilijkheden waarmee een ondernemer te
maken zal krijgen. Succes is niet gegarandeerd en – zoals in de inleiding al werd aangehaald – niet
iedereen staat open voor verandering. In dit deel gaan we even in op de inherente drempels die
tevens als kanttekeningen voor deze bachelorproef kunnen dienen.
Alles wedden op één paard
Hoewel innovatie een belangrijke bedrijfsactiviteit moet zijn, kan het niet de enige bedrijfsactiviteit
zijn. Op deze regel bestaan gerenommeerde uitzonderingen – kijk maar naar de modewereld, Apple
inc.,… - maar wanneer een bedrijf op de korte termijn winst wil maken en op de lange termijn wil
overleven, zal hij toch het evenwicht tussen exploitatie en exploratie moeten vinden (A. Geerts et al
2010).
Over deze nood aan een gebalanceerde verhouding bestaat algemene consensus in de literatuur, en
er worden zelfs twee manieren gepresenteerd om dit evenwicht te bereiken. De theorie van het
simultane evenwicht (Gupta, Smith, Shalley 2006) stelt voor om het exploitatie- en het
exploratieproces tegelijkertijd, parallel naast elkaar uit te voeren, waarbij verschillende afdelingen
zich met deze twee verschillende activiteiten bezighouden. De werkwijze vergt een andere manier
9
De eerder vernoemde Theodore Levitt was de eerste die het concept van de Product Life Cycle introduceerde.
Dit concept zegt dat elk product 4 fasen doorloopt, waaraan de marketingstrategie moet aangepast worden:
introductie, groei, volwassenheid en terugval. Wil een bedrijf de laatste fase vermijden, dan moet innovatie
worden toegepast. (Bron: Exploit the Product Life Cycle, T. Levitt, 1965)
23

25. van denken en een andere managementstijl. Het personeel moet enkel gespecialiseerd zijn in wat
hun taak is.
De theorie van het periodieke evenwicht (Gupta et al. 2006) daarentegen stelt voor om met periodes
te werken, waarbij hetzelfde personeel afwisselend een periode exploratiewerk en exploitatiewerk
doet. Hierbij moet het personeel dus een beetje van alles weten en over een meer verscheiden
vaardighedenpakket beschikken.
In de dienstensector – en dus ook in toerisme – zal men doorgaans de theorie van het periodieke
evenwicht verkiezen. En wel om twee redenen: enerzijds is het bewezen dat het simultane evenwicht
tussen exploratie en exploitatie minder belangrijk is in de dienstensector, omdat het niet gaat om
een O&O-intensieve sector (Uotila, Maula, Keil & Zahra 2009). Bovendien zou de oprichting van een
aparte innovatieafdeling in een dienstenbedrijf niet winstgevend zijn. Diensteninnovatie is veel meer
incrementeel van aard, omdat de klant radicale veranderingen niet zou verstaan. Een afdeling die er
dus fulltime mee bezig zou zijn, is niet haalbaar voor een dienstenbedrijf, waar het innovatiebudget
sowieso al kleiner is (Thomke 2003). Later zal innovatie in de dienstensector echter meer in detail
besproken worden.
Als water in je handen…
Innovatie is zeer moeilijk te substantiëren, waarmee bedoeld wordt dat het een paraplubegrip is,
waaronder zoveel thuishoort dat het niet meer duidelijk is. Iedereen heeft wel een notie van wat
innovatie ongeveer wil zeggen, maar om het precies aan te wijzen is een ander paar mouwen.
Immers, wie maakt uit wat revolutie is en wat evolutie is?
Het staat buiten kijf dat de overheid een klimaat moet creëren waarin nieuwe ideeën de kans krijgen
om ontwikkeld te worden en om tot een commercieel gezond product uit te groeien. Voor
instellingen die innovatiesubsidies moeten uitdelen is het herkennen van innovatie dus een extra
gevoelige zaak. Zij moeten onpartijdig kunnen beslissen welke initiatieven ze willen steunen, en
welke initiatieven het alleen zullen moeten doen. Daarvoor bestaat nog geen enkele beproefde en
waterdichte, objectieve methodiek.
Toerisme is grotendeels een dienstensector en één van de eigenschappen van een dienstenproduct is
dat het ontastbaar is. Diensteninnovatie zijn dus twee ontastbare begrippen in één, wat de zaak er
zeker niet gemakkelijker op maakt. Een nieuwe smartphonetoepassing of een innovatief design
aanduiden is relatief gemakkelijk, maar een innovatie in arbeidsorganisatie of toeristisch onthaal is al
heel wat moeilijker te identificeren. Dat is waarschijnlijk één van de redenen waarom
diensteninnovatie onevenwichtig weerspiegeld wordt in het innovatiebeleid.
Ook de return on investment (ROI) is bij diensteninnovatie heel moeilijk vast te stellen. De enige
barometer die daarvoor gebruikt wordt is bedrijfsinkomsten, maar deze volstaan in de meeste
gevallen niet om na te gaan of de geleverde inspanning wel de moeite waard was. Het ontbreekt dus
ook hier aan een sluitende methodiek om investeringen voor innovatie te evalueren.
Innovatie is dus ontastbaar, maar iedereen weet wel ongeveer hoe de vork in de steel zit. Dat is
helaas niet altijd voldoende als we het hebben over onderzoeken. Ook wanneer innovatiesubsidies
uitgedeeld worden moet het onderscheid gemaakt kunnen worden tussen innovatieve projecten en
de rest. Ondanks zijn ontastbare aard, is het dus toch enigszins nodig om innovatie te meten.
24

26. Meten is weten. Helaas…
Over het meten van innovatie is nog niet veel onderzoek gebeurd, en wanneer men dan toch een
poging onderneemt om innovatie te meten gebruikt men graag factoren als het budget voor O&O,
het aantal onderzoekers die met O&O bezig zijn, het aantal patenten,… Die methodiek gaat natuurlijk
niet altijd op, want het O&O-budget kan oplopen in de triljoenen zonder ook maar 1 concrete
innovatie, een aantal onderzoekers hoeven ook niet noodzakelijk elke maand een innovatie op de
markt te brengen en de meerderheid van de geregistreerde patenten wordt nooit omgevormd tot
een commercieel succes. Bovendien zijn sommige innovaties helemaal niet geschikt voor een patent.
De Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) heeft recent wel enkele
methoden ontwikkeld die het mogelijk moeten maken om innovatie op macro-economische schaal te
meten. Het Oslo Manual (OECD 2005) beschrijft een methodologie om wetenschappelijke en
technologische gegevens van een land te verzamelen en interpreteren via een benchmarking10 met
andere landen. Het Frascati Manual (OECD 2002) voegt daar een methodologie aan toe die ons in
staat stelt om onderzoek- en ontwikkelingsgegevens te verzamelen en interpreteren. Deze
handleidingen zijn echter niet geschikt om individuele innovaties te evalueren.
Ook de Europese Commissie zette enkele stappen naar een gestandaardiseerde meting van innovatie
met de Community Innovation Survey (CIS). Dit was een grootschalig onderzoek van de Europese
Commissie, maar werd door vele innovatieonderzoekers bekritiseerd omdat het niet alle vormen van
innovatie zou betrekken (Lambert 2003, Nas 2003), omdat bedrijven de enquêtes niet correct
ingevuld zouden hebben (Kleinknecht 2000) of omdat de dienstensector – zoals altijd – genegeerd
werd.
Toch is er een groeiende interesse in het meten en evalueren van toeristische innovatie, mede
vanwege het steeds duidelijkere belang van toerisme in bepaalde nationale economieën (Jacob et al.
2003). Dat het toerisme als sector enkele specifieke moeilijkheden bezit – het feit dat toerisme
eigenlijk een bundeling van sectoren is, bijvoorbeeld… – maakt de ontwikkeling van een
meetinstrument voor toeristische innovatie niet gemakkelijker.
De Italiaanse onderzoekster Serena Volo11 is één van de weinigen die een relatief degelijke macro-
economische methodiek ontwikkelde om toeristische innovatie bij KMO’s te meten. Net omdat het
toerisme zo een gesegmenteerde sector is, mogen we ons niet beperken tot de aanbodzijde, aldus
Volo, en moeten we kijken naar de ervaring van de toerist. Volgens haar moeten we elke zogezegde
innovatie bij de toerist aftoetsen naar haar impact op de toeristische ervaring. Daarbij moet ze
tegenover vier dimensies geplaatst worden: toegankelijkheid, affectieve betrokkenheid, comfort en
economische waarde. Op die manier kan een innovatie bestempeld worden als zijnde innovatief, en
kunnen we dus ook ‘makkelijker’ innovatie meten.
Ook de Scandinavische organisatie Nordic Innovation Centre heeft in samenwerking met OECD een
methode ontwikkeld waarmee innovatie in een bedrijf gemeten kan worden. Hier zullen we iets
dieper op in gaan in hoofdstuk 4.
10
Benchmarking is het proces waarbij een bepaalde zaak (in dit geval: Vlaanderen) vergeleken wordt met
andere zaken (andere Europese regio’s en landen) en waarbij verondersteld wordt dat het eerlijk is om die
vergelijking te maken.
11
Serena Volo: Italiaanse professor in Toerisme- en Vrije Tijdsstudies.
25

27. Het meten van innovatie is een zeer interessant domein, waar nog veel onderzoek verricht moet
worden. Specifieke tools en instrumenten moeten worden ontworpen, om ook voor het toerisme tot
een aanvaardbare methodiek te komen. Helaas is dat intellectueel voer voor anderen, en hebben we
in deze bachelorproef geen tijd en middelen om een dergelijk meetinstrument te ontwikkelen.
Eén voor allen, allen voor innovatie! Of toch niet…
Pythagoras en Jezus Christus zullen ongetwijfeld ver van het bed van de lezer lijken, en dat zij het
moeilijk hadden om hun tijdsgenoten te overtuigen van hun ideeën, dat vinden wij vandaag normaal.
De tijd dat een nieuwe manier van denken bestraft werd door de inquisitie mag dan wel voorbij zijn,
ook nu nog stuit vernieuwing vaak op tegenstand. Deze keer niet zozeer op maatschappelijk vlak,
maar eerder op niveau van het individu. Want terwijl grote bedrijven en overheden hopen geld
besteden aan futuristische topprojecten en O&O, krijgt innovatie telkens te maken met waar elke
beslissing die topdown genomen wordt mee te maken krijgt: protest.
He that will not apply new remedies must expect new evils, for time is the
greatest innovator (Francis Bacon12)
Wanneer werknemers niet betrokken worden bij het beslissingsproces voor een innovatie is er
sowieso minder engagement en motivatie om actief bij te dragen aan de veranderingen. Dat bewijst
een onderzoek naar de tevredenheid en motivatie van de Belgische werknemer dat ZebraZone
Benchmark13 voerde in 2008 (Zie bijlage 1 voor grafieken). Relevant voor ons onderzoek is het
domein ‘Beleid en Verandering’14 dat significant onder de algemene tevredenheidsgraad15 en de
Nederlandse en Franse cijfers ligt. Toch zou ‘Beleid en Verandering’ een hoge impact hebben op de
algemene tevredenheid van de werknemer. Onderstaande cijfers bewijzen dat heel wat individuen
tegen verandering – en dus per definitie innovatie – gekant zijn.
Er zijn ook enkele opvallende resultaten wanneer we de cijfers volgens enkele belangrijke socio-
demografische factoren opdelen. Zo scoren werknemers met een hogere anciënniteit (21 jaar en
meer) opmerkelijk slechter op de indicatoren ‘Beleid en Verandering’ maar ook op
‘Veranderingsbereidheid’16. Hoe langer men bij een bedrijf werkt, hoe minder men dus openstaat
voor verandering. Weigerachtig staan tegenover innovatie is dus niet zozeer een generatieprobleem,
maar eerder een anciënniteitsprobleem.
12
Francis Bacon: Brits wetenschapper, filosoof en politicus. °1561 - *1626
13
ZebraZone Benchmark is een onderdeel van het innovatiekantoor ZebraZone dat dochteronderneming van
de groep Securex is. Ze voeren jaarlijks een groot tevredenheidonderzoek uit bij werknemers in België,
Frankrijk en Nederland. (Bron: zebrazone.eu/be)
14
‘Beleid & Verandering’: de mate waarin de werknemer voldoende geïnformeerd, gesteund en begeleid wordt
wanneer er een veranderingsproces aan de gang is. Deze Key Performance Indicator (KPI) bundelt factoren
zoals toekomst en ondersteuning.
15
De algemene tevredenheid in Vlaanderen (tevredenheidindex: 6.99/10) is voor het derde opeenvolgende
jaar gestegen in vergelijking met de cijfers van het vorige jaar. In Brussel (6.56/10) en Wallonië (6.63/10) bleef
het cijfer ongeveer hetzelfde.
16
‘Veranderingsbereidheid’: uit zich in de waarneembare bereidheid van werknemers ten aanzien van de
invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend
in een inspanning van de werknemer om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen. De factoren
inspraak en actieve bijdrage vallen onder andere onder deze KPI.
26

28. Er is ook een opdeling gemaakt naar sector en daarbij werd een onderscheid gemaakt tussen
industrie, commerciële dienstensector en niet-commerciële dienstensector. Industrie scoort op
‘Veranderingsbereidheid’ en ‘Verandering en beleid’ gemiddeld. De niet-commerciële dienstensector
scoort ronduit slecht (hiertoe behoren ook de overheidsinstellingen), terwijl de commerciële
dienstensector (hiertoe behoort bijvoorbeeld de horecasector) net heel goed scoort.
Ook wanneer men de cijfers opdeelt naar type werknemer komen enkele significante verschillen
naar boven. Personen die als statutair ambtenaar tewerkgesteld zijn scoren over de hele lijn slechter
en zijn dus minder gemotiveerd (tevredenheidindex: 6.54/10) dan contractuele ambtenaren
(6.80/10) en werknemers bij een privébedrijf (6.91/10). Ook bij de indicatoren ‘Verandering en
beleid’ en ‘Veranderingsbereidheid’ vertalen deze cijfers zich naar slechte scores voor statutair
benoemde werknemers bij een overheidsinstelling, wat het stereotiepe beeld van de ambtenarij
enkel bevestigt.
Er is ten slotte ook nog een duidelijk verschil merkbaar tussen leidinggevende werknemers – die
beter scoren op ‘Veranderingsbereidheid’ en ‘Verandering en Beleid’ – en niet-leidinggevende
werknemers – die slechter scoren.
Toch is het in dit geval belangrijk om deze resultaten te nuanceren. De bereidheid om te veranderen
betekent niet dat een bedrijf alle nieuwste trends opvolgt en elke maand met vernieuwingen op de
markt komt. Kleine bedrijfjes hebben daar immers de budgetten niet voor, maar missen vaak ook de
tijd, energie en kennis. Andere KMO’s voelen zelfs de nood niet om te innoveren omdat ze tevreden
zijn met de huidige situatie. In vele gevallen gaat het om een familiebedrijfje dat voldoening schept
uit het persoonlijk contact, kwalitatieve dienstverlening, goede reacties,… en wiens hoofddoelstelling
niet winstmaximalisatie en groei is17.
Maar innovatie is dus toch nog niet zo vanzelfsprekend als we aanvankelijk dachten. De zogenaamde
innovators en early adopters18 moeten vaak tegen de stroom ingaan wanneer ze een nieuw –
potentieel goed – idee willen lanceren in een bepaalde groep. Zeker als die groep bestaat uit
statutaire ambtenaren in een grote overheidsinstelling die daar al meer dan 20 jaar een niet-
leidinggevende positie bekleden, zoals blijkt uit bovenstaand onderzoek…
Bedrijven zouden volgens ZebraZone daarom meer moeten investeren in duidelijkere communicatie
naar hun werknemers. Bovendien moeten ze hun werknemers ook beter begeleiden wanneer
veranderingen – zoals innovatie – plaatsvinden binnen het bedrijf en zal de algemene tevredenheid
op die manier stijgen.
17
Zie debat ‘innoveren in toerisme’ aan de KUL (02-03-2011).
18
Innovators en Early Adopters zijn de eerste twee categorieën van consumenten op Roger’s innovation
adoption curve. Dit schema komt later nog aan bod, in het deel over Innovatiemodellen.
27

29. Het innovatiesysteem (ook wel: innovatiedoolhof)
Christopher Freeman19 introduceerde samen met Lundvall20 en Nelson21 het concept van het
National Innovation System. Dit concept beschrijft de stroom van technologie en informatie tussen
mensen, bedrijven en instellingen die belangrijk is voor het innovatieproces op nationaal niveau.
Innovatie en ontwikkelingen in technologie zouden het resultaat zijn van een complex netwerk van
actoren binnen het systeem, zoals bedrijven, universiteiten en onderzoeksinstellingen.
Een innovatiesysteem werd lange tijd gemeten op basis van input (O&O-budget, aantal
onderzoekers,…) en output (geregistreerde patenten,…) (OECD 1997) maar het werd steeds
duidelijker dat deze indicatoren een indruk geven over de richting en strategie van een bepaald land,
maar onvoldoende zijn om een compleet beeld te krijgen van de ‘innovativiteit’ van een land.
Daartoe dient het nationale innovatiesysteem. De complexiteit en de onderlinge relaties binnen dit
netwerk begrijpen is niet alleen belangrijk om innovatie te meten, het zou ook het innovatiebeleid
ten goede komen.
Een sluitende definitie van het nationale innovatiesysteem bestaat helaas niet, maar Freeman,
Lundvall en Nelson hebben alle drie hun eigen respectievelijke versie: “ .. the network of institutions
in the public and private sectors whose activities and interactions initiate, import, modify and diffuse
new technologies.” (Freeman 1987); “ .. the elements and relationships which interact in the
production, diffusion and use of new, and economically useful, knowledge ... and are either located
within or rooted inside the borders of a nation state.” (Lundvall 1992); “... a set of institutions whose
interactions determine the innovative performance ... of national firms” (Nelson 1993).
Freeman was dus de eerste die een min of meer volwaardige definitie formuleerde, maar het valt op
dat de nadruk in zijn versie nog sterk in de technologische sector verankerd was. Lundvall en Nelson
stappen weg van die beperking en houden ruimte vrij voor andere sectoren maar blijven dan weer
hangen in het algemene, waardoor de definitie minder sluitend is.
In deze uiteenzetting verstaan we onder innovatiesysteem: het geheel van actoren die zich met
innovatie bezighouden, behalve de ondernemingen zelf. Dit kan dus gaan van de
overheidsinstellingen die het innovatiebeleid opstellen over de private innovatiekantoren die
bedrijven helpen om creatiever te denken tot de banken die risicokapitaal voorzien voor jonge,
innovatieve denkers. Bedrijven worden in bovenstaande definities ook tot het nationaal
innovatiesysteem gerekend, maar in deze bachelorproef vermelden we ze steeds apart.
In het innovatiesysteem vinden we verschillende soorten organisaties, bedrijven, instellingen,
instrumenten, centra,… terug die allemaal een eigen functie hebben. Wat ze gemeenschappelijk
hebben is dat ze allemaal – rechtstreeks of onrechtstreeks – een dienstverlening hebben voor
ondernemingen die willen innoveren. Vanuit die benadering zullen we een proceswerking kunnen
opstellen, maar voor we onze eigen versie van het innovatieproces ontwikkelen, kijken we eerst wat
de literatuur te zeggen heeft over een innovatieproces.
19
Christopher Freeman: Brits econoom aan de universiteit van Sussex. °1921 - *2010
20
Bengt-Åke Lundvall: Deens econoom en professor aan de universiteit van Aalborg. °1941
21
Richard R. Nelson: Amerikaanse professor aan de Columbia universiteit. °1930
28

30. Het innovatieproces
Omdat niet elke ondernemer over onbegrensde creativiteit beschikt en omdat niet iedere
creatieveling een onderneming kan leiden kunnen we niet zomaar zeggen dat iedereen moet
innoveren. Beginnen aan zo’n proces vergt enkele specifieke eigenschappen die niet iedereen bezit
en niet altijd aangeleerd kunnen worden. Realistischer zou het dus zijn om te stellen dat innovatie
een proces is, waar iedereen zijn rol in kan spelen. Daarmee wordt bedoeld dat niet iedereen
briljante ideeën moet hebben, maar dat iedereen wel kan bijdragen aan het innovatieproces, vanuit
zijn of haar eigen talent.
Innovatiemodellen
Het innovatieproces is een veelbesproken onderwerp in de literatuur. Vele auteurs hebben
onafhankelijk van elkaar een theorie opgesteld over het verloop van innovatie en de verspreiding
ervan. Zoals in alle literatuur over innovatie ligt de nadruk ook hier in de meeste gevallen op
technologische innovatie, maar in vele gevallen zijn er overlappingen met diensteninnovatie.
Bovendien blijft toerisme een bundeling van verschillende producten, zowel technologisch als
dienstverlenend van aard.
Toch mag het begrip innovatieproces volgens Keith Pavitt22 niet te lineair opgevat worden. Hij
gebruikt de termen stadia, fasen en stages zo weinig mogelijk in zijn paper ‘The Process of
Innovation’ en stelt dat deze woorden een onrealistische voorstelling van verschillende
innovatieprocessen suggereren. Er zou geen enkel alomvattend kader bestaan waarin elk
innovatieproces past en dat lijkt ook maar logisch. Innovatie is per definitie iets nieuws waarvoor
geen guidelines zijn. Bestaande richtlijnen of handboeken voor innovatie moeten dan ook met het
grootste wantrouwen bekeken worden. Realistischer dan een lineaire voorstelling, zou een
innovatiemodel zijn, met overlappende en onderling verbonden processen.
Maar niet elke auteur maakt die kanttekening. Innovatie is een toverwoord en dat weten vele
consultants, goeroes en opportunisten ook. Het internet is gevuld met individuen die allemaal
verklaren het enige echte gepaste kader voor innovatie te hebben gevonden. Sommige daarvan zijn
ongetwijfeld nuttig, andere zijn niet meer dan hocus pocus. In het volgende deel behandelen we de
meest relevante en prominente bijdragen uit de (populaire) literatuur over het innovatieproces.
Dissecting innovation is all too often like dissecting a frog: We learn a lot but the
frog dies. (Paul Valerio 2010)
Het lineaire model van innovatie
Eén van de eerste theoretische innovatiemodellen werd ontwikkeld in het begin van de 20ste eeuw
(Godin 2005). Oorspronkelijk bestond het lineaire model uit slechts twee stappen: ‘basisonderzoek’
en vervolgens ‘toegepast onderzoek.’ De eerste helft van die eeuw was namelijk een periode van
pure wetenschap. Talloze uitvindingen werden gelanceerd en duizenden patenten aangevraagd.
Hoewel de precieze oorsprong van het model niet bekend is, verwijzen vele auteurs in dit verband
naar Vannevar Bush23.
22
Keith Pavitt: Brits academicus in wetenschaps- en technologiebeleid. °1937 - *2002
23
Vannevar Bush: Amerikaanse ingenieur. °1890 - * 1974. Vooral bekend vanwege zijn politieke rol in het
Manhattanproject en als bedenker van de voorloper van het wereldwijde web.
29

31. Het was pas vanaf 1934 dat de stap ‘ontwikkeling’ toegevoegd werd en het standaardmodel tot
stand kwam. Dit was niet zozeer een vernieuwing dan wel een opsplitsing van de fase ‘toegepast
onderzoek’ die te danken was aan de toenemende interesse vanuit de industriële sectoren voor
bedrijfsorganisatie. Vele bedrijven hadden al een afdeling die ‘research and development’ heette – in
die tijd een supernieuwe en hippe term – maar het werd duidelijk dat deze laboratoria een dubbele
functie hadden. Enerzijds was er de pure wetenschap, maar anderzijds was er ook het vertalen en
transformeren van die wetenschap naar praktische toepassingen voor het bedrijf. Ontwikkeling
moest duidelijker zichtbaar worden in de bedrijfsstructuur en werd dus ook meteen een plaatsje
toegewezen in het innovatiemodel.
De jaren ’50 waren gouden tijden voor business schools en economen en ze werden dan ook met
veel aanzien bekeken. Economen analyseerden, discussieerden en bekritiseerden alle gekende
innovatietheorieën en werden het er – na ellenlange debatten – over eens dat het lineaire model
met drie stappen correct was. Niets nieuws onder de zon dus, maar diezelfde economen voegden in
de jaren ’60 wel enkele stappen toe, waardoor het model eindelijk een innovatiemodel werd. De
stadia ‘productie’ en ‘verspreiding’ zorgen er namelijk voor dat onderzoek niet alleen uitvindingen
voortbrengt, maar ook innovaties. Recent werd ook marketing door sommige auteurs toegevoegd
aan het model, maar marketing hoort strikt gezien niet tot de innovatieactiviteit, tenzij het een
innovatie in marketing zelf is, natuurlijk…
Basic Research  Applied Research  Development  Production  Diffusion (  Marketing )
Het lineaire model is een zeer eenvoudig model van innovatie en blijft heel algemeen, waardoor het
als relatief compleet gezien kan worden. Toch wordt innovatie in dit model te veel vereenvoudigd en
is het exclusief gericht op industriële innovatie. Innovatie moet volgens het model bovendien altijd
vooraf gegaan worden door onderzoek, waaruit blijkbaar spontaan ideeën groeien. Er wordt ook met
geen woord gesproken over de rol van onderwijs en overheid en evaluatie van innovatie moet
volgens het lineaire model ook niet.
Schumpeters trilogie
Joseph Schumpeter werd al eerder vermeld, en ook op het vlak van innovatiemodellen heeft de man
een bijdrage geleverd. Hij had eveneens een vrij lineaire opvatting en beschreef drie stappen in het
proces. We schreven al eerder dat Schumpeter in zijn onderzoeken naar innovatie de nadruk legde
op O&O. Dat is dan ook de eerste stap in zijn model: uitvinding.
De tweede stap in Schumpeters trilogie is innovatie zelf. Daarmee wordt in dit geval bedoeld dat het
onderzoek – door hem benoemd als de uitvinding – uit het labo wordt gehaald en een toepassing
krijgt. Wij noemen het ontwikkeling en productie.
Dan, zegt Schumpeter, volgt de verspreiding (diffusion) van de innovatie. Vooral het tempo van deze
laatste stap boeit hem en is volgens hem bepalend voor het commercieel succes of het falen van een
‘uitvinding’. Over de verspreiding van innovaties is er echter een veel toonaangevendere auteur…
30

32. De verspreiding van innovatie volgens Rogers
Everett Rogers is de autoriteit wanneer we het hebben over verspreiding van innovatie. In zijn
‘Diffusion of Innovations’ (Rogers 1962) – die trouwens gebaseerd was op maar liefst 508 andere
onderzoeken – stelt hij dat de succesvolle verspreiding van een innovatie binnen een bepaalde
maatschappij afhankelijk is van vier factoren: de innovatie zelf, de communicatiekanalen, de
tijdsdimensie en het sociale systeem waarbinnen het verspreid moet worden.
Individuen moeten volgens Rogers
vijf belangrijke fasen doorlopen om
een innovatie volledig te
accepteren: kennismaking met de
innovatie, overtuiging van de
voordelen, beslissing om de
innovatie aan te nemen,
implementatie van de innovatie en
bevestiging dat de innovatie
inderdaad beter is dan de eerste,
zodat men de innovatie zal blijven
toepassen.
Rogers’ meest bekende bijdrage is echter de adoptiecurve. Daarop beeldt hij vijf klassen van mensen
af op een tijdschaal, ten opzichte van het marktaandeel dat de innovatie verovert. Hij onderscheidt
de innovators, de early adopters, de early majority, de late majority en ten slotte de laggards (zie
bovenstaande figuur).
Keith Pavitt
Keith Pavitt was een Britse academicus en zoals eerder vermeld was hij gekant tegen een te lineaire
voorstelling van het innovatieproces. In plaats daarvan stelt hij een concept voor dat bestaat uit drie
overlappende en onderling verbonden processen: de productie van kennis, de transformatie van
kennis naar producten, diensten, systemen en processen en het continue terugkoppelen van deze
transformaties naar de noden en vragen van de vrije markt (Pavitt 2003).
Onder de productie van kennis verstaat Pavitt: onderwijs, opleiding en bijscholing, het opzetten en
beheren van laboratoria en onderzoeksinstellingen en de verbetering van experimenterings- en
meettechnieken.
Maar theorie is niet voldoende om een succesvol bedrijf te runnen. De transformatie van kennis naar
producten, diensten, systemen en processen houdt het zien van kansen en potentieel in, maar ook
het commercialiseren van ideeën en onderzoeken, de link tussen onderwijs en de bedrijfswereld,
subsidies van de overheden en netwerking en partnerschappen.
Een continu overlappend subproces binnen dit innovatieproces van Keith Pavitt is de terugkoppeling
van de kennis en getransformeerde kennis naar de noden en vraag van de markt. Bedrijven moeten
dus niet alleen technische kennis over nieuwe producten verzamelen, maar ook informatie over de
markt en de consumenten van de markt. Op die manier kan niet alleen een zorgvuldige focus gelegd
worden in de opbouw van kennis, maar ook wat betreft de transformatie naar producten en diensten
moet het bedrijf constant op de hoogte zijn van de voorkeuren van de vragende partij.
31

33. Dit concept van het innovatieproces benadert de realiteit maar is op vele vlakken te algemeen.
Bovendien is de theorie die verder uitgewerkt wordt in de paper ‘The Process of Innovation’ enkel
van toepassing op grote bedrijven en wordt weinig rekening gehouden met overheidsinstellingen of
KMO’s. Over die laatste heeft Pavitt enkel het volgende te zeggen: “The processes of innovation in
small and medium sized enterprises differ considerably from those of large firms…”
Daar voegt Rothwell24 het volgende aan toe. Hoewel KMO’s een aantal belangrijke voordelen
genieten ten opzichte van hun grotere marktgenoten (b.v.: sneller reageren op bedreigingen, meer
efficiënte interne communicatie, interactiever management), leiden ze ook onder een aantal
materiële nadelen (risico’s spreiden over verschillende opdrachten, moeilijker buitenlandse markten
aansnijden, problemen met lange termijnfinanciering van O&O). Het belangrijkste nadeel dat KMO’s
hebben is echter het onvermogen om een geschikt netwerk op te bouwen met contacten in kennis-
en onderzoeksinstellingen waar men technische expertise en advies kan verlenen (Rothwell &
Dodgson 2007).
Jeffrey Baumgartner
Baumgartner is een goeroe in de e-commerce en werkte ook al voor de EU rond dit thema, maar
ondanks zijn reputatie die vooral online geldt, bespreken we hem hier toch. Hij is geen academicus
van opleiding maar schreef enkele boeken over innovatie in een bedrijfsmilieu, waardoor zijn model
de theorie overstijgt en ook enkele praktische stappen aan het innovatieproces toegevoegd
worden25.
Het begint met (1) een probleem. Een bedrijf of organisatie heeft altijd wel een probleem. Zo kunnen
de winsten altijd hoger, is meer productiviteit een eeuwige doelstelling en kan de concurrentie een
stap voorblijven eveneens als een constante uitdaging beschouwd worden. Ook een bepaalde
doelstelling van het bedrijf kan het vertrekpunt zijn van een innovatie, wanneer die doelstelling nog
niet behaald is. Een tweede stap in het proces is het omzetten van dat probleem in een concrete
uitdaging (2): een korte, heldere vraagstelling of oproep. Het is volgens Baumgartner belangrijk om
meteen duidelijk te stellen wat nu het probleem is dat opgelost moet worden, om in latere stadia
een massa aan ideeën voor oplossingen te kunnen sturen naar enkele goede ideeën.
De uitdaging die gevormd wordt door het probleem moet gecommuniceerd worden (3) aan collega’s,
zakenpartners, klanten en zelfs aan het grote publiek. Daarna gaat Baumgartner over tot de
ideeëngeneratie (4). Dat kan in de vorm zijn van een brainstorming, ideesoftware of allerlei andere
technieken. Een team zou meer ideeën kunnen genereren dan individuen. Een idee is volgens
Baumgartner waardeloos als het niet geïmplementeerd kan worden in de bedrijfsactiviteiten.
De ideeën worden gebundeld en geëvalueerd waarna de beste geselecteerd worden (5). Het is
belangrijk om hier nuchtere en rationele mensen als evaluators te gebruiken. Zij zullen de neiging
hebben om overdreven negatief te reageren, maar daarom moet er – wanneer ze een idee
afschieten – ook gevraagd worden of er een oplossing bestaat om het idee wel te doen werken.
Daarna is het tijd om de ideeën te ontwikkelen en op haalbaarheid te testen (6). Het is belangrijk om
bij revolutionaire ideeën ook een prototype te maken, omdat ze dan makkelijker verkocht zullen
24
Roy R. Rothwell: Britse socioloog aan de Universiteit van Sussex. °1941 - *2003
25
Bron: jpb.com/creative/innovationprocess.php
32