BPSales_WBS_2016.03

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BPSales_WBS_2016.03

  1. 1. BPSales Toolbox Projektmanagement WORK-BREAKDOWN-STRUCTURE Best Practice Sales Consultant Ltd. | Düsseldorf | www.bpsales.de | 2016.03 Seite 1 / 6 Best Practice Sales hat ein umfassendes Vertriebsmodell und die Methode SPO (Sales Performance Optimierung) entwickelt. Ziel ist die nachhaltige Optimierung des gesamten Vertriebs. Wesentliches Element dabei ist die bestmögliche Verbesserung der Vertriebsprozesse. Aber: Wo und wie be- ginnen? Welche Arbeitspakete definieren? Mit dem Projektstrukturplan, der Work-Breakdown-Structure (WBS), erhalten Sie ein erprobtes Instrument, mit dem Sie komplexe Projekte einfach strukturieren und Arbeitspakete sowie Aufgaben definieren können. Lesen Sie im Folgenden über Nutzen und Anwendung der Methode Work-Breakdown-Structure. Risiken beim Definieren eines Vertriebs-Opti- mierungsprojekts Projektarbeit beginnt mit der Projektdefinition und -planung. Dabei gibt es grund- sätzlich drei Risiken – auch in Vertriebsprojekten: • Wichtige Projektelemente und Aufgaben werden übersehen, • man verliert sich in Einzelheiten, die zu Beginn noch gar nicht beurteilt wer- den können, • Aufgaben, Aktivitäten, Methoden und Verantwortlichkeiten werden parallel erarbeitet und vermischt, wodurch man sich „verzettelt“.
  2. 2. WORK-BREAKDOWN-STRUCTURE - BPSales Toolbox Projektmanagement Best Practice Sales Consultant Ltd. | Düsseldorf | www.bpsales.de | 2016.03 Seite 2 / 6 Die Projektstrukturplanung mit WBS geht nur von Ergebnissen und „Lieferobjekten“ aus Genau vor diesen Risiken standen NASA und das US Department of Defense zu Beginn der 1960er Jahre bei der Entwicklung des Polaris Raketenprogramms. Auf Basis von PERT (Program Evaluation and Review Technique) entwickelten und standardisierten sie die Work-Breakdown-Structure / WBS, um die zuvor genannten drei Risiken zu managen. Kern der WBS ist die hierarchische Dekonstruktion / Auflösung von Ziel-Lieferobjekten „top-down“, von oben nach unten. Details wie Verantwortlich- keiten, Methoden oder Zeiten werden noch nicht berücksichtigt. Es wird nur die Frage nach Ergebnissen beantwortet, d.h. was für die Fertigstellung eines be- stimmten Lieferobjekts zuvor „fertig“ sein muss. Die Detaillierung erfolgt erst in weiteren Schritten, z.B. mithilfe eines Gantt-Diagramms oder einer RACI Verantwort- lichkeiten-Matrix. Einfache WBS für die Erstellung eines Länderentwicklungsplans mithilfe einer Mindmapping-Anwendung – mit hinterlegten Detaillierungsnotizen Hierarchischer Aufbau einer WBS – der erste Schritt Eine WBS sieht üblicherweise wie ein Organigramm aus: • An der Spitze der Grafik steht das anvisierte Endergebnis, im Beispiel der „Länderentwicklungsplan“ für den internationalen Vertrieb eines Unterneh- mens. Es ist das Ziel-Lieferobjekt • Auf der nächsten, der 2. Ebene, werden alle Lieferobjekte aufgeführt, die für das Endergebnis „Länderentwicklungsplan“ fertig sein müssen, im Beispiel die Lieferobjekte „1. Zweck“ oder „3. Format“ • Genauso werden auf den tieferliegenden Ebenen diejenigen Lieferobjekte abgebildet, die für die Fertigstellung der Lieferobjekte der darüber liegen- den Elemente benötigt werden. So ist im obigen Beispiel der „1.1 Vertriebs- weck“ ein Lieferobjekt oder Baustein für das Lieferobjekt „1. Zweck“
  3. 3. WORK-BREAKDOWN-STRUCTURE - BPSales Toolbox Projektmanagement Best Practice Sales Consultant Ltd. | Düsseldorf | www.bpsales.de | 2016.03 Seite 3 / 6 • Die unterste Ebene einer WBS sind die Arbeitspakete – Lieferobjekte die zu diesem Zeitpunkt nicht weiter detailliert werden können oder sollen. Ein Arbeitspaket kann auch mehrere Lieferobjekte zusammenfassen • Für den sinnvollen Detaillierungsgrad (Anzahl der Ebenen und Lieferob- jekte) einer WBS gibt es keine feste Regel, wohl aber Faustregeln und Erfah- rungswerte. 150 Lieferobjekte sind nach unserer Erfahrung eine Ober- grenze. Der erste Schritt beim Aufbau einer WBS ist die vollständige Dekonstruktion / Auflösung des Ziel-Lieferobjekts in alle benötigten Unter-Lieferobjekte. Umge- setzt wird dies üblicherweise in einer Mindmapping-Anwendung wie XMIND®, einer Microsoft Excel®-Tabelle oder einer Microsoft Word®- Gliederung. Genaue Definition der Lieferobjekte In der Beispiel-WBS haben wir als oberstes Lieferobjekt und somit als Projektziel den Begriff „Länderentwicklungsplan“ verwendet. Was ist aber damit konkret ge- meint? Wann ist das Lieferobjekt „Länderentwicklungsplan“ geliefert, d.h. „fertig“? • Wenn die Strukturvorlage für einen Länderentwicklungsplan erstellt oder verabschiedet wurde? • Wenn zusätzlich der Prozess der Entwicklung, Diskussion und Verabschie- dung einzelner Länderentwicklungspläne definiert wurde? • Wenn der erste konkrete, ausgefüllte Länderentwicklungsplan verabschie- det wurde? Oder wenn das Tool Länderentwicklungsplan geschult und offi- ziell für alle Länder eingeführt wurde? Alles ist möglich – es hängt von der Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projek- tauftraggebers ab. Hilfreich ist es, wenn neben der schlagwortartigen Formulierung des Lieferobjekts in der Grafik zusätzlich definiert wird, was damit gemeint ist, d.h. wann ein Lieferobjekt „fertig“ ist. Wir verwenden dazu die Notizfunktion in XMIND®, in der dann zum Beispiel angegeben ist „Länderentwicklungsplan von der Geschäftsführung zur Einführung beschlossen“. Hinweise zum Ablauf und Aufbau Ublicherweise erfolgt der Aufbau einer WBS in einem oder mehreren Workshops. Die Workshopdauer hängt von der Komplexität der Aufgabe ab. Typisch sind zwei bis vier Stunden pro Einheit. Der zukünftige Projektleiter und der Auftraggeber soll- ten vertreten sein, ebenso weitere sachkundige Personen. Externe können als Mode- rator eingebunden werden. Die Zahl der Teilnehmer sollte nach dem Grundsatz „so viel wie nötig und so wenig wie möglich“ festgelegt werden. Der Workshop ist üb- licherweise dreigeteilt:
  4. 4. WORK-BREAKDOWN-STRUCTURE - BPSales Toolbox Projektmanagement Best Practice Sales Consultant Ltd. | Düsseldorf | www.bpsales.de | 2016.03 Seite 4 / 6 • Er beginnt mit einer Einführung in die WBS-Methodik, sofern diese neu ist • Danach wird die WBS aufgebaut – frontal durch den Moderator oder in Gruppenarbeiten. Die WBS kann am Flipchart, per Brown-Paper mit Post-It oder direkt mit Laptop und Projektor erstellt werden; letzteres hat die Vor- teile einer besseren Lesbarkeit und der unmittelbaren Fertigstellung, setzt aber entsprechende Erfahrung voraus. Es ist auch möglich, dass die Work- shopteilnehmer Teilaufgaben in Gruppenarbeit am Laptop bearbeiten und unmittelbar in die WBS einbauen • Zum Schluss wird die fertige WBS kritisch bewertet und das weitere Vorge- hen vereinbart. Dies erfolgt idealerweise durch Dritte („Kunden“ / “Liefe- ranten“), die am Aufbau der WBS nicht beteiligt waren. Einfaches Ablaufschema für die Projektstrukturplanung 100%-Regel – der zweite Schritt Die Elemente einer WBS-Ebene sollen in Summe vollständig die Elemente der darüber liegenden Ebene ergeben. Dabei kann es zusammenfassende, unspezifi- sche Puffer-Elemente geben, z.B. „sonstige Beteiligte“. Damit ist die WBS eigentlich bereits fertig. Zusätzlich kann für jedes Lieferobjekt angegeben werden, welchen Anteil es an der Erstellung des übergeordneten Lieferobjekts hat. Per Definition ergeben die Pro- zentwerte aller untergeordneten Lieferobjekte in Summe 100% des überge- ordneten Objekts. Die Prozentwerte einer Ebene mit acht Objekten beträgt also achtmal 100% = 800%. Alternativ können auch alle Objekte einer Ebene oder alle Unter-Objekte eines übergeordneten Lieferobjektes zu 100% aufaddiert werden – ausschlaggebenden Vor- und Nachteile im Vergleich dieser Methoden gibt es nicht. In unseren WBS haben wir die 100%-Regel meist nicht genutzt, sondern uns mit dem im ersten Schritt aufgebauten und durch Dritte bewerteten Projektstrukturplan begnügt und auf Prozentangaben verzichtet.
  5. 5. WORK-BREAKDOWN-STRUCTURE - BPSales Toolbox Projektmanagement Best Practice Sales Consultant Ltd. | Düsseldorf | www.bpsales.de | 2016.03 Seite 5 / 6 Die Verwendung der fertigen WBS für die wei- tere Projektplanung Nach Aufbau und Review der WBS kann in der Projektplanung im Detail weitergear- beitet werden. Dies beginnt meist wie folgt: • Vor der Detailplanung werden die einzelnen Arbeitspakete in Aufgaben zer- legt – sofern nicht ein Arbeitspaket a priori mit einer Aufgabe identisch ist • Zu jeder Aufgabe werden dann definiert: Arbeitsaufwand, Start, Ende, Ab- hängigkeiten, Ausführende, Kapazität, benötigte Kompetenzen, Arbeitsin- tensität der Ausführenden. Die Umsetzung erfolgt üblicherweise in Form eines Gantt-Diagramms und dahinterliegender Tabellen • In einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix wird pro Zeile für jede Auf- gabe festgelegt, wer die Gesamtverantwortung trägt, wer bei der Erstellung mitarbeitet, wer gefragt und wer informiert werden muss. Die Reihenfolge „erst WBS, dann Gantt-Diagramm“ stellt sicher, dass die eingangs genannten Risiken – Verzetteln, Ubersehens wichtiger Elemente – vermieden wer- den. Bei trivialen, nur aus wenigen Lieferobjekten bestehenden Projekten kann ein erfahrener Projektleiter auf eine WBS verzichten und gleich mit der Gantt-Planung beginnen. Einbau der WBS in ein Projekt zur Vertriebspro- zess-Optimierung Die von uns begleiteten Optimierungsprojekte waren unterschiedlich komplex und wurden in unterschiedlich „reifen“, d.h. unterschiedlich erfahrenen Kunden-Organi- sationen ausgeführt. Die Nutzung der WBS hat sich in der Projektdefinitionsphase immer als hilfreich und sinnvoll erwiesen. Es gab WBS mit nur 40 oder bis zu 150 Elementen. Die Aufteilung nach der 100%-Regel fanden wir meist zu aufwändig und willkürlich, zumal sie sich mit der Detailplanung überschneiden kann. Nach unserer Erfahrung wird sie bei der Planung und Vorbereitung von Vertriebsprojekten nicht benötigt. Ihre Fragen – unsere Fragen • Ist Ihnen klargeworden, wann und wozu man eine WBS einsetzen kann und welche Aufgabe sie im Verlauf von Projektdefinition und Planung hat? • Wurde klar, wie man eine WBS aufbaut, bewertet und für die weitere Nut- zung einsetzbar macht? • Ist klar, dass eine WBS auch in einfachen Projekten hilfreich sein kann und für den Aufbau dann nur wenig Zeit benötigt wird? Was hindert Sie dann noch daran, die Methode WBS einzusetzen?
  6. 6. WORK-BREAKDOWN-STRUCTURE - BPSales Toolbox Projektmanagement Best Practice Sales Consultant Ltd. | Düsseldorf | www.bpsales.de | 2016.03 Seite 6 / 6 ÜBER UNS Best Practice Sales ist eine auf Vertriebsthemen speziali- sierte Unternehmensberatung. Unsere Themen: Vertriebs- Audits, Personalprozesse und Personalentwicklung im Vertrieb, Vertriebsstrategie, Vertriebssteuerung (einschließlich Provisi- onssysteme), IT im Vertrieb (CRM, BI), Organisationsänderun- gen, ‚Neustart Vertriebsmotor‘ als Wachstumsinitiative, Key Ac- count Management. Wir tun dies in komplexen Neuausrichtungen, bei Verände- rungsprojekten, bei Krisenbewältigung und Restrukturierung – als Berater, Interim-Manager, Projektleiter, Führungskräfte- Coach oder Referent. Zumeist arbeiten wir in längerfristigen Mandaten und legen Wert darauf, nicht nur zu beraten, sondern unsere Kunden „hands-on“ als operativer Macher zu begleiten. Dazu bringen wir Kompetenz mit, sichern die Projektqualität, führen die Kun- den-Teammitglieder und stellen den Knowhow-Transfer zum Kunden sicher. Wir arbeiten für kleine bis sehr große Unternehmen und Ver- triebsorganisationen, schwerpunktmäßig im deutsch- und eng- lischsprachigen Raum – von mittelständischen, eigentümergeführten Unternehmen bis zu multinationalen Konzernen. Dabei betreuen wir Außendienst-Organisationen, Einzelhandel, Key Account Management, Vertriebssteuerung, Agenturen/Makler, Auftragsbearbeitung, Call-Center und Kundendienste. Wir kennen viele Industrien – Groß- und Einzel-Handel, Industrie-Geschäfte, Finanzdienstleister, Transport, Dienstleister, Konsumgüter, Automotive, Interessenvertretungen – in vielen unter- schiedlichen Verkaufssituationen – Endverbrauchergeschäft, OEM, Distributo- ren/Handel, Vermittler, Agenturen, Einzelhandel. Eine Vielzahl erfolgreicher Projekte mit nachgewiesenen Ergebnissen können wir ebenso vorweisen wie zahlreiche Referenzen aus unterschiedlichen Industrien. Was zeichnet uns aus – was macht uns zu ‚Best Practice‘? Wir bringen in die Arbeit unsere persönliche Erfahrung als Berater renommierter Beratungsfirmen (Boston Consulting Group, Gemini Consulting) ein, ebenso wie Projektleitungskompetenz, Berufserfahrung als Vertriebsleiter, Geschäftsleitungserfahrung in Sanierungssituati- onen. Unsere Kompetenz umfasst Vertrieb, Strategie, Personalprozesse, Prozessopti- mierung, IT-Systemunterstützung (u.a. CRM und BI), Organisationsentwicklung, Pro- jektmanagement (auch agiles Arbeiten und Scrum®), Steuerung/Controlling und Changemanagement. PETER KLESSE Geschäftsführer Tel. +49 (211) 13866 - 211 Fax +49 (171) 5550111 eMail: klesse@bpsales.de Best Practice Sales Consultants Ltd. Königsallee 14, 40212 Düsseldorf www.bpsales.de HRB Düsseldorf 50245

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