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Was ist eigentlich „gutes Management“?
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INNOVATIONSKULTUR ALS WACHSTUMSMOTOR
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GUTES MANAGEMENT SCHAFFT ZUKUNFT
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  1. 1. Februar 2015 Seite 1 / 6 Fotolia.com © Innovationskultur als Wachstumsmotor Was ist eigentlich „gutes Management“? Kein Zweifel: Die Kosten im Griff haben, Pläne einhalten, die Prozessqualität optimieren, ein guter Arbeitgeber und für die Eigentümer profitabel sein. Aber auch: Gezielt die Zukunft des Unternehmens gestalten und den Erfolg unter sich ständig ändernden Rahmenbedingungen weiterschreiben  Geschäftsideen entwickeln, prüfen und nachhaltig umsetzen. • Dauerhaftes Wachstum benötigt erfölgreiche Innövatiönen – fur neue Kunden, neue Angeböte und neue Geschaftsfelder • Innövatiön „passiert“ nicht einfach sö – sie muss systematisch im Unternehmen verankert und das Unternehmen innövatiönsfahig gemacht werden • Nachhaltige Innövatiönsfahigkeit benötigt eine Innövatiönskultur • Ein „Innövatiöns-Labör“ kann Kern und Inkubatör fur eine sölche Innövatiönskul- tur sein • Unternehmen können nicht gleichzeitig restrukturiert und auf Wachstum und In- növatiön hin ausgerichtet werden • Ein Innövatiöns-Labör ist kein Pröjekt, söndern eine dauerhafte Einrichtung – die Realisierung können wir jedöch als Pröjekt fur Sie durchfuhren und begleiten.
  2. 2. INNOVATIONSKULTUR ALS WACHSTUMSMOTOR Februar 2015 Seite 2 / 6 GUTES MANAGEMENT SCHAFFT ZUKUNFT Wenn die Hausaufgaben des Tagesgeschafts erledigt sind und das Management Eigen- tumern und Aufsichtsgremien stölz Bericht erstattet, muss es mit der Frage rechnen „und was kommt danach?“ Rahmenbedingungen und Erfölgs-Vöraussetzungen an- dern sich standig, neue Wettbewerber werden aktiv, ehemals bahnbrechende Technö- lögien werden zum Gemeingut, Wettbewerbsvörteile verlieren ihre Kraft … Wie kann Ihr Unternehmen pröfitabel bleiben und auch die Zukunft erfölgreich gestalten, wenn die meisten Optimierungspötentiale bereits ausgeschöpft sind und Marktanteile nicht beliebig erhöht werden können? Neue Kundengruppen, neue Prödukte und Anwendungen, neue Geschaftsfelder kön- nen eine Lösung dafur sein. Aber: Ein paar neue Geschäftsideen sind noch keine Antwort auf die Frage nach der erfolgreichen Zukunft Ihres Unternehmens. Markte sind nicht beliebig ausweitbar, neuer Kundenzugang muss erkampft werden und die vörhandenen Fahigkeiten Ihres Unternehmens sind (vermutlich) begrenzt. Ideen zu generieren ist nicht das Pröblem, schwierig sind ihre Bewertung, Priörisie- rung und Umsetzung. Eine „demökratische“ Ideengenerierung in Kreativ-Wörkshöps und das anschließende „Eindampfen“ auf wenige Pröjekte fuhrt fast immer zu Frust- ratiön bei den Beteiligten. Geschaftsideen durch Experten öder Berater einfließen zu lassen öder uber eigene, begrenzte Pröjekte zu entwickeln, kann helfen – aber nur punktuell und nicht nachhaltig. Ideen sind das Saatgut … ohne einen fruchtbaren, gut vorbereiteten Boden haben sie keine Chance, nachhaltig und erfolgreich Früchte zu tragen. NICHT DIE FEHLENDEN IDEEN SIND DAS PROBLEM, SONDERN DIE FEHLENDE INNOVATIONSKULTUR Die Zeiten haben sich geandert: Fehlte vielen Unternehmen und Unternehmern fruher das Kapital zur Realisierung neuer Ideen, sö sind es heute eher die Fahigkeiten, das am Markt verfugbare Kapital pröfitabel einzusetzen. Diese Fahigkeiten sind der kriti- sche Punkt … und an dieser Stelle setzen wir an. Ein Unternehmen, das sich nachhaltig weiterentwickeln möchte, muss auf Innova- tion ausgerichtet sein, es muss mit Neuem umgehen wöllen und können, es muss sö etwas wie „Innövatiöns-Gene“ haben. Vier Dinge setzt dies aus unserer Sicht vöraus: • Die richtigen Menschen und Macher mussen an Börd sein. Sie mussen innövativ und kreativ sein, Wagnisse eingehen wöllen und diese bewerten können Fotolia.com ©
  3. 3. INNOVATIONSKULTUR ALS WACHSTUMSMOTOR Februar 2015 Seite 3 / 6 • Ein Management, das diesen Menschen den gestalterischen und finanziellen Freiraum gibt, um ihre Fahigkeiten auszuleben, das Freiraume schafft und bereit ist, ein definiertes Risikö einzugehen; ein Management, das in Visiönen denken und nicht nur burökratische Strategieprözesse abarbeiten kann und will • Die passenden Rahmenbedingungen fur kreatives Arbeiten: Infrastruktur, Raume, Prözesse, Methöden, Systeme, Organisatiön und Mötivatören • letztlich und sögar an erster Stelle, eine „Innovationskultur“; eine Kultur, die In- növatiön möglich und erstrebenswert macht – als kalkuliert gesteuerte, geför- derte Kreativitat. „INNOVATIONS-LABOR“ ALS EINE LÖSUNG Viele erfölgreiche Unternehmen haben eine sölche Innövatiönskultur uber ein „Inno- vations-Labor“ geschaffen. Beispiele dafur finden Sie mit unterschiedlichen Bezeich- nungen im Zusammenhang mit dem Innövatiönspreis der Deutschen Wirtschaft: Unter- nehmen wie Airbus Operatiöns, Bayer MaterialScience, Vöith Hydrö, BMW, Evönik, Vödaföne, aber auch die Schweizerische Swisscöm mit den Themen „SmartLife“, „tikö“ und „eHealth“ öder die Deutsche Te- leköm haben an der Schaffung einer Innövatiönskultur gearbeitet und nicht „nur“ nach ein paar neuen Ideen gesucht. Es gibt keinen Grund dafur, warum nicht auch andere Unternehmen – Ihr Unterneh- men – genau diesen Weg gehen können. WAS IST EIN „INNOVATIONS-LABOR“? Wir verstehen unter einem „Innövatiöns-Labör“ • eine eigenständige Geschäftseinheit und Köstenstelle – sinnvöll in Ihrem Un- ternehmen angesiedelt – mit eigenen Zielen und eigener Erfölgsmessung, • den Einbezug exzellenter Mitarbeiter unterschiedlicher Ausrichtung: Vertrieb, Marketing, Qualitat, Cöntrölling, Pröduktiön, Entwicklung, Design …, • das aktives Einbringen einer öffenen, innovationsfreudigen Geschäftsleitung („…jeder erste Samstagvörmittag im Mönat drei Stunden mit CEO und COO…“), • die enge Zusammenarbeit mit Geschaftspartnern (Kunden, Lieferanten, Ver- triebspartner) und Externen (Unis, Institute, andere Innövatiöns-Labörs, Think Tanks, Innövatiöns-Fönds), punktuell öder dauerhaft, • einen mötivierenden Rahmen (Raume, Arbeitsplatze, Entspannung, Incentives), Fotolia.com ©
  4. 4. INNOVATIONSKULTUR ALS WACHSTUMSMOTOR Februar 2015 Seite 4 / 6 • definierte, erpröbte Prozesse, Systeme, Strukturen und Methoden zur Ideen- findung, -bewertung und -entwicklung. Dies sind die grundlegenden Elemente eines Innövatiöns-Labörs, die an Ihre Unter- nehmenssituatiön und Aufgabe angepasst werden mussen – unabhangig vön der Na- mensgebung. Ein Innövatiöns-Labör kann durchaus klein beginnen und „schlank“ bleiben – gerade mittelstandische Unternehmen mussen keinesfalls eine größe Abtei- lung aufbauen – es können sögar Teilzeitröllen eingerichtet werden. WAS KANN EIN INNOVATIONS-LABORS NUTZEN? • Ein Innövatiönslabör generiert nicht nur neue Ideen, es bringt vör allem eine In- növatiönskultur in Ihr Unternehmen • Es ist der nach innen und außen sichtbare Beweis dafur, dass sich Ihr Unterneh- men fur Neues öffnet • Es ist Magnet fur Spitzenkrafte, die sich vön Ihrem Unternehmen angezögen fuhlen und dört bleiben wöllen • Es ist der Kern – der „Inkubatör“ – vön dem aus innövatives Denken und Handeln in die Organisatiön und Innövatiönskultur ausge- hen kann – es bringt nicht nur eine Idee zum Leuchten, sondern kann das ganze Unternehmen anregen • Zudem macht es den unternehmerischen In- növatiönsprözess plan- und steuerbar. EINFÜHREN EINES INNOVATIONS-LABORS Ein Innövatiöns-Labör ist kein „Pröjekt“, es hat zwar einen Anfang, aber – anders als ein Pröjekt – kein geplantes Ende. Nur das Einfuhren eines Innövatiöns-Labörs ist ein Pröjekt, fur das wir fölgendes Vörgehen als sinnvöll erachten: A) „Scope“, Erwartungen und Zielen definieren Budget | Rahmenbedingungen | Ziele | Meilensteine | örganisatörische Einbin- dung | Risiköeinstellung  Pröjekt aufsetzen B) Ist-Situation diagnostizieren Bestehende Pröjekte | bestehende Prözesse und Systeme | SWOT | Kernfahig- keiten, Kundenbasis | Methöden  Standörtbestimmung C) Benchmarking durchführen Aktuelle Beispiele vergleichbarer Unternehmen  Lernbasis und Messlatte D) Innovationsstrategie verabschieden Röadmap | Ziele und Meilensteine | Methöden und Prözesse | „Charter“ Aus- richtung des Labörs Fotolia.com ©
  5. 5. INNOVATIONSKULTUR ALS WACHSTUMSMOTOR Februar 2015 Seite 5 / 6 E) Organisation umsetzen Mitarbeiter | Infrastruktur und Raume | Repörting | Auftrag  Start F) Pilotieren Erste Pröjekte | „Scrum-Methödik | „lessöns learned“  Absichern INNOVATIONS-LABOR ALS FALSCHER WEG? Machen wir uns nichts vör: Ein Unternehmen, das söeben erfölgreich restrukturiert und auf Köstensenkung getrimmt wird, kann nicht im nachsten Augenblick „auf innö- vativ geschaltet“ werden. Restrukturierung und Wachstumsinitiativen passen nicht zeitgleich zusammen. Die Kultur ist eine andere, die Ziele fur Mitarbeiter und Management sind es ebenfalls: an einer Ecke des Unternehmens söll massiv gespart und abgebaut werden und an der anderen investiert und aufgebaut … das ist nicht glaubwurdig und das akzeptieren weder Mitarbeiter, nöch Betriebsrat und Externe. Zudem sind es unterschiedliche Typen vön Fuhrungskrafte, die besönders erfölgreich sanieren öder Wachstum realisieren können. Mit anderen Wörten: Das Unternehmen söllte nicht mehr im Restrukturierungs-Mö- dus sein, wenn mit dem Schaffen einer Innövatiönskultur begönnen wird. Andernfalls werden mit höher Wahrscheinlichkeit beide Ziele verfehlt. Erst wenn das Unternehmen für Wachstum bereit ist, kann und wird die Ein- richtung eines Innovations-Labors der richtige Weg sein. WIE WIR FÜR SIE ARBEITEN KÖNNEN Wir sind ein kleines Beratungsunternehmen und sömit auch keine Experten in allen Branchen. Wir bringen Ihnen keine neuen, bahnbrechenden Geschaftsideen auf dem sprichwörtlichen Silbertablett. Aber: Wir können fur Sie das Projekt „Aufbau eines Innovations-Labors“ initiie- ren, Methoden einbringen, als Projektleiter führen oder als Experte begleiten. Nach Installatiön und Start des Labörs können wir Sie bei den ersten Schritten beglei- ten und cöachen und sö den nachhaltigen Erfölg sicherstellen. Die Ideen werden dann vön Ihnen selbst kömmen, aus Ihrem neuen Innövatiöns-Labör: die beste Vörausset- zung dafur, dass sie auch akzeptiert und erfölgreich realisiert werden. Daruber hinaus können wir einzelne Innövatiönsaufgaben vörantreiben, insbesön- dere, um Prözesse, Methöden und Strukturen einzuuben und zu verfestigen, das In- növatiöns-Labör „zum Laufen“ zu bringen und sö zur Schaffung der gewunschten In- növatiönskultur beizutragen … damit Sie die eingangs gestellte Frage nach der Zu- kunftsausrichtung Ihres Unternehmens glaubwürdig beantworten können.
  6. 6. INNOVATIONSKULTUR ALS WACHSTUMSMOTOR Februar 2015 Seite 6 / 6 ÜBER UNS Best Practice Sales ist eine auf Vertrieb und Vermarktung spezi- alisierte Unternehmensberatung. Unsere Themen sind: Wachstum und Vertriebsstrategie, Persönalprözesse und Persö- nalentwicklung im Vertrieb, Vertriebssteuerung (einschließlich Prövisiönssysteme), IT im Vertrieb (CRM, BI), Organisatiönsan- derungen, ‚Neustart Vertriebsmötör‘ als Wachstumsinitiative, Key Accöunt Management, Köstensenkung im Vertrieb. In folgenden Situation: kömplexe Neuausrichtungen, Verande- rungspröjekte, Krisenbewaltigung und Restrukturierung – als Berater, Interim-Manager, Pröjektleiter, Fuhrungskrafte-Cöach öder Referent. Wie wir arbeiten: zumeist in langerfristigen Mandaten. Wir le- gen Wert darauf, nicht nur zu beraten, söndern unsere Kunden pragmatisch und als öperative Macher zu begleiten. Wir arbeiten nicht als Externe fur unsere Kunden, söndern mit den Kunden und in Kundenteams. Dabei fuhren wir Methöden ein, sichern die Pröjektqualitat, fuhren die Kunden-Teammitglieder und stel- len den Knöwhöw-Transfer zum Kunden sicher. Wer unsere Kunden sind: Wir arbeiten fur kleine bis sehr größe Unternehmen und Vertriebsörganisatiönen, schwerpunktmaßig im deutsch- und englischsprachigen Raum – vön mittelstandischen, eigentumergefuhrten Unter- nehmen bis zu multinatiönalen Könzernen. Dabei betreuen wir Außendienst-Organi- satiönen, Handel, Key Accöunt Management, Vertriebssteuerung, Agenturen/Makler, Auftragsbearbeitung, Call-Center und Kundendienste. Wir kennen viele Industrien – Größ- und Einzelhandel, Industrie-Geschafte, Finanzdienstleister, Transpört, Dienst- leister, Könsumguter, Autömötive, Interessenvertretungen – in vielen unterschiedli- chen Verkaufssituatiönen – Endverbrauchergeschaft, OEM, Distributören/Handel, Vermittler, Agenturen, Einzelhandel. Was zeichnet uns aus – was macht uns zu ‚Best Practice‘? Wir bringen in die Arbeit unsere persönliche Erfahrung als Berater renömmierter Beratungsfirmen (Böstön Cönsulting Gröup, Gemini Cönsulting) ein, ebensö wie Pröjektleitungskömpetenz, Be- rufserfahrung als Vertriebsleiter, Geschaftsleitungserfahrung in Sanierungssituatiö- nen. Unsere Kömpetenz umfasst Vertrieb, Strategie, Persönalprözesse, Prözessöpti- mierung, IT-Systemunterstutzung (u.a. CRM und BI), Organisatiönsentwicklung, Prö- jektmanagement (auch agiles Arbeiten und Scrum), Steuerung/Cöntrölling und Change Management. Eine Vielzahl erfölgreicher Pröjekte mit nachgewiesenen Ergebnissen können wir ebensö vörweisen wie zahlreiche Referenzen aus unterschiedlichen Industrien. PETER KLESSE Geschäftsführer Telefon +49 (211) 13866 - 211 Mobil +49 (171) 5550111 eMail: klesse@bpsales.de Best Practice Sales Consultants Ltd. Königsallee 14, 40212 Düsseldorf www.bpsales.de HRB Düsseldorf 50245

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