BP Sales_CRM_Dez2014

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BP Sales_CRM_Dez2014

  1. 1. KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN | CRM Dezember 2014 Seite 1 / 7 Mit einem guten CRM-System kann ein Unternehmen mehr und bessere Kunden gewinnen und seine Kunden- beziehungen optimieren: Es weiß, welche Kunden über welche Vertriebskanäle und -mitarbeiter und mit wel- chen Vertriebsmitteln am besten angesprochen werden können und was das beste Angebot für sie ist. Es kann seine Vertriebsressourcen zielgerichtet, wirksam und kostengünstig einsetzen und verlässlich planen… … Aber: Viele Studien besagen, dass 80% aller CRM-Projekte nicht erfolgreich sind und scheitern, und das in allen Industrien1. Wir sehen selbst häufig, dass CRM-Vor- haben hinter den Möglichkeiten zurückbleiben sowie unnötig Stress und Aufwand verursachen. Sie kosten zu viel, bringen den Zeitplan anderer Vorhaben durcheinan- der, erreichen gesetzte Erwartungen und Ziele nicht – der geplante und benötigte Nutzen des CRM-Vorhabens wird verfehlt. Dies schädigt Projektbeteiligte, Auftragge- ber und letztlich das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeitenden. Das muss nicht sein: Wir bieten unseren Kunden Leistungen und Unterstützung, da- mit ein CRM Projekt zeit-, kosten- und leistungsgerecht „liefert“ – egal, ob das Pro- jekt gerade erst startet, bereits unterwegs oder ist sich in einer Krise befindet. Dabei sind wir selbst kein Hersteller oder Lieferant von CRM-Systemen und auch mit ei- nem der Anbieter verbunden. Auf den folgenden Seiten finden sie einige Gedanken und Anregungen zum Thema CRM und Kundenbeziehungs-Management, ergänzt durch unsere Vorstellung als Be- ratungsunternehmen mit dem Fokus auf Vertriebsthemen. 1 Das hängt natürlich auch von der Definition „nicht erfolgreich“ und „scheitern“ sowie der Seriosität der Studie ab
  2. 2. KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN | CRM Dezember 2014 Seite 2 / 7 WELCHE AUFGABEN KÖNNEN WIR ÜBERNEHMEN, WELCHE ROLLE IN EINEM PROJEKT SPIELEN? Wir können ein CRM-Projekt in verschiedenen Rollen und Aufgaben unterstützen – wobei unsere Rolle im Laufe eines Projektes auch angepasst werden kann: • Set-Up vor Projektstart | Definition der Anforderungen | Anbieterauswahl | Projektstart | Leitung eines umfassenden Programms mit CRM als Teilprojekt | Gesamtleitung CRM-Projekt | Business-seitige CRM-Projektleitung | Projekt- oder Programm-Management Office | Expertenfunktion für unterschiedliche Themen | Mitglied Lenkungsgremium | unabhängiges Projekt- oder Pro- gramm-Controlling | Projekt-Coaching und -Training | Einführungsplanung und -begleitung | Einführung oder Optimierung Projektmanagement | Pro- jektmarketing und -kommunikation | Projektsanierung in der Krise | Change of scope | Controlling nach Einführung | Business- oder Benefits-Case | Risi- komanagement | Entscheidungsfindung WELCHE ERGEBNISSE LIEFERN WIR IHNEN? Unsere Arbeit wird auch daran gemessen, was wir im Projekt ‚abliefern‘: • Alle erforderlichen Projektdokumente für Projektstart und für laufende Ge- nehmigungsschritte, Meilensteine, Gateways | Ausschreibungsunterlagen | Detailanforderungen, Lastenheft, Use Cases, Anwendungsfälle | Zwischenbe- richte, Abschlussbericht, Dokumentationen | Projektpläne und Projekt-Ar- beitsmaterial | Risikosteuerung | Aufwand- / Nutzenrechnung / Business- Case | Projektmarketing- und -kommunikations-Unterlagen | Entscheidungs- vorlagen | Prozess-Dokumentationen | Glossar, Wikis WELCHE CRM- UND IT-ERFAHRUNGEN HABEN WIR? Best Practice Sales kommt von der Business- und Projektmanagement-Seite – wir sind keine IT-Berater oder –Anbieter. Neben unserer grundsätzlichen Erfahrung als Vertriebsberater: • Anbieterauswahl, Entwicklung und Einführung eines Partner-Steuerungssys- tems mit einem fremd-gehosteten CRM-Tool (Anbieter COVIS) für ein Han- delsunternehmen mit 6.000 Niederlassungen als Projektverantwortlicher • Sanierung, Entwicklung und Einführung eines selbst-gehosteten CRM-Sys- tems (Anbieter BSI) mit stationärer und mobiler Nutzung für mehr als 600 Anwender, eingebettet in eine komplett neu gestaltete IT-Landschaft als Ge- samtprojektleiter, nach Krisensituation in der ersten Projektphase
  3. 3. KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN | CRM Dezember 2014 Seite 3 / 7 • Entwicklung und Einführung der ersten Stufe eines neuen Cloud-basierten CRM-Tools (Anbieter Salesforce.com) für die Neukundenakquisition als Pro- jektleiter und Experte • Rollout eines konzernweit entwickelten CRM- und ERP-Systems auf SAP-Basis als Leiter einer Business Unit und Gesamtprogramm-Verantwortlicher • Set-Up, Start und Entwicklung des umfassenden Prozess- und Systemwech- sels einer Versicherung über alle Sparten in vielen Prozessen. UNSERE METHODEN UND TOOLS Wir legen Wert auf eine frühzeitige Methodenauswahl und -schulung für alle Betei- ligten. Selbst haben wir – neben der berater-typischen Expertise in Office-Program- men und Visio – Erfahrung in Wasserfall-Methodik, ARIS, Adonis und sind zertifi- zierte Scrum Master. Wir kennen eine Vielzahl von Projektmanagement-Methoden und Tools, die wir kunden- und projektspezifisch angepasst einsetzen. Dazu verwen- den wir nach Bedarf Berater-Projektmethoden wie ‚Problem-Solving-Team-Building‘ oder ‚Work-Breakdown-Structure‘. Nach unserer Erfahrung sollte ein Projekt nicht möglichst kompliziert, sondern möglichst angemessen gemanagt werden. AUFGABEN UND AUFBAU VON CRM-SYSTEMEN Ein CRM-Tool oder -System ist zuerst einmal nicht mehr als ein IT-System, das mit anderen IT-Systemen, Datenspeichern und Ein- / Ausgabeeinheiten zusammenarbeitet. Ein CRM-System nutzt definierte Daten, Regeln, Verknüpfungen und bietet den Nut- zern eine mehr oder weniger attraktive Benutzeroberflä- che. Es kann so aufbaut sein wie in der nebenstehen- den Grafik … oder aber anders. Wichtiger als das CRM-System ist die „Logik“ und Strategie, die dahinter steckt – die Ziele, Ab- läufe, Regeln, Modelle für die operativen Nutzer, die Führungskräfte und die Vertriebssteuerung. Es gibt nicht „das beste“ CRM-System, sondern IT-Anwendungen, Prozesse und Regeln, die für die jeweilige Kunden- und Marktsituation passen müs- sen. Einige IT-Anbieter bieten branchenspezifisch vorkon- figurierte CRM-Lösungen; andere passen besonders gut zur restlichen System-Land- schaft – beides sicherlich Vorteile. Operativarbeiten Kundendaten Vertrieb Interaktionen Planenundvorhersagen M arkt/ Leads
  4. 4. KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN | CRM Dezember 2014 Seite 4 / 7 Man kann übrigens auch nicht allgemeingültig definieren, welche Daten in welchem System gehalten und welche Aufgaben an welcher Stelle bearbeitet werden müssen. Stammdaten bestehender Kunden werden üblicherweise nicht im CRM-System ge- halten – die Domäne hierfür ist in der Regel das Finanzsystem – wohl aber die Daten potenzieller Kunden, die Daten zu Kunden-Interaktionen und zur Vertriebs-Effizienz. Dies muss aber nicht so sein, sondern wird erst im Vertriebs- / Unternehmens-Gan- zen, d.h. in den Architekturen so definiert. Schlüssel zum Erfolg sind daher die CRM-Strategie sowie die Business-, System- und Daten-Architektur. Insofern nutzen wir auch nicht die verbreitete Unterscheidung zwischen ‚Analyti- schem CRM‘ oder ‚Kollaborativem CRM‘ – es geht einzig um Aufgaben und die Zuord- nung der Aufgaben zu Systemen, Prozessen und Verantwortungsbereichen. UNSERE ERFOLGSFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE Die folgenden Erfolgsfaktoren2 für CRM-Projekte haben wir herausgearbeitet und nutzen sie zugleich als Checklisten-Basis für die Überprüfung bereits laufender Projekte – inhalt- lich und projektbezogen • Anwendung einer passenden, angemessenen Projekt-Methode: Verbindliche Projektführungs-Methode, ggf. Anpassung/ Customizing, Einfüh- rung und Schulung, einschließlich PMO-Tools und PMO-Organisation | ebenso Vorgabe der fachlichen Methodik (z.B. für Prozessdarstellungen) • Projekt-internes Management – über die Methodenanwendung hinaus: Ausreichend kompetentes Projektmanagement | klare Rollenverteilung | aus- reichende und umfassende Fachkompetenz | Einbindung aller benötigten Fachbereiche | geeignete Teambesetzung | Führung und Entwicklung • Projekt-übergreifende Führung – außerhalb der Projektorganisation: Anbindung an Entscheider und Stakeholder über Lenkungskreis und Sponso- ren mit ausreichender Kompetenz, Zeit und Interesse | Einbindung in Gesamt- Architektur (Business-, System- und Daten-Architektur) | Koordination mit parallel laufenden Projekten/ Programmen | Einbindung in übergreifende Projekt-/Programmanagement- und Kommunikations-Systeme | realistische Darstellung und Abstimmung von Erwartungen, Budget, Zeitrahmen und Risi- ken | definierte, klare Entscheidungsprozesse 2 Die Reihenfolge der Aufzählung soll keine Bewertung darstellen
  5. 5. KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN | CRM Dezember 2014 Seite 5 / 7 • Anforderungsdefinition: Klare und durchgängige Definition der von einem CRM-System – auch in Ver- bindung mit anderen Systemen – zu erfüllenden Aufgaben (Methode: ‚Work- Breakdown-Structure‘) | umfassende Definition und Bewertung aller fachli- chen, funktionalen und systemtechnischen Anforderungen • Überzeugende Vertriebsstrategie: Klare Vertriebsstrategie mit Aussagen dazu, was, wie, an wen, mit welchen Mitteln und über welche Kanäle verkauft werden soll – für den Erstvertrieb ebenso wie für After Sales, Kundenbetreuung und Kundendienst | Uberprüf- barkeit dieser Strategie anhand einer Analyse von Markt, Kunden, Wettbewer- bern und eigenen Fähigkeiten | Berücksichtigung aller möglichen Vertriebska- näle | ‚Point-of-Sales‘-Strategie • Architekturen: Klare Vorstellung von Business-, IT- und Daten-Architektur, einschließlich ei- nes klaren Entwicklungspfades und der Sicherheit, dass alle kritischen Archi- tektur-Elemente auch tatsächlich realisierbar sind | Konsistenz der Architek- turen und der mit ihrer Umsetzung befassten Projekte • Scope-Definition: Klare Definition von Scopes und Abgrenzung für das geplante System und seine Prozesse (z.B. ‚wo sollen Angebote erstellt werden?‘, ‚wo sollen De- tailanalysen durchgeführt werden?‘) ebenso wie für das Projekt • Road Map: Klare Abbildung eines schrittweisen Entwicklung- und Einführungsprozesses in Bezug auf den organisatorischen als auch den funktionalen Scope | kein ‚Big Bang‘ sondern phasenweise Realisierung • Geschäftsprozesse: Sinnvolle Darstellung aller relevanten Geschäftsprozesse, insbesondere dort, wo Prozesse zukünftig optimiert werden sollen, einschließlich Verantwort- lichkeiten, Regeln und Schlüssel-Kennzahlen | Abbilden der Geschäftspro- zesse ‚end-to-end‘, d.h. vom Kunden zum Kunden | Entwickeln und Abbilden von Anwendungsfällen parallel zu den Geschäftsprozessen • Risiko-Management: Laufende Aufnahme und Bewertung aller möglichen Risiken innerhalb des Projekts und durch das Projekt sowie Identifikation von Maßnahmen zur Be- herrschung zumindest der relevantesten / kritischsten Risiken • Reife des Business-Bereichs: Ausreichende Prozess-Reife der betroffenen Fachbereiche | klare Vorstellun- gen von den Anforderungen an ein neues System, mit dem die Wettbewerbsfä- higkeit erhöht werden soll
  6. 6. KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN | CRM Dezember 2014 Seite 6 / 7 • Leistungsfähigkeit von Anbieter und Unterstützer: Prüfung von Referenzen, Leistungsfähigkeit und Entwicklungspfad des Anbie- ters und seines Produkts | Kompetenz- und Kapazitätsprüfung der extern ein- gebunden Personen vom Anbieter oder IT-Support • Passgenauigkeit des ausgewählten Produkts: Prüfung, ob ein bereits ausgewähltes Produkt die Anforderungen überhaupt wird erfüllen können, ob weitere Produkte benötigt werden oder ob das Pro- dukt die Anforderungen nicht ausreichend wird erfüllen können • Vertragsgestaltung: Prüfung von Angeboten und bereits getroffenen Verträgen auf Vertragsrisiken und Chancen zur Flexibilisierung und Risikominimierung • Bisheriger Projektverlauf: Detaillierte Analyse von Planabweichungen und Planungsfehler anhand kon- kreter Vorfälle als Fallanalysen. WAS WIR NICHT KÖNNEN ODER WOLLEN Wir können unsere Kunden bei CRM-Projekten und Problemen auf vielfältige Weise un- terstützen. Einige Aufgaben übernehmen wir jedoch nicht, bzw. können wir nicht: • Wir sind keine IT-Berater, wir können ein CRM-System nicht selbst customi- zen, wir können auch keine IT-System-Architektur entwickeln und nur ansatz- weise bewerten • Wir stellen typischerweise keine größeren Teams zur Verfügung – vielmehr forcieren wir die Entwicklung und Schulung kundeneigener Teams • Selbstredend: wir kennen die Besonderheiten des Geschäfts unserer Kunden in der Regel weniger gut als die Kunden selbst – daher können wir nur ge- meinsam mit ihnen arbeiten. WIE WIR FÜR UNSERE KUNDEN ARBEITEN KÖNNEN Wir können auf unterschiedliche Weise für unsere Kunden arbeiten: Quasi-Festan- stellung als Interim-Projektleiter | laufende Betreuung, ggf. mit Aufwandsbegren- zung | Fixpreis-Projekte für definierte Arbeitspakete Ublich ist die Ubernahme der Gesamtprojektleitung durch uns. Dabei haben wir die besten Möglichkeiten zur Optimierung oder Sanierung eines CRM-Projektes. Häufig ist es bei bereits laufenden Projekten sinnvoll, zuerst eine kurze Bestandsauf- nahme durchzuführen und das Projekt-Selbstbild der Betroffenen mit einem exter- nen und neutralen Fremdbild abzugleichen.
  7. 7. KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN | CRM Dezember 2014 Seite 7 / 7 ÜBER UNS Best Practice Sales ist eine auf Vertriebsthemen spezialisierte Unternehmensberatung. Unsere Themen: Vertriebs-Audits, Per- sonalprozesse und Personalentwicklung im Vertrieb, Vertriebs- strategie, Vertriebssteuerung (einschließlich Provisionssys- teme), IT im Vertrieb (CRM, BI), Organisationsänderungen, ‚Neustart Vertriebsmotor‘ als Wachstumsinitiative, Key Account Management. Wir tun dies in komplexen Neuausrichtungen, bei Verände- rungsprojekten, bei Krisenbewältigung und Restrukturierung – als Berater, Interim-Manager, Projektleiter, Führungskräfte- Coach oder Referent. Wir arbeiten zumeist in längerfristigen Mandaten und legen Wert darauf, nicht nur zu beraten, sondern unsere Kunden „hands-on“ als operativer Macher zu begleiten. Dazu bringen wir Kompetenz mit, sichern die Projektqualität, führen die Kun- den-Teammitglieder und stellen den Knowhow-Transfer zum Kunden sicher. Wir arbeiten für kleine bis sehr große Unternehmen und Ver- triebsorganisationen, schwerpunktmäßig im deutsch- und eng- lischsprachigen Raum – von mittelständischen, eigentümergeführten Unternehmen bis zu multinationalen Konzernen. Dabei betreuen wir Außendienst-Organisationen, Einzelhandel, Key Account Management, Vertriebssteuerung, Agenturen/Makler, Auftragsbearbeitung, Call-Center und Kundendienste. Wir kennen viele Industrien – Groß- und Einzel-Handel, Industrie-Geschäfte, Finanzdienstleister, Transport, Dienstleister, Konsumgüter, Automotive, Interessenvertretungen – in vielen unter- schiedlichen Verkaufssituationen – Endverbrauchergeschäft, OEM, Distributo- ren/Handel, Vermittler, Agenturen, Einzelhandel. Eine Vielzahl erfolgreicher Projekte mit nachgewiesenen Ergebnissen können wir ebenso vorweisen wie zahlreiche Referenzen aus unterschiedlichen Industrien. Was zeichnet uns aus – was macht uns zu ‚Best Practice‘? Wir bringen in die Arbeit unsere persönliche Erfahrung als Berater renommierter Beratungsfirmen (Boston Consulting Group, Gemini Consulting) ein, ebenso wie Projektleitungskompetenz, Berufserfahrung als Vertriebsleiter, Geschäftsleitungserfahrung in Sanierungssituati- onen. Unsere Kompetenz umfasst Vertrieb, Strategie, Personalprozesse, Prozessopti- mierung, IT-Systemunterstützung (u.a. CRM und BI), Organisationsentwicklung, Pro- jektmanagement (auch agiles Arbeiten und Scrum), Steuerung/Controlling und Change Management. PETER KLESSE Geschäftsführer Tel. +49 (211) 13866 - 211 Fax +49 (171) 5550111 eMail: klesse@bpsales.de Best Practice Sales Consultants Ltd. Königsallee 14, 40212 Düsseldorf www.bpsales.de HRB Düsseldorf 50245

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