2. Mål
• At skabe et teoretisk overblik
over emnet ‘den lærende
organisation’
• At tage indledende skridt til at
denne viden kan anvendes i
praksis
• At inspirere således at der
skabes lyst til at anvende
denne viden i et synopsis og
afhandlingsperspektiv
3. Den lærende organisation
Historie
• Platform
– Socialpsykologien basisudviklet i
50’erne
– Teori om virksomhedskultur
• Selvfornyelse, John Gardner, 1963
• Organisationsfornyelse, Gordon
Lippitt, 1969
• At lære at lære, Gregory Bateson,
1973
• De bedste virksomheder er lærende
organisationer, Peters & Waterman
1982 (In search of Excellence)
• Bestyrelsens vigtigste ansvar, Revans
og Garrett, 1987
• The fifth discipline, Peter Senge, 1990
4. Alle organisationer lærer
• Men lærer
organisationer det
rigtige?
• Lærer organisationer
hurtigt nok?
• Lærer de rigtige
mennesker, det rigtige -
hurtigt nok
Læring omfatter også ’igen-læring’ og ’omlæring’
7. Single, double & tripple loop learning
Chris Argyris & Donald Schön
8. Den lærende organisation
’En organisation hvor mennesker kontinuerligt udvider deres
kapacitet til at skabe resultater, som de virkelig efterstræber,
hvor nye og udvidede tænkemåder stimuleres, hvor kollektiv
skabertrang er frigjort, og hvor mennesket konstant lærer,
hvordan de lærer sammen’.
Peter Senge, 1990
Ifølge Professor Ikojiro Nonaka kendetegnes organisatorisk
læring ved:
– Kontinuerlig interaktion på tværs af organisatoriske grænser
– Skelnen imellem eksplicit og ’tavs’ viden og den enkeltes tolkning af viden
– Viden overføres via: social interaktion, mesterlære, via metaforer og
symboler, via it og andre systemer samt via handlinger ’walking the talk’
– Teamets rolle er central og afgørende for Nonakas (japansk) læringsteori
Henrik Søgaard Hansen m.fl, 2012
9. Ledelsesmæssig forudsætning
’I den lærende organisation
har alle ledere det som
deres vigtigste opgave at
forbedre medarbejdernes
muligheder for at
eksperimentere og lære af
omgivelserne, ved at stille
spørgsmål, give feedback og
støtte’
Kilde: Mike Pedler m.fl 1997
10. Læringscirklen i spil
En potentiel
projektstruktur
1.
Præsentation
Ideen om en
lærende
organisation
2. Diagnose
I hvor høj grad
er vores
virksomhed
lærende’
3. Handling.
Hvordan
skaber vi en
lærende
organisation
4. Refleksioner
Flere tanker og
retninger
11. 1. En lærende holdning til strategi
• En løbende efterprøvning
af om strategien fungerer
• Afprøvning i pilotprojekter
• Justerer opstillede mål via
feedback
• Indsamler data og handler
tidligt på basis af disse
• Søger bevidst at der sættes
spørgsmålstegn ved
strategien
12. 2. Participativ udvikling af politikkerne
• Mange interessenter bør deltage,
interne som eksterne
– Ledere
– Medarbejdere
– Leverandører
– Kunder
– Forretningspartnere
• Værdsæt forskelle
• Søg konsensus, lad det tage tid
– Letter implementeringen
– Modstand undgås
– Medindflydelsen sikrer commitment,
engagement, accept og vilje til at
arbejde med planen
Participativ udvikling udfordrer den
almindelige ansvarsfordeling, og er
derigennem en kilde til uro og konflikt.
Dette skal have megen opmærksomhed
13. 3. Brug af informationsteknologi
• I den udstrækning det fremmer
den frie informationsstrøm
– For at informere
– For at sætte den enkelte i stand til at
stille spørgsmål og træffe
beslutninger på basis af tilgængelige
data
• Dette er I MODSÆTNING TIL
AUTOMATISERING
– Automatisering trækker menneskelig
intelligens ud af en proces og
fremmedgør medarbejdere overfor
beslutningsprocessen
14. 4. Formativ regnskabsaflæggelse og kontrol
• Strukturering af
regnskabsaflæggelse,
budgettering og rapportering
med henblik på at støtte læring
ift. konsekvenserne af
ledelsesmæssige beslutninger.
• Disse systemer fremmer
selvkontrol ved at anspore
enkeltpersoner og enheder til at
handle som små selvstændige
virksomheder inden for et
afgrænset område.
15. 5. Intern udveksling
• Udgangspunkt: Virksomhedens
evne til at operere effektivt
udadtil afspejler dens evne til
internt at opbygge relationer og
samarbejde
• Intern udveksling bygger på TQM,
LEAN m.v. og på en målsætning
om at levere ’bedst mulig ydelse,
mest rationelt’
• At gå ad denne vej kræver
konstant læring og tryghed, samt
vilje til at anvende frigjorte
ressourcer offensivt – på en
anden måde
16. 6. Belønningsfleksibilitet
Den lærende virksomhed sigter
på at fordele belønninger på en
fair måde
– Bestræber sig på at lønsystemet
fremmer læring
– Folk længere nede i hierarkiet kan
nogen gange tjene mere end dem
oppe
– Når lønnen er fair er det ikke den folk
går op i
– Vi skal udfordre forestillingen om at
udvikling er lig med forfremmelse
(hoppe i stedet for at klatre)
17. 7. Selvstændiggørende strukturer
– giver mulighed for kollektiv og
individuel læring og udvikling
– skaber rammerne for at fungere som
virksomhed evt. midlertidig struktur
– anerkender de nødvendige
afhængigheder og bureaukrati
• Teknisk logik
– Effektivitet:’ fra hele svin til pølser’
– Et kontor med flytbare vægge
• Økonomisk logik
– Maksimer indtjening & minimer
omkostninger
• Menneskelig logik
– Idéen om det hele menneske
• Læringslogik
– Andre logikker bøjer sig for læringen
18. 8. Grænsemedarbejdere som scannere
af omverdenen
’I stedet for at anvende
markedsanalysebureauer og
konsulentfirmaer involverer
den lærende organisation
sine medarbejdere i at
scanne omverdenen for
vigtige data’
Tre aktiviteter:
1. Indsamle data
2. Modtage data (analyse) og
3. Formidle data
19. 9. Læring i samarbejde med andre
virksomheder
• Den lærende organisation
er altid på udkig efter at
lære mere sammen med
andre, - især kunderne
• Branchebenchmarking
– Hvem er bedst til
kundeservice
– Produktudvikling
– Markedsføring
– Personaleledelse
• Hvad gør ’konkurrenterne’ –
også på den anden side af
jorden…
20. 10. Et miljø for læring
• Det er ledernes vigtigste opgave
at understøtte læring
• Der skal sættes tid af til at stille
spørgsmål, reflektere og søge
feedback
• Fejl må opfattes som et
eksperiment, der ikke gav det
ønskede resultat
• Spørgsmålet er altid: hvordan kan
vi gøre det bedre næste gang
• Lederen går foran
21. • I den lærende organisation stilles
muligheder, faciliteter og ressourcer
for læring til rådighed for alle
• Folk opfordres til at styre deres egen
lærings- og karriereudvikling
• Læring begynder med at selve jobbet
er udfordrende og udviklende
• Jobrotation, projektgrupper,
taskforces og kvalitetscirkler fremmes
• Kurser, seminarer, workshops og
materialer til selvlæring udbydes
• Inhouse universiteter
11. Selvudviklingsmuligheder for alle
22. Implementering
10 Trin for implementering
1. Involver bestyrelsen, - det er
afgørende at de støtter idéen
2. Begynd med diagnose og status
samt indsamling af data
3. Begynd med en stor begivenhed
som f.eks. en konference eller
høring
4. Gennemfør et udviklingsprogram.
Slogans og kampagner er ikke nok
5. Brug personaleafdelingen, viden
og systemer er ofte forankret her
6. Involver faglige organisationer, så de
forstår værdien
7. Nedsæt arbejdsgrupper med
sponsorer. En særlig gruppe kan
fungere som styregruppe
8. Få arbejdet ind i den overordnede
planlægningsproces. Der kan
indbygges feedback loops, der giver
alle mulighed for at ytre sig og lære
9. Fokusér på én egenskab af gangen
10. Begynd med én afdeling, - den hvor
det giver mest mening
23. Hvad lærte vi i dag – om ’den lærende
organisation’?
Refleksion, notér
– Brug 3 min:
Hvad har du lært i dag?
– Brug 2. min. på at høre
hvad din sidemand har
lært
– Brug 2. min på at justere
dine egne notater
23