Este documento discute a trilogia da inovação, conhecimento e governação no contexto empresarial. Aborda a importância de métricas para medir o desempenho sustentável das empresas nestas áreas e como a Web 2.0 e as redes sociais estão a mudar a forma como o conhecimento é gerado e compartilhado. Também discute os desafios que essas mudanças trazem para a governança das empresas e sociedades.

1. UNIVERSIDADE DE COIMBRA, FACULDADE DE ECONOMIA
Programa de Doutoramento em ‘Governação, Conhecimento e
Inovação’
Mensurar a trilogia Inovação, Conhecimento e Governação no mundo Empresarial
Pedro Joel de Jesus Fidalgo
08-08-2009
Indicadores da qualidade e “performance” da Inovação, Gestão do Conhecimento e
Governança podem ser uma fonte de avaliação do desempenho sustentável das empresas.
Interrogações estratégicas para uma análise e crítica ao desempenho das organizações.
Selecção das métricas que devem ser usadas e que metodologias serão mais convenientes
para conseguir uma avaliação das empresas mais precisa, consistente e facilitadora de uma
perspectiva de longo prazo.

2. Introdução
O Programa de Doutoramento em Governação, Conhecimento e Inovação, enquadra
uma trilogia que tem vindo a despertar a minha curiosidade, no sentido de conhecer as
suas interligações, quais os factores críticos que podem potenciar ou anular o seu
desenvolvimento e como podem ser aproveitados para um desenvolvimento
harmonioso das empresas, e em geral da economia num mundo global.
Os temas a abordar nos seminários, com uma abrangência pluridisciplinar, são
enriquecidos por visões distintas de diferentes experiências e saberes dos
intervenientes no Programa, podendo de facto propiciar um aprofundamento das
interligações daquela trilogia.
Enquadramento
Há uma dicotomia na economia do nosso tempo que se prende, por um lado, com o
facto de termos mecanismos de trocas comerciais, de produção de serviços e produtos
globalizados e, por outro, as relações de ordem moral, ética, religiosa e política serem
de âmbito local. Como diz Jacques Attalli1 a democracia é local e a economia é global,
criando-se ou podendo criar-se alguns condicionalismos ao desenvolvimento do ser
humano bem como às condições ambientais do planeta. Há regras de conduta que são
respeitadas num local e que não são aceites ou não se coadunam com a cultura de
outros locais. Por isso, a governação é influenciada de formas diferentes e os sistemas
de poder dão nalguns locais mais ênfase a certos aspectos que, noutros, são
negligenciados.
Em que medida podem os conhecimentos desenvolvidos por um indivíduo numa
empresa ser partilhados por outros na mesma empresa ou em empresas da
concorrência ou de outro sector? Serão as novas ferramentas de trabalho
colaborativo, do tipo das redes sociais e das tecnologias “wiki”, uma nova forma de dar
corpo a esta partilha de conhecimentos?
O conhecimento foi e ainda é uma fonte de poder. A nova geração de líderes e de
especialistas estará disposta a mudar este paradigma e partilhar o seu saber com o de
outros? Na sociedade em que vivemos, a velocidade com que novas descobertas e
ideias são lançadas, são-no a um ritmo sem precedentes. Já não vivemos na sociedade
da informação mas na sociedade do saber2. Atinge-se a sabedoria acumulando dados,
1
“Encontramo-nos numa situação inédita: enquanto em qualquer nação é um Estado forte que cria o
mercado, o qual por sua vez cria a democracia, à escala do planeta o mercado cria-se a si mesmo sem
que nenhum Estado venha criá-lo ou regulamentá-lo. Encontramo-nos assim, à escala planetária, numa
situação em que não existe nenhuma instituição capaz de criar o Estado de Direito”. A Crise e Agora?,
página 121.
2
Cf. Modelos de Governação na Sociedade de Informação e Conhecimento, pág. 18.
2

3. informação e conhecimento. É ao nível da sabedoria que se podem fazer antevisões,
“prever” de certo modo o futuro e delinear com maior probabilidade de sucesso
estratégias adequadas, para alinhar tanto empresas e mercados como economias e
nações. Este nível de saber não inclui só os saberes materiais, mas integra também
saberes morais. Como refere a encíclica “Caritas in Veritate”, requerem-se “olhos
novos e um coração novo, capaz de superar a visão materialista dos acontecimentos
humanos e entrever no desenvolvimento um “mais além” que a técnica não pode
dar”3.
Atingir um nível de sabedoria que permita integrar vários conhecimentos,
contextualizá-los e dar-lhes uma forma de visão futura e que seja um caminho que
possa ser sustentável para a empresa ou para as nações, terá de ter como pano de
fundo um nível moral superior. Refiro-me a um nível moral, que Vargas define como
de Autonomia e Universalidade, em que alguns princípios universais, como “a
liberdade, a igualdade entre pessoas e o valor da vida humana”4, devem ser
respeitados. Vargas5 também identifica cinco níveis de desenvolvimento moral no
adulto, a ausência de moral própria, o oportunismo, a conformidade com o grupo, a
conformidade com as instituições e o nível superior de desenvolvimento de autonomia
e universalidade.
Os líderes têm de ser honestos para com os seus parceiros e não fazer como por
exemplo o CEO6 da Enrom que incentivava os empregados a venderem as suas acções
e comprar as da empresa enquanto ele próprio estava a vendê-las aos poucos, “apesar
da parafernália de instrumentos de ética e responsabilidade social existente”7. Um
líder quando tem a sua empresa em situação difícil ou quando antecipa este
acontecimento, deve comunicar as dificuldades. É claro que isso tem de ser feito com
algum cuidado para não criar o pânico, mas tem de ser verdadeiro. Pode pensar que
essas notícias farão com que os seus melhores colaboradores se vão embora, mas isso
não é verdade a maior parte das vezes, porque perante um líder leal, normalmente, os
colaboradores também são leais e tentam dar o seu melhor para recuperar a sua
empresa. A consideração, o respeito, a responsabilidade e a partilha de sacrifícios são
valores que devem estar sempre presentes e em particular nos momentos mais
difíceis. Pedir sacrifícios aos colaboradores perante uma crise na empresa, que obriga a
fazer “layoffs” e despedimentos, enquanto o bónus da equipa de gestão se mantém ou
até aumenta e as viagens em classe executiva se mantêm, não são propriamente os
comportamentos mais adequados. E quando, por exemplo, for preciso que alguém
seja dispensado, deve haver o cuidado de ajudar essas pessoas a encontrar novos
3
Catiras in Veritate, Capítulo VI, parágrafo 77.
4
Vargas, Ricardo, Os Meios Justificam os Fins, Gestão Baseada em Valores: da Ética Individual à Ética
Empresarial, Gradiva, 2005, pág 108.
5
Cf. Os Meios Justificam os Fins, Gestão Baseada em Valores, págs 100 a 110.
6
Chief Executive Officer, equivalente ao Presidente Executivo.
7
Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág 276.
3

4. trabalhos ou qualquer outro tipo de ajuda que seja possível disponibilizar. Isso não só
será importante para os que saem, mas um sinal positivo para os que ficam.
Em Portugal, algum mal estar já se fazia sentir em 2007 quando apareceram notícias
relativas a políticas de remuneração da gestão sénior de algumas grandes empresas.
No jornal Público8 referem-se as políticas de remuneração das administrações da
Semapa (18,188 milhões de euros ou seja cerca de 2,6 milhões de euros em média por
administrador) da PT (10,8 milhões de euros, 1,2 milhões por administrador) e do BCP
(26 milhões de euros, 3,5 milhões por administrador). A notícia refere mesmo que a
Semapa aumentou as remunerações da administração apesar dos seus lucros terem
diminuído.
Em particular, cada comissão executiva das empresas cotadas na Bolsa de Lisboa
ganhou em média 3,5 milhões de euros em 2005, o que representa um aumento de
mais do dobro em relação ao ano 2000, num contexto de crescimento quase nulo da
economia, de contenção salarial e de quebra do mercado de capitais. Este montante
auferido pelos Conselhos de Administração representa cerca de 24 por cento do lucro,
um valor elevado em termos internacionais. A distância entre a remuneração dos
gestores de topo e os trabalhadores em geral tem aumentado e é cerca de cem vezes
maior.
Estas questões, entre outras, ultrapassam a fronteira da empresa e têm impacto na
sociedade, podendo indiciar políticas de governação menos correctas, eventualmente
penalizadoras para os pequenos accionistas, o que nos leva a pensar que uma
regulação mais apertada e proactiva da CMVM9 traria resultados positivos, tanto mais
que este tipo de situações já tinha ocorrido noutros países10.
Mas a crise actual já tinha explicitado alguns sinais, em particular no que respeita a
uma certa falta de ética ou moral nos negócios. Galbraith refere que nas grandes
empresas são os gestores que determinam as suas próprias remunerações e que estas,
mesmo com resultados financeiros piores, acabam por se traduzir em aumentos
substanciais, seja na forma de bónus seja na forma de acções. Como acrescenta
Galbraith, “os mais favorecidos têm a liberdade de determinar as suas próprias
recompensas. Trata-se de uma fraude não completamente inocente”11.
8
Jornal Público, 4 de Maio de 2007, 7 de Maio de 2007 e suplemento Economia de 25 de Maio de 2007.
9
Comisão do Mercado de Valores Imobiliários.
10
Em relação às remunerações abusivas, aparecem várias manifestações, por exemplo, uma iniciativa na
Suiça para recolher 100.000 assinaturas, com o objectivo de criar práticas salariais mais transparentes.
Cf. www.trybol.ch/remunerations_abusives.
11
Galbraith, John Kenneth, A Fraude Inocente, pág 51.
4

5. Acresce que a “era Internet” foi substituída pela “geração Web 2.0”, na notação de
Tim O´Reilly12. Os conteúdos na Web já não são unidireccionais mas pluridireccionais.
As redes sociais permitem que todos conversem com todos, que se troquem
fotografias, vídeos e mensagens. Facebook, Linkedin, Flickr, Youtube, MySpace e o
Twitter, entre outras, têm milhões de utilizadores registados. Saltam ideias nas
discussões entre amigos ou entre profissionais. Produtos como as Páginas Amarelas,
com mais de 50 anos em Portugal, reconvertem-se e apresentam-se na Internet, cada
vez com mais abertura, permitindo uma interactividade com os utilizadores, dando-
lhes a possibilidade de criarem “ratings e reviews” em qualquer localização geográfica,
criando blogs para interagir com o público mais novo mas, também, permitindo obter
críticas e sugestões que facilitam o crescimento do produto, mais em sintonia com as
necessidades sentidas pelos utilizadores. O mesmo se passa com os Media impressos.
Estas são as características chave da Wikinomia, que no dizer de Tapscott13, significam
abertura, trabalho com os pares, partilha e acção global.
Esta mudança torna a governação das empresas e das sociedades cada vez mais
complexa e sofisticada. A economia já não se caracteriza pela alocação de recursos
escassos, mas antes se molda ao conhecimento que, como refere Tofler 14 “quanto
mais conhecimento utilizamos, mais criamos” e por esse motivo o conhecimento é em
si mesmo inesgotável em contraposição com a economia baseada na energia fóssil, da
era industrial.
Estamos na geração “wiki”, que permite criar programas em código aberto e
enciclopédias por colaboração entre voluntários. Como afirma Tapscott, “actualmente,
as empresas que tornam as suas fronteiras porosas às ideias e ao capital humano
externos superam as empresas que confiam unicamente nos seus recursos e
capacidades internos”15.
A própria ciência e o desenvolvimento tecnológico podem ser abertos à discussão na
rede. Temos o exemplo da Goldcorp16 que decidiu colocar em discussão aberta na rede
todos os dados geológicos que possuía das suas minas e pedir à comunidade de
geólogos que lhes dessem pistas para descobrir novas reservas de ouro. Outro
exemplo, referido por aquele autor é a descoberta de medicamentos em código
aberto17. Esta partilha e desenvolvimento conjunto, pode colocar sérios problemas às
12
Tim O´Reilly é geralmente considerado o “pai” do termo Web 2.0. A expressão nasceu numa sessão de
“brainstorming” entre a O´Reilly Media e a MediaLabs International, Cf.
http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html.
13
Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, pág 28.
14
Cf. A Revolução da Riqueza, pág 115.
15
Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, pág 29.
16
Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, págs 14 a 17.
17
Este desenvolvimento em código aberto poderia ser uma solução para encontrar medicamentos e
vacinas para a malária e febre tifóide que são típicas de zonas pobres e em que a indústria não tem
interesse económico no seu desenvolvimento. Tapscott, Don; Williams, Anthony D., Wikinomics, A Nova
Economia das Multidões Inteligentes, Quidnovi, 2006, pág 185.
5

6. empresas farmacêuticas cujo negócio é o desenvolvimento de medicamentos, mas
pode ter um impacto muito sério, e potencialmente perigoso, quando certas
tecnologias forem abordadas em rede, como sejam as nanociências e nanotecnologias.
Alguns dos resultados destes desenvolvimentos, sejam os que tenham aplicação na
indústria da defesa, como os que possam resultar em novas ferramentas terapêuticas
ou de aplicação na defesa do ambiente, caindo em mãos menos escrupulosas podem
ser aplicadas em acções terroristas ou, em maior dimensão, podem sair do próprio
controlo humano.
Com a inovação e o conhecimento a serem tendencialmente discutidos e
desenvolvidos em ambiente de “código aberto” será que poderemos pensar numa
nova forma de governação, que poderemos designar “governo em código aberto”,
governo “wiki” na linguagem de Tapscott ou Governo 2.0? Este tipo de governação,
muito mais participativo, será compatível com a cultura empresarial vigente? E os
Governos das Nações estarão dispostos a abrir mão do seu Poder e torná-lo de facto
mais democrático, no sentido pleno de democracia participativa?
Chegamos a uma nova etapa da economia do conhecimento, com a Empresa 2.0 como
foi definida por McAfee, a qual tem algumas características particulares como refere18.
Em resumo, o autor descreve várias tecnologias que permitem a partilha de
conhecimentos, dentro ou fora das empresas. Por exemplo, a utilização de
“extensões” como faz a Amazon, que em face do pedido ou da procura, acrescenta
inteligência e sugere que além daquele título alguns assuntos relacionados podem ter
interesse para o utilizador. Também o seguimento de conteúdos quer estejam em
portais quer em blogs, pode ser feito através da tecnologia RSS (Really Simple
Syndication) a qual, sempre que um conteúdo assinalado pelo utilizador for
actualizado, envia um alerta. Uma tecnologia muito utilizada actualmente, em
particular no delicious.com, permite marcar conteúdos na web, tornando-os acessíveis
quer por quem faz essa “marcação” que mais tarde pode consultar, quer pela
comunidade. Essas “marcas” são feitas através de “tags” e os locais marcados podem
assim ser encontrados por todos os que estão interessados nesse tema, tornando a
pesquisa muito mais enriquecida e direccionada do que a que se tinha disponível
através dos motores de busca actuais. De facto, esta é uma ferramenta potentíssima
de partilha de conhecimento, em particular se for usada nas empresas ou nas
universidades.
Mas será que a gestão vai apoiar iniciativas para aumentar a partilha de informação
dentro da empresa? Para que seja usada e traga vantagens para todos, a própria
18
McAfee usa o acrónimo SLATES para indicar os seis componentes tecnológicos das empresas da nova
geração a saber, Search, Links, Authoring, Tags, Extensions e Signals. Andrew P. McAfee, Enterprise 2.0:
The Dawn of Emergent Collaboration, Spring 2006, Vol 47, nº 3, MIT Sloan Management Review.
6

7. gestão tem de dar o exemplo e, neste caso, tem de ser honesta e verdadeira em
relação ao que diz. O clima tem de ser de confiança, não podem existir dúvidas que
aquilo que escrevermos possa ser um dia utilizado contra nós. Estas ferramentas são
de difícil controlo pela gestão e por isso mesmo permitem que as ideias brotem, o que
para alguns líderes, pode ser uma dificuldade quase inultrapassável, em particular se a
cultura da empresa não se basear na transparência e confiança. Os Portais Internos
(Intranets) e os sistemas de Gestão de Conhecimento são mais estruturados e não
permitem uma adesão total, em particular para a troca de conhecimento (implícito)
que é em si desestruturado. Que comportamento assumirá a gestão se num desses
blogs ou wiki se referir que um projecto está com problemas ou que determinada
empresa com quem temos relações tem um comportamento que não nos parece
ético? E se na Banca um dos empregados levantar a questão da rendibilidade de algum
dos fundos?
Esta nova forma de abordar a empresa, mais participativa e construtiva, tem como
pano de fundo um conjunto de Recursos Humanos que agora se pretende que tenham
determinado tipo de perfis, mais em linha com a estratégia das empresas. No dizer de
Ricardo Vargas19 as competências comportamentais mais “úteis” são “a
responsabilidade, iniciativa, autoconfiança, orientação ao cliente, rigor, ….”. Mas isso
não será limitador da própria evolução de cada ser? Haverá algum limite a este tipo de
selecção? Qual o tipo de regras que se devem estabelecer? Isto terá seguramente um
novo impacto na governação e nas relações de poder.
No entanto, as iniciativas para alinhar as atitudes e comportamentos das pessoas nas
organizações têm em vista um ajustamento com as estratégias das empresas. Mas
quem é que define as estratégias nas empresa? Em princípio serão os Conselhos de
Administração e os accionistas. Mas terão estes a possibilidade real de definirem essas
estratégias? No dizer de Galbraith, o poder das Administrações, em particular o poder
condicionado, de facto dificulta essa tarefa: “a organização e o papel correlativo do
condicionamento social são basilares para todo o moderno exercício do poder” 20.
E como é que os accionistas recrutam o seu CEO e o respectivo Conselho de
Administração? Fazem-no com base nos mesmos critérios que são recrutados os
outros funcionários, normalmente sujeitos a entrevistas de avaliação e testes
psicológicos, entre outros? Essas funções deveriam requerer pessoas com um nível
moral superior. Será que esses lugares são preenchidos de acordo com critérios não só
de competência técnica, mas também de competências comportamentais e sobretudo
de excelência em comportamentos éticos? Se os CEO e restantes membros da
Administração fossem de facto pessoas de elevado padrão ético, como se compreende
19
Cf. A arte de tornar-se inútil, Desenvolvendo Lideres para Vencer Desafios, Gradiva, 2004, página 141.
20
Cf. A Anatomia do Poder, pág. 225.
7

8. algumas das afirmações produzidas por Oliveira e Costa21, a propósito de negociações
com potenciais parceiros de negócio: “mostraram-se-lhes provas e evidências
indiscutíveis. Nem sequer quiseram fazer o teste real da transacção, nem que fosse a
fingir...”. Do mesmo Depoimento, Oliveira e Costa refere a propósito de um
Administrador membro da sua equipa que este “teve, portanto, logo à partida um
amplo campo de intervenção onde podia revelar o seu talento de gestor e organizador.
Deveria reunir com regularidade com os gestores das empresas...”. E continua, sempre
em relação ao mesmo Administrador: “paradoxalmente ... recebia queixas de que as
reuniões começavam com ele, mas acabavam, ... e começou logo a desbaratar o seu
tempo e o dos outros, privilegiando uma presença sobranceira e desmotivadora...”.
Mais adiante no mesmo Depoimento e a propósito da pretensão do BPN introduzir
“caixas multibanco” em concorrência com a SIBS, alega que a Autoridade da
Concorrência “tudo fez para proteger a SIBS” tendo mesmo ameaçado em cerimónia
pública o respectivo Presidente, “… de que teria de pôr o problema a Bruxelas, ameaça
que não cumpri, por não querer pôr em causa, perante Bruxelas, uma entidade de
controlo portuguesa”.
É certo que, como explicita Vargas22, por vezes “existem situações nas quais o
indivíduo é compelido a agir contra os seus valores” e quando isso acontece há um
conflito moral. A integridade e o compromisso moral estão relacionados, embora o
primeiro esteja virado para dentro da pessoa enquanto o compromisso moral se vira
para o exterior, terão ambos, de ser adequadamente balanceados para se poder viver
harmoniosamente.
É pois preciso que os empreendedores e os gestores tenham em consideração nas suas
decisões os efeitos que as mesmas possam ter na sociedade em geral, quer estes
sejam impactos de ordem ambiental, quer social ou político. “É preciso evitar que o
motivo para o emprego dos recursos financeiros seja especulativo, cedendo à tentação
de procurar apenas o lucro a breve prazo sem cuidar igualmente da sustentabilidade
da empresa a longo prazo e do seu serviço concreto à economia real”23, levando à
miopia de performance e miopia de gestão, como refere João Carvalho das Neves24.
As empresas devem incorporar o bem comum como mais um constrangimento ou
variável, entre tantos que se lhes apresentam e não pensarem apenas nos lucros, nas
compensações aos seus accionistas e nas suas próprias remunerações. A empresa tem
de ser um agente social e não apenas um agente económico25.
21
Depoimento de Oliveira e Costa, na Assembleia da República, Comissão de Inquérito Parlamentar
sobre o caso BPN.
22
Cf, Os meios Justificam os Fins, pág. 83.
23
Cf. Caritas in Veritate, Capítulo III, Parágrafo 40.
24
Cf. Avaliação da Performance Estratégica, páginas 183, 184.
25
O filme “The Corporation” descreve algumas situações que podem ser perturbadoras para os que
usam padrões éticos nas suas práticas empresariais, disponível em http://www.thecorporation.com/.
8

9. Por outro lado, os políticos devem pensar que as grandes ameaças não são mais os
seus vizinhos, mas principalmente as agressões que se fazem, quer ao ambiente, quer
à qualidade de vida do ser humano, proveniente das fortes assimetrias que se têm
vindo a agudizar, no nosso tempo.
Que Regulação nacional ou global se deve discutir e implementar? Com a crise
financeira iniciada em Setembro de 2008 muito se tem falado e discutido, em
particular sobre a evolução criativa dos produtos financeiros e a visão muito de curto
prazo das instituições bancárias que não só, são pressionadas pelas apresentações de
resultados trimestrais positivos mas, também, se encaminharam por estratégias de
risco sem medir verdadeiramente as consequências de longo prazo. Casos houve que
até fraudes foram implementadas durante vários anos sem aparente controlo das
Instituições. O caso Madoff, que culminou em 30 de Junho de 2009 com a sua
condenação a 150 anos de prisão foi disso um exemplo.
Para Attali “a crise é fácil de explicar, pois se o mercado é a melhor fonte de repartição
de recursos escassos, ele é incapaz de criar por si só o Estado de Direito de que precisa
e a procura necessária para a utilização plena dos meios de produção. Para que uma
sociedade de mercado funcione eficazmente, é preciso que um Estado de Direito
garanta o direito de propriedade, assegure a concorrência e crie procura através de
um nível de salários decente e de contratos públicos, o que supõe uma intervenção
política, se possível democrática, na repartição dos rendimentos e patrimónios”26.
O recente Relatório da OIT27 evidencia algumas conclusões que põem em causa a
forma como a globalização está em marcha, com a desregulação de algumas
actividades financeiras inovadoras e mostrando que as desigualdades se têm vindo a
acentuar desde a década de 90, aumentando o “gap” entre ricos e pobres. Nos EUA
em 2007, nas 15 maiores corporações, a diferença entre os salários dos executivos de
topo era 520 vezes maior do que os ganhos médios dos empregados, um aumento
substancial (62,5%) em relação a 2003 em que a mesma diferença era de 320 vezes.
Este padrão é similar em outros locais do planeta, referindo o relatório a Austrália,
Alemanha, Hong Kong, Holanda e África do Sul.
Jacques Attali aponta para uma Regulação global mais efectiva, que ele próprio
considera quase inatingível mas que, ao falarmos e discutirmos esta visão criaremos
também melhores possibilidades de influenciar e constranger as fontes actuais do
poder.
26
Cf. A Crise e Agora, página 11.
27
World of Work Report 2008: Income inequalities in the age of financial globalization, international
Institute for Labour Studies, 2008.
9

10. Também nesta linha, Galbraith defende ser necessário uma “regulamentação
independente, honesta e profissionalmente competente”28, embora considere que
isso será difícil num contexto económico de poder das empresas e mesmo de uma
certa promiscuidade entre este e o sector Público.
Terá de haver um poder coercivo (ou condigno no dizer de Galbraith) maior para punir
empresários, contabilistas e empregados corruptos e desonestos, mas a opinião
pública tem de ser envolvida, esclarecida e empenhada no sentido de exercer o seu
poder de influência e mudar o paradigma de que o sucesso se obtém à custa de
dinheiro e a posse de bens materiais, o que representa nas empresas o lucro
exagerado e, nos Governos, a contabilização da riqueza das Nações pelo que é
produzido e não por factores de desenvolvimento humano, como sejam a cultura e em
geral a uma justiça social mais equilibrada.
Em linha com esta visão o Papa Bento XVI defende na Encíclica “Caritas in Veritate”, a
criação de uma verdadeira “autoridade política mundial”, eventualmente a partir de
uma reforma profunda da ONU e que deveria “ser regulada pelo direito, ater-se
coerentemente aos princípios da subsidiariedade e da solidariedade e estar orientada
para a consecução do bem comum”29. Nesta sequência, também aponta para
mecanismos mais globais de regulação dos mercados e instituições financeiras, “para
que seja possível uma real concretização do conceito de família de Nações”.
São cinco os princípios de uma boa governança30, defendidos no Livro Branco da
Governança Europeia e todos considerados “fundamentais para a instauração de uma
governança mais democrática”31 em que os cidadãos possam sentir que estão a dar
resposta aos seus problemas, aproximar os políticos dos cidadãos e dar a possibilidade
de uma maior participação e confiança nos políticos e nas Instituições.
O Livro Branco da Governança Europeia considera os cinco princípios como sendo a
Abertura, Participação, Responsabilização, Eficácia e Coerência. Estes princípios,
transpostos para o nível empresarial têm, a meu ver, de ser integrados sobretudo no
que hoje se vulgarizou como a gestão sustentada das corporações, com preocupações
tanto a nível do impacto no meio ambiente como, também, na sociedade em geral.
28
Cf. A Fraude Inocente, pág 75.
29
Encíclica “Caritas in Veritate”, Capítulo V, parágrafo 67.
30
Adoptamos o termo governança e não governação, como tradução de “Governance”, referido no
Livro Branco “Governança Europeia” e lançado pela Comissão Europeia em Julho de 2001. “Governança
designa o conjunto de regras, processos e práticas que dizem respeito à qualidade do exercício de poder
a nível europeu, essencialmente no que se refere à responsabilidade, transparência, coerência,
eficiência e eficácia”. (Cf. www.europa.eu.int). Alguns linguistas não aceitam este termo, mas ele traduz
um conceito mais abrangente do que tradicionalmente se refere como a governação. A definição
retirada de http://ec.europa.eu/governance/index_en.htm, tanto abrange o aspecto económico, a
governança das corporações, como a vertente da ciência política no que se refere à governança das
Nações.
31
Governança Europeia, Um Livro Branco, Comissão das Comunidades Europeias, Bruxelas, 2001.
10

11. A inovação, muitas vezes associada a saltos tecnológicos, lança a discussão de como
devem ser desenvolvidas as tecnologias32. Tecnologias muito avançadas e para as
quais as pessoas não tenham ainda um mínimo conhecimento, acabam por ser
encaradas como um objectivo em si mesmas, encaradas como um “brinquedo” e
desconcentrando-se nas questões que a tecnologia pretende resolver. Isto é o que se
passa um pouco hoje nas empresas face ao incremento exponencial das redes sociais.
As empresas em vez de analisarem e aproveitarem os efeitos positivos que essas redes
lhes podem trazer, considerarem-nas como fontes de distracção e por isso redutoras
da produtividade. Podem, com esta atitude, amputar a capacidade de inovação e
criatividade internas, acabando, a longo prazo, por ficarem fora da tecnologia ou
entrarem nela tardiamente, quando os concorrentes já estão mais à frente em termos
do conhecimento adquirido com a utilização das mesmas.
Há empresas que oferecem prémios para os que têm ideias para melhorar processos
ou produtos. Por exemplo, a Holmen Paper criou um modelo interessante para
incentivar a criatividade dos seus colaboradores33. Qualquer empregado pode
submeter ideias que são depois analisadas pela gestão com o envolvimento das
Comissões de Trabalhadores. As sugestões que forem consideradas úteis, obtêm um
prémio monetário que é calculado pela diferença entre o custo do investimento feito e
o lucro obtido no primeiro ano. Esta empresa recebe mais de 170 sugestões por ano e,
de facto, trata-se de um mecanismo em que, quer a empresa quer o trabalhador
ganham, mantendo a motivação em alta e criando um clima de total transparência, já
que os representantes dos trabalhadores se encontram presentes quando do
escrutínio das ideias.
Mensurar a trilogia Inovação, Conhecimento, Governança no mundo Empresarial
Em princípio, para podermos ter capacidade de gerir e tomar decisões sobre qualquer
matéria, teremos de ter parâmetros de avaliação objectivos. É assim nas empresas
quando se avaliam as Receitas, os Resultados e, em geral, todos os outros parâmetros
comumente aceites como significativos na avaliação das empresas. É desta actividade
que vivem os analistas económicos e financeiros. Há várias teorias ou métricas sobre o
assunto, como o Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, Sarbanes Oxley
32
“Solutions should not be fundamentally disruptive. Disruptive technology thwarts user adoption by
changing focus and attention to the technology itself rather than on the purpose the technology is
supposed to serve. Keep solutions 'in-the-flow' of daily routines and task execution to better secure
adoption. Keep the technology as transparent as possible for the end user to better capture the network
effects that are desired.”, in, Billy Cripe, Director, Enterprise 2.0 & ECM Product Management ; Fonte:
http://www.oracle.com/profit/features/5ideas_mistakes.html?msgid=7970808.
33
Cf. http://generationwiki.blogspot.com/2009/07/inovation-way-to-fight-crisis.html. Este “post”
publicado em grupos de discussão, provocou algumas reacções interessantes, sobretudo de empresários
e gestores norte americanos, em particular pela referência ao papel que os Representantes dos
Trabalhadores desempenharam neste processo.
11

12. (SOX), Sustainability Indexes, entre outros. Todas fazem uma avaliação de
determinados Indicadores Chave e comparam-nos com os objectivos que foram
traçados. Em face disso, a gestão pode actuar para que esses parâmetros possam
melhorar, admitindo que eles são relevantes, calculados de forma séria e objectivos.
A maior parte destes indicadores, a que chamo de “hard indicators”, avaliam factores
tangíveis, normalmente relacionados com parâmetros financeiros e de processo.
Outros, ligados por exemplo à qualidade, inovação e conhecimento e a que chamo
“soft indicators”, muitas vezes mais relacionados com os intangíveis, serão os que
terão de ser mais desenvolvidos, aperfeiçoados e partilhados para se poder ter uma
perspectiva de mais longo prazo.
Até agora, existiam e existem vários mecanismos com estas características, mas isso
não permitiu que algumas empresas falidas, ou em vias de o serem, fossem
detectadas. Mesmo relativamente à gestão de algumas empresas, com resultados
aparentemente excelentes, não foram detectadas irregularidades. Temos os casos do
BCP, BPN, BPP para referirmos casos recentes portugueses e também da Enron,
Worldcom, Parmalat, entre outros.
O caso da Enrom é um dos mais famosos em que há comportamentos não éticos, não
só de executivos e funcionários da própria empresa, mas também de empresas
exteriores que deveriam ser imparciais, como a Arthur Anderson que durante anos
auditou as suas contas34.
O modelo desenvolvido por William Okkerse35, designado comercialmente por OK-
Score, é um caso que merece aqui referência, pois argumenta que consegue antecipar
alguns “desastres” financeiros. Numa entrevista à Edição Holandesa do International
Herald Tribune, de 1 de Fevereiro de 2002, Okkerse declara que o seu sistema é tão
fiável que conseguiu antecipar a queda da Enrom em 1998. Não prevê propriamente o
futuro, mas consegue revelar algumas incoerências nos Relatórios e Contas
apresentados pelas empresas.
Se pretendermos encontrar os indicadores que permitam antecipar ou, de certo modo,
prever tendências de falta de sustentabilidade do negócio, uma questão que podemos
colocar é de que maneira o contexto em que as empresas estão a operar tem
influência. Assim, analisaremos o desempenho de alguns países em termos do que se
34
“Em 2000 a Enrom era a sétima empresa mais capitalizada nos EUA”. O CEO Kenneth Lay era
admirável na forma como comunicava a sua visão e como o seu poder influenciador conseguia
convencer e empolgar “stakeholders” e público em geral. “O sucesso da Enrom foi conseguido,
aproveitando-se de regulamentação imprecisa, colaboradores sem escrúpulos. À medida que a posição
financeira da empresa piorava, os executivos criaram empresas cúmplices e fictícias que estavam em
dívida apenas para com a Enrom; criaram instrumentos financeiros que escondiam as dívidas; venderam
energia que não existia…”, Cf. Cinco Mentes para o Futuro, pág 155.
35
CEO do OK-Rating Institute e que desenvolveu um modelo no âmbito da sua tese de doutoramento
pela Universidade de Amsterdão.
12

13. entende ser o nível mais elevado de desenvolvimento, isto é, o seu estado de evolução
em relação à economia do conhecimento.
Ao nível macroeconómico o Banco Mundial publica um conjunto de Indicadores da
Economia do Conhecimento (KEI36), com quatro pilares37, Regime Económico,
Inovação, Educação e Estrutura das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).
Embora não integrem, como refere Mário Murteira38, “uma dimensão importante do
desenvolvimento socioeconómico das nações que podemos designar por “coesão
social”, muitas vezes referido no âmbito da U.E.” são indicadores úteis para a análise
referida e que mostram algumas diferenças entre países e Regiões. Por exemplo, a
Dinamarca, Suécia e Finlândia são as que têm KEI maiores, os EUA vêm em 9º lugar, a
Espanha em 23º e Portugal em 34º. Onde a diferença é maior no caso português é o
relativo à Educação, conforme se pode verificar da análise da Tabela 1.
Tabela 1 - Índice de Economia do Conhecimento e os quatro pilares de avaliação.
Posição País KEI Regime Inovação Educação TIC
Económico
1 Dinamarca 9.58 9.66 9.57 9.80 9.28
2 Suécia 9.52 9.18 9.79 9.40 9.69
3 Finlandia 9.37 9.47 9.66 9.78 8.56
9 United States 9.08 9.16 9.45 8.77 8.93
23 Espanha 8.24 8.58 8.14 8.21 8.04
34 Portugal 7.52 8.44 7.43 6.83 7.39
Fonte: Banco Mundial
Podemos dizer que estes indicadores macroeconómicos valem o que valem, contudo
dão-nos sobretudo uma indicação, uma tendência, mas não podem ser vistos como
uma mensuração da realidade. A realidade é muito mais difícil de compreender do que
o que podemos ajuizar pela análise de números. No entanto, sobressai deste quadro
que os países Nórdicos estão claramente è frente dos EUA. A Suécia tem o Indice de
Inovação mais elevado 9,79 e a Dinamarca e Finlândia os níveis mais elevados de
Educação de 9.80 e 9.78, respectivamente.
Será que estes factores que contribuem para um nível de transição para a Economia do
Conhecimento, também têm um contributo para uma mais eficiente gestão
empresarial, no que se refere à trilogia Governança, Inovação e Conhecimento?
36
KEI, Knowledge Economy Index.
37
Segundo a metodologia referida pelo Banco Mundial, Knowledge Assessment Methodology (KAM).
Esta metodologia baseia-se em 83 variáveis estruturais e qualitativas para 140 países e que medem o
seu desempenho nos 4 pilares da Economia do Conhecimento – “Knowledge Economy (KE)”: Regime
Institucional e Políticas de Incentivos Económicos, Educação, Inovação, Tecnologias de informação e
Comunicação. As variáveis são normalizadas numa escala de 1 a 10 em relação aos outros países no
grupo de comparação.
38
Cf. Economia do Conhecimento, pág. 93.
13

14. Usando agora algumas variáveis que o Banco Mundial utiliza na sua metodologia,
nomeadamente de Performance Económica (3), Regime Económico (2), Governança
(7), Sistema de Inovação (6), Educação (4) e TIC (6) podemos construir a Tabela 2.
Tabela 2 – Varáveis de Avaliação, seleccionadas e comparadas com as Regiões de elevado rendimento
Suécia Finlândia E.U.A.
Variable (compared with High Income regions) normalized normalized normalized
Human Development Index, 2005 8.68 7.63 7.11
Poverty Index, 2005 9.20 7.60 1.20
Composite Risk Rating, 09/2006-08/2007 8.68 9.21 1.05
Intellectual Property Protection (1-7), 2007 8.72 9.74 4.87
Soundness of Banks (1-7), 2007 9.74 7.44 4.36
Regulatory Quality, 2006 6.15 8.46 6.67
Rule of Law, 2006 8.21 8.97 5.90
Government Effectiveness, 2006 8.21 8.72 6.41
Voice and Accountability, 2006 8.21 8.97 4.36
Political Stability, 2006 7.69 9.49 1.79
Control of Corruption, 2006 8.72 10.00 4.87
Press Freedom (1-100), 2007 9.49 10.00 7.18
Total Royalty Payments and receipts(US$/pop.) 2006 9.06 8.44 7.50
Science and Engineering Enrolment Ratio (%), 2006 7.10 9.68 0.97
Science Enrolment Ratio (%), 2006 4.52 6.77 3.23
Researchers in R&D / Mil. People, 2006 9.39 10.00 7.88
Total Expenditure for R&D as % of GDP, 2006 9.70 9.39 7.88
Scientific and Technical Journal Articles / Mil. People, 2005 9.74 9.23 6.67
Internet Access in Schools (1-7), 2007 9.74 9.74 7.18
Public Spending on Education as % of GDP, 2006 9.14 8.00 6.29
Prof. and Tech. Workers as % of Labor Force, 2004 10.00 8.61 2.78
Quality of Science and Math Education (1-7), 2007 4.36 9.49 3.08
Total Telephones per 1,000 People, 2006 8.21 4.10 2.31
Mobile Phones per 1,000 People, 2006 5.13 6.15 0.77
International Internet Bandwidth (bits per person), 2005 9.23 6.15 5.38
Internet Users per 1000 People, 2006 9.49 5.90 8.21
Availability of e-Government Services (1-7), 2006 8.65 5.41 7.30
Extent of Business Internet Use (1-7), 2006 9.21 6.84 7.37
Fonte: Banco Mundial
Podemos verificar na Tabela 2 que os níveis atingidos na governança são claramente
mais elevados na Suécia e Finlândia em comparação com os EUA e, também, em
14

15. alguns indicadores de preocupações sociais, como o Índice de Pobreza, a colocação de
Internet nas escolas e o investimento público em Educação.
Se estes países forem considerados como a referência a seguir, será interessante
comparar como é que algumas empresas desses locais se comportam em termos de
inovação, gestão do conhecimento e que práticas seguem em termos de governança.
Em particular seleccionei alguns exemplos de empresas da Suécia e Finlândia e ligadas
ao sector florestal, em que as estratégias a seguir e as decisões a tomar são
tendencialmente ligadas ao longo prazo, na medida em que, sendo a matéria-prima a
árvore, entre a sua plantação e o seu abate medeiam períodos muito longos,
normalmente da ordem da dezena de anos, embora isso dependa das espécies e dos
locais39.
Um dos casos, é o da Stora Enso, uma empresa finlandesa que está listada no Dow
Jones Sustainability Index (DJSI) desde 2001. Este Índice avalia aspectos económicos,
ambientais e sociais de muitas das maiores empresas do mundo.
A mesma empresa também está incluída no FTSE4 Good Index desde 2001. É um índice
que coloca a ênfase nas questões de gestão ambiental, dos direitos humanos e dos
trabalhadores, normas relativas ao trabalho e as medidas implementadas para evitar o
suborno.
Outra empresa, a sueca Holmen Paper, já referida, bem como a Stora, ambas do sector
florestal e do fabrico de papel, são exemplos da utilização da Global Research Initiative
(GRI) que permite de forma transparente transmitir aos “stakeholders” a sua
consistência e compromisso numa gestão responsável e sustentável.
Os GRI incluem Indicadores sobre Governança, Direitos Humanos, Práticas Laborais e
Trabalho Decente, Corrupção e Responsabilidade sobre os Produtos entre outros
indicadores.
Mas outros “reconhecimentos” são mencionados no Relatório de Sustentabilidade da
Stora Enso. Alguns deles podem ser aplicados mais especificamente à Industria
Florestal e Papeleira, mas outros parecem ser muito interessantes para serem usados
por outras empresas.
O Ethibel Excelence Index Investment Register, prevê que “para seleccionar os seus
constituintes, a Ethibel aplica os seus próprios critérios e metodologias de selecção e
avaliação. As características distintivas desta metodologia são originadas pela
39
Para tomar como exemplo, em Portugal um pinheiro leva 30 anos a crescer e nos países do Norte da
Europa, cerca de 40 anos.
15

16. integração de dois conceitos muito poderosos da responsabilidade social corporativa:
o desenvolvimento sustentável e o envolvimento dos “stakeholders””40.
A Storebrand é uma empresa de serviços financeiros Norueguesa, que estabelece o
Prémio “Best in Class” para empresas líderes na performance ambiental e social. A
Stora Enso serve também como exemplo ao estar integrada neste reconhecimento.
As empresas com melhor Ética do mundo41, um reconhecimento organizado pelo
Instituto Ethibel que criou para esse efeito a BELA - The Business Ethics Leadership
Alliance, uma Agência não governamental, uma iniciativa proactiva e voluntária, uma
auto-regulação contra a fraude e a avidez. O ranking de 2008 mostra a Stora Enso
juntamente com a International Paper Company (EUA) Precious Wood (Suiça) e a
Svenska Cellulose (Suécia) no sector do papel, embalagem e floresta. No sector
bancário, por exemplo mostra o HSBC (UK) e o Rabobank (Holanda) entre outros.
Outra iniciativa é a das 100 mais sustentáveis empresas globais42 que é anunciado
todos os anos pelo World Economic Forum em Davos, na Suiça. É uma lista das 100
empresas mais sustentáveis, avaliadas pelo modo como fazem uma gestão mais
eficiente do ambiente, dos riscos e oportunidades sociais e de governança, em relação
a outras empresas do mesmo sector de actividade.
Analisando estas iniciativas, podemos questionar qual seria a diferença em relação ao
aparecimento da actual crise, se todas as Instituições financeiras tivessem feito o
mesmo tipo de esforço e de “compromisso” para serem socialmente responsáveis?
Serão essas metodologias e formas de “reporting” as melhores práticas que se devem
integrar nas empresas, para tornar a comunicação com todos os “stakeholders” mais
transparente?
Alguns autores referem que uma boa colocação no “rating” destes índices é
geralmente uma indicação de que os resultados da empresa43 são melhores do que as
restantes e “não parece haver dúvidas de que as empresas distinguidas vêem a sua
reputação melhorada e há razões para supor que também beneficiam de melhores
desempenhos económicos e financeiros”44.
O “cluster” florestal é um caso típico de sector de actividade da era industrial, no
pensamento de Alvin e Heidi Tofler. Mas haverá algum constrangimento para aplicar
estas ideias e linhas de orientação à nova geração de empresas, baseadas no
conhecimento?
40
http://www.ethibel.org/subs_e/4_index/sub4_1.html.
41
World´s Most Ethical Companies.
42
Global 100 Most Sustainable Corporations.
43
Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 197-199.
44
Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 261.
16

17. Parte destas responsabilidades sociais, no contexto da indústria florestal, atende ao
respeito pelos direitos das pessoas que vivem da floresta ou no seu interior, levam em
consideração as questões da conservação da natureza e da biodiversidade, na medida
em que no longo prazo isso afectará a qualidade e o modo de vida de todos os seres
vivos.
O Relatório de Sustentabilidade da Stora Enso de 200845, refere que em relação à sua
força de trabalho, sempre que têm de despedir pessoas (e em 2008 houve uma
redução de aproximadamente 3400 pessoas) fazem-no apoiando as pessoas com um
“Plano Social” que inclui iniciativas internas e externas, oferecendo soluções como
“redeployment”46, plano de reforma antecipada, “outplacement”47, apoio à mudança
para outras funções e reciclagem (qualificação adicional).
Será que estas “Boas Práticas” tornam estas empresas mais competitivas e melhor as
posicionam para um tempo de vida mais longo? Será que os investidores só
pretendem lucros de curto prazo e não valorizam a qualidade dos seus investimentos
em termos do longo prazo?
Praticamente todos estes indicadores focam questões de qualidade da governança,
qualidade de inovação e gestão do conhecimento, muito similar, pelo menos
conceptualmente, à metodologia KAM do Banco Mundial. Será possível encontrar, dos
vários modelos apresentados, factores que sejam objectivamente mensuráveis?
Se analisarmos estes factores em empresas que seguem estas metodologias,
encontraremos alguma correlação que permita inferir tratarem-se de boas práticas,
que possam prevenir fraudes e prever uma evolução sustentada da empresa?
Vejamos uma comparação com as directrizes do GRI entre as empresas Holmen Paper
e Stora Enso. A primeira tem uma classificação nível A (o nível mais elevado) suportada
pela KPMG e a segunda, garantida pela Csrnetwork, não explicita o nível atingido.
No capítulo Governança e só para mencionar alguns indicadores, elenco os seguintes:
1. Remuneração de Executivos (indicador 4.5)
2. Processo para determinar as necessidades de qualificação dos membros do
Board para orientar as tarefas de sustentabilidade (indicador 4.7)
3. Declarações de missão ou valor, códigos de conduta, princípios de
sustentabilidade (indicador 4.8)
45
Cf, Relatório de Sustentabilidade, Stora Enso, pág 22.
46
Apoios para a mudança geográfica de local de trabalho.
47
Apoio especializado na procura de novo trabalho, fora da empresa.
17

18. Tabela 3 – Comparação de indicadores.
Indicadores Holmen Stora Enso
Remuneração de Executivos CEO Sek 6.769.821 EUR 2008 2007 2006
(indicador 4.5) Board sek 2.475.000 Chairman 135.000 135.000 135.000
Chaiman sek 550.000
Vice 85.000 85.000 85.000
Estes dados podem ser consultados Chairman
no Relatório Anual (pág 34-34, 62-63) Board 60.000 60.000 60.000
e no Relatório de Sustentabilidade
(pág 48-49)
Mencionado no Relatório Annual, pág 54
Processo para determinar as Organização descentralizada e com a Não há referência nos relatórios disponíveis
constituição de várias redes com
necessidades de qualificação
diversas competências especializadas
dos membros do Board para onde os assuntos podem ser
orientar as tarefas de debatidos e aprofundados.
sustentabilidade (indicador Estes dados podem ser consultados
no Relatório Anual (pág 32-36) e no
4.7)
Relatório de Sustentabilidade (pág 16)
Declarações de missão ou CEO refere que as mudanças CEO e CFO apresentam os resultados de 2008 e
climáticas são uma oportunidade, o os desafios que se colocaram desde 2007,
valor, códigos de conduta,
negócio é baseado em matéria prima descrevem a direcção estratégica da empresa e
princípios de renovável e que há uma procura dão ênfase à inovação em particular, que deve
sustentabilidade (indicador maior de madeira por parte da estar subjacente no espírito de todos os
4.8) industria de construção. A empresa empregados.
tem políticas e directrizes em várias Refere um conjunto de metas a atingirem em
áreas, nomeadamente, política 2008 e o respectivo ponto de situação. Entre
ambiental, directrizes para a compra outras medidas refere questões ambientais e
de madeira certificada e para a gestão de responsabilidade social. Introdução de
sustentada das florestas que detém, estratégias de sustentabilidade nas estratégias
políticas de igualdade de comerciais e ampliação do Código de Conduta
oportunidades e determinação dos e respectiva formação (com ferramentas de
níveis salariais e também uma política treinamento online) e monitorização. A
para o combate à corrupção. Quanto questão da sustentabilidade das florestas,
aos direitos humanos segue os protecção da biodiversidade e das populações
Princípios da United Nations Global indígenas em particular no Brasil.
Compact. Estes dados podem ser consultados no
Estes dados podem ser consultados Relatório Anual (pág 7-11) e no Relatório de
no Relatório de Sustentabilidade (pág Sustentabilidade (pág 20-24)
4-5, 16-19)
Fonte: Autor
Em resumo, ao procurarmos por informação que enriqueça o conhecimento sobre a
performance da empresa, encontramos muitos sinais positivos no que se refere aos
valores que poderemos considerar mais intangíveis, mas a informação encontrada,
embora verdadeira e certificada, aparece de uma forma não quantificada. Torna-se
assim difícil comparar as performances de diferentes empresas e sectores industriais.
Na avaliação sumária feita, encontramos algumas dificuldades, por exemplo, no caso
dos Códigos de Conduta não contemplam a existência de um Provedor de Ética48 ou de
qualquer outro mecanismo de denúncia49.
48
Para que os empregados possam fazer chegar em confidencialidade todas as reclamações que violem
o Código de Conduta. Muitas vezes esse Provedor é uma pessoa de reconhecida autoridade e já
reformada, para poder ter imparcialidade e independência.
49
Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág 275.
18

19. A questão que se nos coloca, então, prende-se com a possibilidade de podermos medir
a capacidade de inovação. De salientar a frase de Jouko Karvinen50 em relação à
Inovação, quando afirma que mais importante do que os indicadores clássicos dos
dispêndios em I&D “é necessário medir a inovação pelo seu resultado final, o custo ou
o benefício final para o cliente, resultante dessas inovações”.
Quais os parâmetros que devem ser considerados para mensurar a capacidade das
empresas em produzir e disseminar conhecimento? Em todos os relatórios, não
vislumbrámos até que ponto há um empenho e uma estratégia concertadas neste
sentido.
E, em termos de governança, como se mede a sua qualidade? Excepto no que se refere
aos ganhos da Administração os outros indicadores são qualitativos.
Há ainda muito a melhorar neste tipo de relatórios, em particular neste modelo do
GRI, algumas investigações indicam que “estão longe do ideal preconizado pelas linhas
de orientação GRI”51.
Os sistemas que utilizamos como exemplo, são, de certo modo, um “retrato” da
situação, contêm por vezes declarações de metas a atingir, mas não são propriamente
um sistema que permita “antecipar o futuro”. Precisaríamos de indicadores numéricos
com uma base de evolução histórica e comparativa com outras empresas e que
avaliassem também “a envolvente externa do sector de actuação da empresa”52. Se
isso for pelo menos parcialmente conseguido, será então eventualmente possível
obter uma correlação entre estes indicadores e a avaliação de performance económica
e financeira da empresa para se ter uma tendência quanto à sustentabilidade da
empresa, pese embora os vários factores de mudança continuamente existentes.
50
CEO da Stora Enso, cf. Anual Report 2008, pág 11.
51
Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 235.
52
Cf. Responsabilidade Social das Organizações, pág. 150.
19

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